Les grands projets de construction et d’infrastructure se caractérisent depuis longtemps par un écart persistant entre les prévisions et la réalité. Qu’il s’agisse de la zone géographique ou du type de projet, les dépassements de coûts et de délais sont la règle plutôt que l’exception, atteignant souvent 30% à 50%, voire bien plus dans le cas de mégaprojets. Dans de nombreux cas, une augmentation des coûts de seulement 20% suffit amplement à réduire les rendements attendus d’un projet, et de tels dépassements ne sont pas rares en dehors des projets les plus simples.
Au cours des dernières années, les projets ont été de plus en plus exposés à des perturbations qui échappent aux schémas traditionnels de risque. En l'espace de quelques semaines, les chaînes d'approvisionnement peuvent être bouleversées, la logistique peut s'enliser et les coûts des intrants peuvent connaître des fluctuations spectaculaires. Le récent conflit au Moyen-Orient illustre bien cette situation. Selon une enquête menée par MEED, dans le mois qui a suivi le début du conflit, 36% des projets menés aux Émirats arabes unis ont signalé des retards logistiques que presque personne n’avait prévus. Ailleurs, les projets subissent des hausses à deux chiffres des coûts des matériaux, parallèlement à des augmentations encore plus marquées du prix du diesel, nécessaire au fonctionnement des installations sur site. Dans certains cas, ces hausses soudaines des coûts ont suffi à compromettre la rentabilité déjà fragile d’un projet, entraînant des reports, des annulations et des résiliations de contrats. Mais le conflit avec l’Iran n’est pas le seul exemple : le conflit en Ukraine a fortement fait grimper les coûts des projets européens en 2022, les prix de l’acier jouant un rôle majeur ; et, en dehors des conflits armés, les récentes mesures imprévisibles prises par les États-Unis en matière de politique commerciale ont entraîné à la fois des hausses des prix des matériaux et des interruptions d’approvisionnement dans de nombreuses régions du monde.
Ces perturbations ont un point commun : elles découlent d’événements dont le moment, l’ampleur et les mécanismes de propagation sont difficiles à anticiper et encore plus difficiles à quantifier. Par conséquent, elles remettent en cause les fondements mêmes sur lesquels reposent les prévisions de projet. Les modèles de risque traditionnels reposent sur la capacité à identifier les événements potentiels, à leur attribuer une probabilité et à estimer leur impact. Lorsqu’ils sont confrontés à des perturbations qui ne s’inscrivent pas dans ces paramètres, ces modèles perdent leur capacité prédictive.
Cela soulève une question cruciale pour les chefs de projet : comment prendre des décisions lorsque les risques les plus importants ne peuvent pas être modélisés de manière fiable à l'aide des approches conventionnelles ?
Face à l'instabilité que connaît le monde depuis 2025, les chefs de projet doivent redoubler d'efforts pour comprendre et gérer l'incertitude. La modélisation de scénarios – qui renverse l'approche traditionnelle de la compréhension des risques liés aux projets – est une technique sous-utilisée qui peut aider les dirigeants à mieux anticiper l'avenir.
L'approche classique pour appréhender les risques liés à un projet
Ces dernières années, de nombreux outils ont fait leur apparition sur le marché, qui s'appuient sur des modèles de modélisation des risques de plus en plus sophistiqués. Certains s'appuient sur de vastes bases de données contenant des informations historiques sur les projets, d'autres utilisent l'intelligence artificielle pour analyser le profil de risque d'un projet et prédire la survenue des risques ainsi que leurs impacts. Mais compte tenu de l'ampleur des incertitudes qui nous entourent, même cette approche a ses limites. Une approche différente et complémentaire est nécessaire lorsqu'on aborde des questions telles que :
Quand et comment ce conflit prendra-t-il fin : en apportant de la clarté pour l'avenir, ou en engendrant une incertitude toujours plus grande ?
Quelles en seront les répercussions sur le commerce mondial de l'énergie, la demande, les prix et les taux d'intérêt ?
Quel est l'impact de tout cela sur mes projets en termes de retards, d'augmentation des coûts des matériaux et des équipements, de coûts de carburant, de baisse de la demande, etc. ?
La modélisation classique des risques de projet s'avère efficace lorsqu'il s'agit de prévoir une fourchette normale de résultats en cas de survenue d'un ensemble prévisible d'événements à risque. Les méthodes consistent généralement à s'appuyer sur des données historiques et l'expérience acquise pour identifier les dizaines de problèmes qui surviennent habituellement dans des projets similaires, ainsi que leur impact sur les délais et les coûts de réalisation. Avec un échantillon de données sur les risques suffisamment large et une caractérisation précise du projet en question, de bons modèles de risques peuvent générer une estimation probabiliste raisonnable de la moyenne pour n’importe quel projet. En général, cela suffit pour éclairer la prise de décision au quotidien des développeurs, des entrepreneurs et des gestionnaires d’actifs.
Mais ce à quoi nous assistons aujourd’hui n’est ni normal ni prévisible. Les répercussions – potentiellement majeures – que subiront les projets résultent de décisions géopolitiques cruciales, qui déterminent à leur tour l’ampleur et le moment de tout impact sur les coûts et les calendriers des projets. Cependant, si nous commençons à intégrer ces événements dans nos modèles de risque traditionnels, cette approche s’avère insuffisante. Comment une équipe de professionnels de la gestion de projet peut-elle estimer les risques d’une hausse des droits de douane sur l’acier ? Quelle marge de sécurité faut-il prévoir pour une interruption de trois mois dans l’approvisionnement en panneaux de façade ? En raison de ses limites, lorsque nous intégrons ces considérations dans notre modèle traditionnel de gestion des risques de projet, celui-ci perd considérablement en précision et le projet commence à devenir inabordable.
