En 2026, il est évident que le monde évolue à une vitesse extraordinaire. Pandémies, guerres, intelligence artificielle et automatisation transforment les économies et les sociétés. Nos enfants vivront probablement dans un environnement très différent du nôtre. On pourrait s’attendre à ce que le secteur du bâtiment, qui constitue l’ossature physique de ce monde, évolue tout aussi rapidement.
Pourtant, quand on observe la manière dont les marchés de travaux sont encore attribués, la fréquence à laquelle ils donnent lieu à des litiges et à quel point la jurisprudence actuelle ressemble à celle d’il y a plusieurs décennies, En conclusion, notre secteur est à la traîne.Le risque continue d'être répercuté en aval de la chaîne d'approvisionnement, la concurrence sur les prix reste prépondérante et La fragmentation persiste.
Alors, pourquoi ne faisons-nous pas preuve d'innovation et ne transformons-nous pas notre secteur ? Si nous voulons obtenir des résultats différents, nous devons repenser l'architecture même de la mise à disposition : en commençant par une stratégie client claire, suivie de processus d’approvisionnement qui privilégient la valeur plutôt que le prix, de contrats qui favorisent l’intégration plutôt que la fragmentation, et de pratiques de gestion qui encouragent les comportements collaboratifs au sein de l’écosystème du projet, en reconnaissant que seule une prise de décision intégrée peut permettre à la fois des gains de productivité et une réduction significative des émissions de carbone.
Alors, quel est le problème dans le secteur du bâtiment ?
Des analyses récentes du secteur suggèrent que la stagnation préoccupante de la productivité dans le secteur de la construction, observée depuis plus d’une décennie, risque de se poursuivre à moins que celui-ci ne repense en profondeur son mode de fonctionnement. Cette stagnation n’est pas le fruit du hasard. Elle reflète des caractéristiques structurelles profondes du secteur, notamment la fragmentation et les approches conflictuelles en matière de contrats et de projets, mais aussi le transfert limité des enseignements tirés d'un projet à l'autre. Résultats de recherche du King's College de Londres montrent que les clients, les concepteurs, les entrepreneurs et les sous-traitants travaillent en silos, ne se réunissant souvent qu’une fois que le projet a déjà été façonné par la concurrence sur les prix plutôt que par une stratégie.¹ La collaboration précoce, au moment où les décisions relatives à la répartition des risques, au déroulement des opérations et à l’innovation revêtent le plus d’importance, est limitée.
La collaboration peut-elle sauver le secteur ?
Si la fragmentation, la concurrence axée sur les prix les plus bas et le transfert défensif des risques sont caractéristiques structurelles du système actuel, alors la question se pose naturellement : la collaboration peut-elle offrir plus qu’une simple rhétorique ? Peut-elle proposer une architecture institutionnelle différente pour la mise en œuvre ? C’est précisément pour remédier à ces faiblesses structurelles que le Le Royaume-Uni a commencé à repenser ses procédures de passation de marchés. Tout a commencé avec des rapports commandés et publiés dès les années 1990 les rapports Latham et Egan étant les plus connus, mais cela apparaît aujourd'hui de plus en plus clairement, après la publication de le guide pratique du bâtiment.² Le « Playbook » préconise de s'éloigner des modèles d'appels d'offres concurrentiels pour favoriser des relations à long terme, axées sur les résultats, qui concilient les intérêts commerciaux et favorisent l'innovation. Il contient 14 recommandations notamment la promotion de partenariats à long terme et de modèles de collaboration, et est obligatoire au niveau « se conformer ou s'expliquer » base. Un document similaire existe pour le secteur privé, intitulé « Confiance et productivité : le guide du secteur privé de la construction » et publié en novembre 2022. En complément de ce guide, le rapport de 2021 intitulé « Constructing the Gold Standard Frameworks », commandé par le Cabinet Office britannique et rédigé par le professeur David Mosey, renforce le principe selon lequel les relations à long terme entre les maîtres d’ouvrage et les fournisseurs sont essentielles pour obtenir une meilleure valeur ajoutée et une plus grande durabilité dans les résultats du secteur de la construction.
