La banque de détail est un secteur qui devrait connaître une forte croissance. son taux de transformation s'accélère dans les prochaines années. Les 10 dernières années ont vu notamment les modes de distribution évoluer vers plus de digitalisation, sans pour autant remettre en cause le modèle physique. Dans les 10 ans à venir, dans un monde où la technologie permettra progressivement de répondre à des besoins importants via des plateformes, l'approvisionnement, la distribution et les solutions technologiques doivent tous évoluer.
1. LES TRANSFORMATIONS À L'ŒUVRE
Il n'est pas utile de s'attarder sur le contexte dans lequel la banque de détail évolue depuis plusieurs années ; il suffit de dire qu'il y a trois défis principaux :
des taux ultra-bas, une réglementation qui s'est considérablement durcie depuis 2008 et l'arrivée de nouveaux acteurs.
Au-delà de ce contexte, le secteur connaît des changements technologiques majeurs. Le premier de ces changements concerne les données. L'open banking désigne une tendance de fond qui pousse les systèmes d'information bancaires à s'ouvrir et à partager les données des clients (identité, historique des transactions, etc.). Un nouvel écosystème bancaire ouvert se met progressivement en place, dans lequel de multiples acteurs (banques, organismes de paiement, éditeurs de technologies, etc.) partagent des données et intègrent les services des autres dans leurs propres interfaces, ce qui permet de proposer de nouveaux services et de créer de nouveaux outils.
Un autre développement majeur est la banque en tant que service (BaaS). Historiquement, la banque de détail était un secteur à coûts fixes. L'ouverture des données, le passage au cloud et l'API-sation des systèmes bancaires ont rendu redondants les modèles de production fermés et verticalement intégrés. Chacun des éléments constitutifs de la production des services financiers peut désormais être proposé en tant que service. Cette transformation entraîne le passage d'un modèle économique à coûts fixes à un modèle à coûts variables. En externalisant leur système bancaire, les challengers numériques peuvent lancer leurs activités à moindre coût et dans des délais plus courts.
Enfin, le secteur ne peut totalement échapper au phénomène des super-apps, qui modifient progressivement les usages en agrégeant des services pour des besoins très divergents. Cette évolution risque de rendre peu à peu obsolète la manière de servir les clients et nécessite probablement le développement de ce que l'on pourrait appeler des "super-apps". La finance intégrée.
2. L'AVENIR DES ACTEURS TRADITIONNELS
Les banques traditionnelles ont généralement résisté aux vents dominants mentionnés ci-dessus. Au cours des dix dernières années, leurs revenus ne se sont pas effondrés, même si leur croissance s'est avérée quelque peu modérée.
Les acteurs traditionnels disposent encore d'un certain nombre d'atouts. Tout d'abord, les banques historiques disposent de gammes de produits complètes, qui couvrent bien sûr la banque au quotidien (compte, carte, packages, etc.), mais aussi la partie bilancielle, avec des produits de crédit et d'épargne. Classer les systèmes d'information des grandes banques parmi leurs points forts peut sembler peu conventionnel. Et pourtant, ces grands systèmes, bien qu'ils ne soient pas agiles, sont souvent très robustes, et ont permis de réduire l'écart technologique avec les néobanques. Enfin, les acteurs traditionnels sont financièrement puissants et capables d'investir pour accélérer un plan technologique lorsque cela est nécessaire.
Naturellement, ces joueurs ont des faiblesses, dont la principale est l'expérience client. Toutefois, ce point ne concerne pas l'écart avec les néobanques, qui a le plus souvent été comblé, mais l'écart avec les acteurs purement technologiques par exemple. Au regard de la tendance à la convergence des besoins, cette faiblesse peut représenter un certain handicap pour le secteur financier dans son ensemble. Une autre faiblesse est liée à la faible marge de manœuvre de ces acteurs en termes de réduction des effectifs ou du nombre d'agences, si la mise en œuvre d'un programme massif de réduction des coûts s'avérait nécessaire.
Ces acteurs déploient ou devront déployer différents types de stratégies. Il y a d'abord les actions financières, qu'il s'agisse de concentration ou de restructuration. La concentration vise à céder toutes les activités en dehors des principaux marchés de la banque afin d'être le plus important possible sur les marchés domestiques. La restructuration, en Espagne en particulier mais aussi en France avec le regroupement des activités de la SG et de la CDN, vise à réduire le seuil de rentabilité.
