Pourquoi les projets échouent-ils si souvent ? Il existe de nombreuses études et opinions à ce sujet. Nos propres recherches révèlent un large éventail de causes profondes, qui se répartissent toutes en deux catégories :
- Le projet a démarré sur une base irréaliste - avec des estimations optimistes ou de mauvaise qualité du coût et du délai d'exécution, voire des avantages escomptés.
- Le projet a souffert d'une perte de contrôle au cours de sa réalisation, où des inefficacités, des erreurs ou des décisions mal informées ont entraîné des retards et des dépassements de coûts.
Causes d'échec des projets
Les faits sont clairs : lancer un projet sur des bases saines est le moyen le plus efficace d'obtenir un résultat positif. Mais cette constatation n'est guère rassurante pour ceux qui dirigent des projets qui ont déjà dérapé. Heureusement, quelle que soit la manière dont le projet s'est retrouvé en difficulté, il existe cinq leviers clés que les chefs de projet peuvent utiliser pour redresser les projets. Chacun de ces leviers présente des inconvénients et des risques - il n'y a pas de "solution miracle" - mais ceux-ci doivent être mis en balance avec les avantages plus larges qu'il y a à remettre le projet sur les rails.
Accélérer / reséquencer les travaux
- Il s'agit généralement de déployer une combinaison de mesures pour tenter d'accélérer les travaux et de réduire les délais globaux du projet. Ces mesures peuvent inclure l'ouverture d'un plus grand nombre de postes de travail ou le passage au travail sept jours sur sept - si les règles et réglementations locales l'autorisent. Les défis logistiques, la capacité de gestion et l'impact sur la main-d'œuvre doivent cependant être soigneusement pris en compte.
- Ce levier est souvent le premier que l'équipe de projet active, mais c'est une erreur. L'accélération augmente inévitablement le profil de risque d'un projet, et l'impact que cela a sur le coût du projet est presque toujours largement sous-estimé.
Désoperculer / différer le champ d'application
- Cette option est beaucoup plus difficile à choisir, mais elle peut s'avérer très efficace pour garantir les délais ou le budget d'un projet. Examinez à nouveau l'analyse de rentabilité du projet. Quelles parties du projet peuvent être réalisées plus tard, voire abandonnées, avec un impact minimal sur l'utilisation et les performances du bien ?
- Normalement, cette méthode nécessite des négociations avec le maître d'ouvrage, l'opérateur et/ou l'utilisateur final, ce qui oblige les parties prenantes à collaborer pour résoudre le problème dans un esprit "gagnant-gagnant".
- Les maîtres d'ouvrage doivent être conscients que le projet peut finalement coûter plus cher dans l'ensemble en raison de la nécessité de travaux temporaires, de la remobilisation, de la prolongation des travaux préliminaires, de l'inefficacité du travail une fois que le site est opérationnel, etc. Bien entendu, ces considérations doivent être mises en balance avec les avantages stratégiques et économiques d'un report de la portée du projet et de l'ouverture de certaines parties du projet dans les délais prévus.
Améliorer les flux de trésorerie tout au long de la chaîne d'approvisionnement
- Les liquidités constituent l'élément vital du projet, circulant à travers la chaîne d'approvisionnement et permettant aux matériaux, à l'équipement et à la main-d'œuvre d'arriver sur le site. Le rythme et la prévisibilité avec lesquels les liquidités circulent dans la chaîne d'approvisionnement peuvent avoir un impact considérable sur les délais de livraison.
- Transférer des liquidités aux fournisseurs plus rapidement et plus fréquemment permet de placer le projet "en premier dans la file d'attente" lorsqu'il s'agit de traiter avec eux. Cela permet de maintenir les équipes et les équipements sur le site, de minimiser les délais d'approvisionnement en matériaux et d'éviter que les fournisseurs ne retardent l'avancement des travaux pour gérer leur propre trésorerie.