Pris dans leur ensemble, ces instruments politiques indiquent que que le gouvernement britannique a progressivement changé d'orientation d'un modèle dans lequel le rapport qualité-prix dans le secteur de la construction repose sur la concurrence, à un modèle fondé sur la collaboration et les partenariats à long terme.
Comment fonctionnent les contrats collaboratifs ?
Il est généralement admis que les contrats peuvent créer et entretenir un esprit de collaboration dans le cadre d'un projet de construction, et c'est précisément pour cette raison que les contrats de construction collaboratifs font l'objet d'une attention croissante.
Il n'existe pas de définition universellement admise des contrats de partenariat, d'alliance ou de collaboration, mais les spécialistes se réfèrent souvent aux caractéristiques identifiées par Latham. Il a recommandé qu'un contrat de collaboration comporte au moins les éléments suivants :
- Fonctions d'équité, de travail d'équipe, de coopération mutuelle et de motivation financière partagée
- Clairement défini les rôles et les missions dans un document entièrement intégré
- Contrat qui convient à tous les projets et à tous les modes de passation de marchés
- Rédaction dans un langage simple
- Répartition convenue des risques liés à chaque projet, dont les coûts liés aux modifications sont estimés à l'avance
- Flexibilité en ce qui concerne les paiements au titre des droits au paiement clairement établis
- Mesures incitatives pour des performances exceptionnelles
- Mécanismes afin de prévenir les conflits et de permettre un règlement rapide des litiges.
Ce type de contrats a parfois été qualifié de « contrats relationnels ».
Il s'agit d'un concept inventé par les professeurs américains Macneil et Macaulay. Macneil a expliqué que, tandis que les transactions ponctuelles reposent sur l'accord explicite initial entre les parties, les accords plus complexes et à long terme exigent coopération et souplesse.
Il existe actuellement de nombreux contrats types qui promettent et mettre cela en œuvre grâce au PPC2000, au contrat « NEC4 Alliance » et au FAC-1 ; quelques exemples ainsi qu’un formulaire collaboratif de la FIDIC, qui sera publié prochainement, en constituent un autre.
Mais les contrats à eux seuls ne suffiront pas à induire un changement systémique. Les clauses contractuelles doivent être complétées par des techniques et des stratégies qui partent de la stratégie du client et débouchent sur des indicateurs clés de performance (KPI) cohérents et des incitations contractuelles ; en d’autres termes, Nous devons considérer le travail collaboratif comme un système et non comme une simple succession d’obligations contractuelles.
Le travail collaboratif a été défini comme “ une approche de gestion structurée visant à faciliter le travail d’équipe au-delà des frontières contractuelles ”.³ Il favorise les interactions entre les différents membres de l’équipe, et la qualité de ces interactions est l’un des facteurs déterminants pour garantir la réussite du projet.⁴
Une collaboration peut être mise en place et maintenue grâce à des systèmes de passation de marchés et de gestion des contrats qui intègrent les principes suivants :
- Stratégie – définir les objectifs du client et déterminer comment les consultants, les prestataires et les spécialistes peuvent y répondre en s'appuyant sur les retours d'expérience
- Adhésion – identifier les entreprises qui devront être associées au projet afin de garantir que toutes les compétences nécessaires soient développées et disponibles
- Capitaux propres – veiller à ce que chacun soit rémunéré pour son travail sur la base de prix et de bénéfices équitables
- Intégration – améliorer la collaboration entre les entreprises concernées en misant sur la coopération et en renforçant la confiance
- Tests de performance – définir des objectifs quantifiables qui permettent une amélioration continue des performances d'un projet à l'autre
- Processus de projet – établir des normes et des procédures qui reflètent les meilleures pratiques en matière d'ingénierie des procédés
- Retour d'information – tirer les enseignements des projets afin d'orienter l'élaboration de la stratégie.⁵
Dans cette approche, les contrats jouent un rôle important, mais elles doivent intégrer et soutenir d'autres techniques telles que la participation précoce des entrepreneurs (ECI), la participation précoce de la chaîne d'approvisionnement (ESI) et les accords-cadres (FA), dans le cadre desquels la demande est regroupée et les enseignements tirés sont partagés. L’ECI, par exemple, offre au maître d’ouvrage la possibilité d’obtenir des informations raisonnables sur les prix et le calendrier au fur et à mesure de l’élaboration de la conception et implique une approche en deux étapes aux contrats relevant de la phase 1, qui comprend la conception et la planification des travaux, et de la phase 2, qui correspond à la période de conception détaillée et de construction.