Les banques doivent également prendre d'autres mesures. En termes d'informatique, il y aura un moment, dans un avenir pas trop lointain, où le manque d'agilité des systèmes historiques ne sera plus compensé par leur robustesse. Les évolutions vont s'accélérer et la rapidité des évolutions va devenir un élément clé.
Enfin, les acteurs traditionnels devront repenser leurs modèles de distribution à la lumière de la technologie numérique et de la convergence du service des grands types de besoins, ce qui permettra la finance embarquée. L'idée de la finance embarquée est d'intégrer la souscription de produits financiers directement dans le parcours de consommation ou d'achat du client. Le service financier devient ainsi disponible de manière contextuelle et numérique.
3. L'AVENIR DES NÉOBANQUES
Les néobanques se sont développées par vagues successives depuis plus de 20 ans, et la dernière vague a vu naître des acteurs se développant rapidement et acquérant des millions de clients. Elles sont capables de lever des fonds colossaux sur la promesse d'un mouvement massif de clients vers leur modèle.
Le principal atout des néobanques est leur technologie. Partis de zéro en termes d'informatique, ils ont pu compter sur BaaS pour développer exactement ce dont ils ont besoin, tout en bénéficiant d'un bon niveau de service à la clientèle.
De plus, ces acteurs ciblent généralement des segments précis ; ils disposent ainsi d'une offre et d'un parcours client parfaitement adaptés, ce qui est plus difficile pour les banques généralistes.
Leurs faiblesses sont souvent le corollaire de leurs forces.
Oui, leur offre limitée permet de mieux répondre à certains besoins spécifiques, mais dans un monde où la technologie permet l'émergence de plateformes multiservices, ne répondre qu'à une partie des besoins en services financiers d'un client n'est pas nécessairement une bonne idée. Cela place les néobanques à la périphérie d'un secteur d'activité qui lui-même n'est pas le mieux placé dans la tendance à la convergence des besoins. Mais si les offres des néobanques sont limitées, ce n'est pas nécessairement par choix.
Le développement de produits de crédit et d'épargne, domaines le plus souvent absents des néobanques, nécessiterait de leur part un changement de taille en termes de contrôle et de consommation de capital notamment. Enfin, la conséquence de cette offre limitée est leur l'incapacité à capter massivement les clients les plus rentables de la banque de détail : le client qui possède plusieurs comptes. Cela explique la faiblesse de leurs revenus, qui plafonnent à 20 euros par client.
Cela ne condamne pas nécessairement l'avenir de la néobanque. Tout d'abord, il est nécessaire de faire une distinction entre les pays en fonction de la disponibilité des services bancaires. Dans les pays à faible niveau d'accessibilité bancaire, les néobanques ont une voie ouverte devant elles, comme Nubank au Brésil (40 millions de clients). Dans les pays où le niveau d'accessibilité bancaire est élevé, la situation est différente. Le faible niveau de revenus et la tendance à la convergence des besoins majeurs obligeront les néobanques à faire des choix : elles peuvent étendre d'urgence leur offre aux produits de bilan, comme semble le faire Revolut ; elles peuvent décider de sauter l'étape du bilan et de se concentrer sur les produits d'assurance. élargir leur offre directement à d'autres régions, comme le fait Tinkoff en Russie ; ou elles peuvent se laisser racheter par un acteur traditionnel qui s'intéresse à elles d'un point de vue technologique - mais elles ne devraient pas attendre trop longtemps pour le faire.
Le secteur de la banque de détail est plus que jamais sous l'influence de transformations majeures. Elles peuvent être d'origine interne, comme celles qui touchent aux données et au BaaS, ou d'origine externe, comme le développement de plateformes répondant à des besoins importants, initialement motivés par le désir de simplification des consommateurs. Dans ce contexte, les acteurs traditionnels doivent aborder deux sujets majeurs : la finance embarquée, d'une part, et potentiellement le basculement vers des systèmes résolument plus agiles pour rester compétitifs, d'autre part. Quant aux néobanques, leur offre doit être étendue aux produits de bilan de toute urgence, au risque de perdre un peu d'agilité, ou pour couvrir d'autres besoins.
Mais le secteur financier dans son ensemble devrait probablement chercher à simplifier considérablement la consommation de ses services, Il n'y a pas de différence entre les acteurs financiers et les acteurs non financiers qui ont déjà entrepris cette transformation.
David Chollet - Associé - Accuracy
Nicolas Darbo - Associé - Accuracy
Amaury Pouradier Duteil - Associé - Précision
Accuracy Talks Straight #4 - Regards sur l'industrie