Par Mathew Hazenberg, directeur, Accuracy
Vous pourriez probablement remplir une bibliothèque (ou un centre de données) avec tous les livres disponibles sur la gestion des risques liés aux projets.
Une grande partie de ce capital intellectuel se concentre sur la manière d'évaluer et de valoriser l'impact potentiel des risques sur un projet. Il y a beaucoup de réflexion sur, par exemple :
- Modélisation statistique pour déterminer le résultat le plus probable
- Analyser les données empiriques pour prédire l'avenir
- Cadres de structuration des risques en tant que dangers, événements, probabilités, impacts et contrôles
- Et maintenant, bien sûr, beaucoup de choses sur la façon dont l'IA va renforcer tout cela (ce qui, de toute évidence, sera le cas).
Mais pour moi, quelle que soit notre capacité à prévoir les risques, elle passe quelque peu à côté de l'essentiel - et c'est pourquoi tant d'organisations traitent l'évaluation des risques avec une mentalité de cases à cocher - parce qu'en soi, tous ces efforts n'ont pas vraiment d'impact sur la vie des gens. réduire risque.
Prévisions et contrôle
Qu'est-ce que la gestion des risques ? Pourquoi la faire ? Je la simplifierais en deux objectifs :
- Prévisions: Identifier les risques susceptibles d'affecter le projet, estimer leur impact et prévoir une provision raisonnable (coût et temps) pour les couvrir - dans l'espoir que les choses se passent comme prévu et qu'il n'y ait pas de mauvaises surprises.
- Contrôle: Mettre en place certaines actions pour atténuer les risques identifiés afin qu'ils n'affectent pas réellement le projet (ou du moins que leur impact soit réduit) et que nous obtenions les résultats escomptés.
J'ai travaillé avec de nombreuses organisations où l'aspect prévisionnel était prioritaire, mis en œuvre au moyen d'une série de concepts, d'outils et d'approches. Mais l'estimation de l'impact des risques est très complexe et de nombreuses organisations se trompent. Quelle est donc son utilité ?
Des modèles plus sophistiqués combinant la puissance analytique de l'IA avec des ensembles de données de plus en plus importants amélioreront sans aucun doute notre capacité à mieux prévoir, car les systèmes sont capables d'affiner les prévisions de risque pour des conditions spécifiques à un projet et de repérer des schémas que nous ne pouvons pas détecter. En prime, cela signifie que nous passerons moins de temps à identifier et à quantifier les risques, ce qui nous permettra de passer plus de temps à essayer de les éviter.
Éliminer les risques
Aussi importantes que soient les prévisions, c'est l'action d'atténuer les risques qui fait vraiment la différence - pour la réussite ou l'échec d'un projet et pour son résultat net. C'est là le cœur de la gestion de projet : éliminer les risques avant qu'ils ne fassent échouer un projet.
Pourtant, la mise en œuvre et le suivi des mesures d'atténuation sont souvent abordés comme un exercice de conformité. Quelques actions mal pensées sont inscrites à la hâte dans un registre des risques. Elles sont difficiles à suivre et ne sont généralement pas appliquées.
Si les chefs de projet se concentraient davantage sur l'atténuation des risques - en veillant à ce que les actions soient bien réfléchies, susceptibles d'être efficaces, clairement prises en charge, financées et correctement mises en œuvre - tous les efforts déployés en matière de prévision des risques seraient bien plus payants !
Quelles sont donc les meilleures pratiques que j'ai observées en matière de contrôle des risques ?
- L'examen des risques figure en tête de l'ordre du jour des réunions régulières d'examen des projets (ou au moins en deuxième position, après la sécurité), l'accent étant mis sur l'exposition aux risques et les mesures d'atténuation.
- Les examens de la passerelle des projets qui exigent des plans d'action crédibles pour l'atténuation des risques avant qu'un projet ne puisse être mis en œuvre.
- Systèmes de suivi de l'atténuation des risques, avec rappels automatiques, suivi des preuves et escalade des actions en retard.
- Un processus d'évaluation soutenant les investissements initiaux qui réduiront l'exposition aux risques avant qu'ils ne se produisent (par exemple, la location d'installations supplémentaires pour atténuer les pannes ou la réalisation d'un projet en plusieurs phases pour limiter les dépenses initiales).
- des systèmes de suivi des risques systémiques du portefeuille, afin que la direction puisse prendre des mesures transversales (comme investir dans une nouvelle chaîne de production hors site ou donner la priorité à un sous-traitant essentiel)
- Le modèle de l'arc-en-ciel des risques - prévu par l'ISO mais étonnamment peu utilisé - permet de se concentrer sur les mesures d'atténuation visant à prévenir les risques et à réduire les impacts lorsqu'ils surviennent.
- Déploiement systématique d'équipes de tigres dans des situations particulièrement risquées afin d'apporter un niveau de concentration et d'effort que l'équipe de projet "habituelle" a du mal à fournir.
Organiser une gestion efficace des risques
Même si les processus et les contrôles sont excellents, il est essentiel que la structure organisationnelle soutienne une gestion efficace des risques, étant donné que tous les projets reposent sur des équipes multiples qui travaillent bien ensemble.
Comme la plupart des projets impliquent une chaîne d'approvisionnement à plusieurs niveaux, il est important que les conditions contractuelles incitent les bonnes parties à investir dans la réduction des risques qu'elles contrôlent. Dans le cas de projets vastes et complexes, il peut être si difficile de répartir correctement les risques dès le départ qu'un accord de collaboration est souvent une meilleure option.
De plus, d'après mon expérience, la gestion des risques ne fonctionne pas bien lorsqu'elle est considérée comme relevant de la responsabilité du gestionnaire des risques. Le rôle du gestionnaire de risques est mieux adapté à la phase d'identification et d'évaluation - pour apporter une bonne technique - ainsi qu'à l'audit de la réévaluation permanente des risques, bien entendu. La propriété et l'atténuation des risques doivent être clairement confiées aux personnes qui disposent de tous les leviers nécessaires pour les contrôler (par exemple, les chefs de projet, les ingénieurs et les gestionnaires de contrats).
Résultat
La prévision des risques est difficile, mais elle est cruciale. La budgétisation d'une allocation appropriée de temps et de coûts pour couvrir les événements imprévus, qui se produiront inévitablement, est le seul moyen d'atténuer les dépassements. Il existe de nombreuses techniques pour y parvenir, des plus simples aux plus complexes.
Mais ce qui influe réellement sur les résultats du projet, c'est la manière dont les risques sont atténués, qu'il s'agisse d'éviter leur apparition ou de réduire leur impact. Les chefs de projet devraient s'attacher davantage à bien faire les choses, en s'appuyant sur une structure, des processus et des outils adaptés.
Plus important encore, les propriétaires, les promoteurs et les entrepreneurs doivent unir leurs forces pour y parvenir. Indépendamment de la répartition contractuelle des risques, tout le monde a intérêt à les atténuer correctement, mais cette tâche devient pratiquement impossible si les parties travaillent les unes contre les autres. La collaboration est sans conteste l'ingrédient le plus important pour réduire les risques !