Apporter dès aujourd’hui les changements nécessaires pour demain
Il apparaît donc clairement qu'une approche globale est nécessaire pour résoudre ces problèmes systémiques.
Nous avons baptisé cette approche les « 4I » de l'approvisionnement, un concept qui fait référence à la nécessité de (i) une intention claire de la part des clients et des bailleurs de fonds quant au type de valeur ajoutée qu'ils entendent obtenir, (ii) Informations relatives à un processus de passation de marchés adéquat, axé sur l'échange d'informations entre le client, les prestataires et la chaîne d'approvisionnement, et inversement, (iii) Intégration grâce à des contrats de collaboration adaptés et à des mécanismes clairs de prise de décision conjointe et (iv) Mise en place de mesures incitatives par le biais de techniques de gestion des contrats qui aident les équipes à atteindre leurs objectifs communs et favorisent le partage des enseignements tirés. L'avenir du droit de la construction devrait s'accompagner d'une évolution vers des contrats davantage axés sur la collaboration tant au niveau du projet qu’au niveau de l’infrastructure, mais cela devrait également inclure une refonte du système avec clients, consultants et législateurs tous s'accordant sur la nécessité de modifier nos contrats, nos méthodes d'approvisionnement et la manière dont nous percevons les choses, communiquons et collaborons les uns avec les autres.
LES 4 « I » DE L'ACHAT
1) Intention
Des précisions de la part des clients et des bailleurs de fonds quant à la valeur ajoutée et aux résultats qu’ils souhaitent obtenir.
2) Informations
Un échange d'informations structuré et réciproque tout au long du processus de passation de marchés.
3) Intégration
Des contrats collaboratifs et des mécanismes de gouvernance permettant une harmonisation des rôles et une prise de décision conjointe.
4) Mesures d'incitation
Des structures commerciales et de gestion qui favorisent la poursuite d'objectifs communs et l'amélioration continue.
[1] Livre blanc rédigé par le Centre of Construction Law and Dispute Resolution du King’s College de Londres, en partenariat avec le Centre for Digitally Built Britain et l’université de Cambridge, sur les stratégies de passation de marchés visant à encourager la réalisation collaborative afin d’optimiser les résultats sur l’ensemble du cycle de vie. https://www.cdbb. cam.ac.uk/news/press-release-supporting-industry-realise-benefits-collaborative-approach-procurement
[2] https://www.gov.uk/government/publications/the-construction-playbook
[3] NEDO (1975), section 3.1, p. 25. Le rapport de la NEDO a ensuite mis en avant en particulier “ le rôle du client dans la définition de ses propres objectifs, ainsi que dans l’élaboration d’un cahier des charges approprié pour le projet et la mise en place de modalités de rapport et de lignes de communication claires lui permettant de suivre de manière adéquate l’avancement global du projet tout au long des phases de conception et de construction ” NEDO (1975), 1975, section 3.1, p. 25
[4] Peter B. Smith, Michael Harris Bond et Çiğdem Kağitçibaşi, Comprendre la psychologie sociale à travers les cultures : vivre et travailler dans un monde en mutation (Sage Publications, 2006), p. 144.
[5] John Bennett et Sarah Jayes, *Les sept piliers du partenariat : guide du partenariat de deuxième génération* (Thomas Telford, 1998). D’autres auteurs ont fait référence à différents principes qui incarnent toutefois la même philosophie : l’alignement des intérêts, la définition du cadre de résolution des problèmes, la mise en place d’équipes intégrées, la répartition équitable des risques et l’élimination des attentes irréalistes. Voir Nick Saxton, ‘ Considerations for Collaborative Procurement and Contracting ’ (Russell McVeagh, 20 octobre 2022) https://perma.cc/L4QK-7QM7 consulté le 4 novembre 2025.
Dr Roxana Vornicu
Maître de conférences au King’s College de Londres
Associé gérant du cabinet d'avocats Sirbu&Vornicu, Bucarest, Roumanie
« L'exactitude parle d'elle-même » #15 – Perspectives universitaires