- Malheureusement, trop souvent, c'est l'inverse qui se produit : les paiements sont retenus pour tenter de contraindre les fournisseurs à travailler plus dur ou plus vite. Cela ne fonctionne presque jamais.
Renégocier les accords commerciaux
- Souvent, lorsque l'une des parties se trouve dans l'impasse, elle ralentit ou même interrompt sa contribution au projet, que ce soit en raison de l'indécision de la direction, de l'aversion pour le risque ou de la perte de priorité du projet.
- Lorsque cela se produit, les autres parties doivent penser "gagnant/gagnant" - s'asseoir à la table des négociations pour explorer les moyens d'atténuer la douleur de la victime, dans l'intérêt général du projet. Par exemple, un promoteur peut proposer à un entrepreneur une augmentation du budget en échange d'une livraison plus rapide.
- Cela nécessite un état d'esprit mature, collaboratif et stratégique de la part de toutes les parties concernées. Il est essentiel de résoudre rapidement les réclamations et les variations en suspens afin de se concentrer à nouveau sur la livraison. Dans le cas contraire, les chefs de projet risquent d'être distraits par les demandes de mises à jour sur ces questions, ce qui peut également bloquer les investissements dans les mesures d'accélération.
Améliorer la qualité et faire les choses correctement du premier coup
- Il s'agit d'un défi particulier lorsque les projets impliquent des conceptions ou des méthodologies innovantes, ce qui devient de plus en plus courant car les propriétaires s'efforcent d'obtenir de meilleures performances en matière de durabilité, des conceptions remarquables et un impact minimal sur l'environnement local.
- Les équipes de projet doivent se concentrer sur deux points :
- Cessez de commettre les mêmes erreurs - entreprenez une analyse méthodique des causes profondes pour comprendre ce qui est à l'origine des problèmes, et identifiez et mettez en œuvre des solutions efficaces.
- Planifiez rigoureusement les activités à fort enjeu - effectuez une planification détaillée et des répétitions pour les opérations complexes et critiques sur le site, en particulier celles qui impliquent une certaine nouveauté, afin de vous assurer que tout le monde comprend son rôle et que tous les risques ont été identifiés et atténués.
Bien entendu, le choix du levier dépend de l'origine du problème. Et chacun s'accompagne d'un compromis, qu'il s'agisse du coût du projet, des délais, de la qualité ou des avantages.
Dans tous les cas, pour redresser les performances d'un projet, les responsables doivent renforcer la gestion et les contrôles. D'après notre expérience, les chefs de projet peuvent prendre quatre mesures pratiques essentielles pour remettre un projet sur les rails :
- Constituez une équipe de tigres, en rassemblant les meilleures personnes de l'ensemble de l'entreprise pour qu'elles apportent leur dynamisme, leur expertise et de nouvelles perspectives. Le cas échéant, cette équipe devrait également inclure des clients ou des fournisseurs.
- Établissez un plan de redressement sur 100 jours, avec des activités mesurables chaque jour et des objectifs clairs ou des jalons chaque semaine, afin d'apporter clarté, concentration et rythme.
- Regrouper les équipes de gestion du client, de l'entrepreneur et de la chaîne d'approvisionnement afin de stimuler la collaboration et d'accélérer considérablement la prise de décision et la résolution des problèmes.
- Accélérez le rythme de la gestion, avec des réunions quotidiennes pour faire avancer les choses et éliminer les obstacles en veillant à ce que les décideurs soient rapidement bien informés.
Avant tout, il est essentiel d'agir rapidement. Trop souvent, les équipes de projet perdent un temps précieux à nier la situation, espérant que les performances du projet se rétabliront avec quelques petits ajustements ici et là. Or, le plus souvent, les projets s'écartent encore plus de leur trajectoire s'ils ne sont pas rapidement maîtrisés. Prendre des mesures bien informées, audacieuses et décisives le plus tôt possible offre les meilleures chances de succès.
Par Mathew Hazenberg, directeur, Accuracy