Comment les organisations peuvent-elles donc améliorer leur prise de décision en situation d'incertitude ?
Les organisations les mieux armées pour faire face à une incertitude accrue ont généralement un point commun : elles ont choisi de compléter la modélisation traditionnelle des risques par une approche fondée sur des scénarios. Bien que les pratiques varient d'une organisation à l'autre, plusieurs thèmes récurrents se dégagent :
1. Choix du scénario
La première étape consiste à définir les paramètres correspondant aux scénarios “ le plus défavorable ” et “ le plus favorable ” à prendre en compte. Le simple fait de suivre ce processus apporte en soi une valeur considérable : Les grandes entreprises ont recours à la sélection de scénarios pour aligner leurs hypothèses de risque sur leurs priorités stratégiques et leur appétit pour le risque. Définir un “ scénario catastrophe ” n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît. Si l’on n’y prend pas garde, cela peut conduire à des mesures d’atténuation excessivement contraignantes ou coûteuses. Dans un contexte marqué par d’importantes incertitudes géopolitiques comme celui que nous connaissons aujourd’hui, tout l’art consiste à interpréter l’éventail des avis ou analyses qualifiés disponibles afin de parvenir à une estimation raisonnable de ce à quoi ressemble le “ scénario catastrophe plausible ”. Une approche consistant à “ analyser les analyses ” peut s’avérer utile : il s’agit d’appliquer des modèles statistiques pour déterminer les niveaux de confiance associés à différents scénarios, sur la base desquels les dirigeants peuvent décider jusqu’où ils sont prêts à aller pour atténuer les risques.
2. Approche au niveau du portefeuille
Compte tenu de la nature véritablement “ mondiale ” des événements envisagés, de nombreuses organisations vont de plus en plus au-delà des projets individuels et évaluent les risques au niveau du portefeuille. Une interruption de l’approvisionnement en structures métalliques, par exemple, est susceptible d’affecter tous les projets d’une organisation, peut-être à des degrés divers. Aborder ces risques de cette manière permet d’avoir une vision plus large des impacts et de leurs corrélations – tant directes qu’indirectes –, mais surtout, cela signifie que des mesures d’atténuation peuvent être mises en œuvre au niveau organisationnel. Nous pouvons évaluer comment cette même interruption de l’approvisionnement en structures métalliques affectera les coûts de l’ensemble des projets, financer la constitution de stocks au niveau de l’entreprise et, si le risque se concrétise, déterminer quels projets doivent être prioritaires afin de limiter les retards globaux. Les organisations bénéficient ainsi d’une meilleure atténuation des risques pour un investissement moindre.
3. Tests de résistance
Renverser la question – en passant de “ quel est l’impact du pire scénario ” à “ quelle doit être la gravité de l’événement pour anéantir nos projets ” – constitue un exercice utile pour éclairer les décisions stratégiques, telles que le choix des marchés à remporter, le moment de suspendre les opérations sur site ou celui de solliciter une prolongation de crédit. Une hausse générale des coûts des carburants et des matériaux peut s’avérer gérable pour un projet, tandis qu’un autre pourrait devenir déficitaire. En sachant à l’avance où se situe ce point de basculement, et en adoptant une perspective à l’échelle de l’ensemble du portefeuille, les dirigeants peuvent prendre des décisions plus rapidement et de manière proactive.
4. Arbres de décision
L'élaboration de plans d'action préétablis, prêts à être mis en œuvre en cas de déclencheurs spécifiques (tels que le franchissement d'un certain seuil par les prix des matières premières ou les délais de livraison), vous permet d'agir rapidement et objectivement le moment venu, si la situation venait à se détériorer. L'analyse prospective est désormais une nécessité permanente, car les hypothèses sous-jacentes aux modèles doivent être régulièrement mises à jour.
5. Répercussions plus larges
Il est d'autant plus important de ne pas se limiter à l'évaluation des répercussions en termes de temps et de coûts lorsqu'on examine des scénarios à l'échelle du portefeuille. Les répercussions sur la réputation, le personnel et la chaîne d'approvisionnement entrent toutes en jeu lorsqu'un événement affecte l'ensemble des projets de votre organisation.
Dans l'ensemble, et surtout, la modélisation des impacts de scénarios spécifiques sur chaque projet et sur l'ensemble de votre portefeuille offre une approche différente pour budgétiser le coût de l'atténuation de ces risques. Au niveau d'un projet, de nombreuses options peuvent sembler difficiles à justifier, voire ne pas être envisagées, mais lorsqu'on les agrège à l'échelle de l'entreprise, l'investissement dans certaines mesures d'atténuation peut s'avérer économiquement rationnel. L'acquisition d'équipements par achat plutôt que par location en est un exemple, le stockage de matériaux essentiels en est un autre. D’un point de vue plus structurel, l’augmentation du fonds de roulement et d’autres facilités de crédit n’est généralement envisageable qu’au niveau organisationnel.
Conclusion
De nombreuses entreprises du secteur de la construction et des infrastructures ont traditionnellement abordé les risques liés aux projets selon une approche ascendante, en se concentrant sur les risques et les conséquences individuels. Mais dans le monde instable d’aujourd’hui, il apparaît clairement que les organisations qui recourent à la modélisation de scénarios sont mieux armées pour faire face à des changements mondiaux imprévus. Cette pratique est désormais essentielle pour aider les entreprises à comprendre les risques majeurs et à y faire face. La question qui se pose désormais aux chefs de projet n’est plus de savoir si la prochaine perturbation va se produire, mais si leur organisation sera prête à y faire face lorsqu’elle se produira.
Mathew Hazenberg – Directeur, Accuracy
Modélisation de scénarios – prévision des résultats d'un projet en période de grande incertitude