La banque de détail connaît une baisse de sa rentabilité depuis une dizaine d'années

La banque de détail est sous pression depuis plusieurs années. Sa rentabilité s'est fortement dégradée : de 17% en moyenne pour les banques françaises en 2000, elle a été quasiment divisée par deux après 2008 pour se stabiliser autour de 8-9% ces dernières années. Son ratio price-to-book s'inscrit dans cette tendance, avec des valeurs autour de 0,5 en moyenne, et une fourchette de 0,3 à 0,7 en Europe.

Ce déclin a rendu le secteur bancaire beaucoup moins attractif que d'autres. Son rendement des capitaux propres est actuellement inférieur à celui de secteurs comme les télécommunications ou les biens de consommation, sans parler de la santé, le nouvel eldorado des investisseurs. En ce qui concerne les ratios cours/valeur comptable, le secteur bancaire est l'un des plus mauvais de tous, après avoir été en tête pendant un certain temps.

L'une des causes de la dégradation du secteur réside dans la faiblesse de la marge nette d'intérêt. Toutes banques françaises confondues, la marge nette d'intérêt a baissé de 10% depuis 2009, alors que les encours ont augmenté de 10% sur la même période. Or, la course aux volumes et aux encours est désormais plus difficile à mener en raison du coût en RWA et donc en fonds propres.

Dans ce contexte, les résultats des banques françaises sont restés relativement stables en 2018. Si l'on considère les six grandes banques de la place, le PNB de leurs pôles de banque de détail est resté stable par rapport à 2017, à environ 60 milliards d'euros. Le résultat net de ces mêmes pôles est également resté stable, autour de 18 milliards d'euros, malgré de légères variations d'une banque à l'autre.

Cette stabilité ne doit cependant pas masquer l'ampleur des défis qui attendent le secteur dans les années à venir, après déjà dix années de vaches maigres. Ces défis sont au nombre de cinq au moins, dont quatre dans la sphère financière et réglementaire et un dans la sphère commerciale, qui sera probablement la plus dangereuse à long terme. Combinés, ces défis pourraient réduire le ROE de 2,5 points supplémentaires d'ici 2025.

Quatre défis affectent la sphère financière et réglementaire

Le premier défi concerne un aspect fondamental de l'activité : le niveau des taux d'intérêt. La banque de détail joue un rôle majeur dans l'économie en assurant la fonction essentielle de transformation des ressources à court terme - les dépôts - en ressources à long terme - les crédits hypothécaires et les crédits aux entreprises, notamment. L'ALM est au cœur de cette transformation, qui nécessite une courbe de rendement croissante, idéalement avec une pente de 2%.

Cependant, la politique monétaire mise en place après la crise de Lehman Brothers a conduit à une double baisse des taux : d'abord, à court terme, par la baisse des taux de référence, ensuite, à long terme, par les programmes d'assouplissement quantitatif. La pente de la courbe des taux en Europe est progressivement devenue quasi nulle. Or, gagner de l'argent sans pente va à l'encontre des lois fondamentales de la banque de détail, qui se trouve dans une situation inédite et dangereuse.

Le deuxième défi concerne les fonds propres. Entre 2005 et 2018, les banques françaises ont plus que doublé leurs fonds propres sous Bâle 3. Fin 2018, ces fonds propres s'élevaient à près de 300 milliards d'euros contre 130 milliards d'euros en 2005. Mais après Bâle 3, c'est maintenant Bâle 4 qui entre en jeu. L'impact sera certainement beaucoup moins important qu'indiqué précédemment, mais cette augmentation pourrait encore réduire le ROE de quelques précieux dixièmes de point.

Le troisième défi est conjoncturel : le coût du risque. Globalement, le coût du risque pour l'ensemble des métiers est passé de 0,1% d'encours en 2005 à près de 1,3% en 2009, avant de revenir progressivement aux niveaux d'avant la crise, autour de 0,3% en 2018. Toutefois, si le cycle devait se dégrader, la courbe pourrait à nouveau s'inverser. Chaque dixième de point supplémentaire du coût du risque représente 2 milliards d'euros pour les banques françaises, ce qui n'est pas négligeable.

Le dernier défi de la sphère financière et réglementaire, en théorie aléatoire, mais finalement plus structurel depuis une dizaine d'années, concerne les amendes. Depuis 2007, les régulateurs européens et américains ont infligé 230 milliards de dollars d'amendes aux banques internationales, dont près de 70% pour les subprimes. Beaucoup peuvent penser que le pire est passé, mais la fraude et le blanchiment d'argent pourraient prendre le relais de la crise des subprimes, entraînant la poursuite de sanctions dommageables en cas d'infraction.

Au final, ces quatre défis pourraient amputer les banques françaises de près de deux points supplémentaires de ROE, ramenant le secteur à des niveaux extrêmement bas d'ici cinq ans. Au-delà des effets de performance pure, ces défis peuvent également handicaper les banques au moment où elles doivent investir massivement pour faire face au défi suivant, celui de l'activité et du développement.

Le défi commercial est la principale menace à long terme

La sphère commerciale n'est pas exempte de difficultés. En effet, le défi commercial représente la première menace pour la banque de détail à long terme, la croissance de l'intensité du paysage concurrentiel étant liée à trois facteurs : la réduction des barrières à l'entrée, la transformation des usages de la banque de détail et la révolution technologique en cours. De nouveaux acteurs, les néobanques, en tirent le meilleur parti et menacent les banques traditionnelles.

Si l'on résume l'histoire des néobanques depuis 30 ans, on peut considérer qu'il y a eu deux phases. La première a vu les acteurs de la grande distribution, comme Carrefour et Casino, et les acteurs de l'assurance, comme Axa et Allianz, étendre leurs offres aux services bancaires, dans le but de fidéliser leurs clients. En réponse, les banques traditionnelles ont le plus souvent créé des banques en ligne pour fidéliser leurs clients.

La deuxième phase a vu le contexte changer. Depuis 2010, de nouvelles catégories d'acteurs tentent de pénétrer le marché avec des modèles relativement différents. Parmi ces catégories, on trouve des acteurs comme Revolut ou N26, qui tentent de créer de toutes pièces des banques low cost avec des offres de services complètes, notamment en créant des partenariats. Ces acteurs sont dans une course pour atteindre une masse critique. Une autre catégorie concerne les acteurs des nouvelles technologies, qui entrent sur le marché par le biais de services spécifiques - les paiements, notamment - mais ne cherchent pas à fournir une gamme complète de services dès le départ. À titre d'exemple, on peut citer l'Apple Card ou l'Apple Pay, ou encore Amazon qui propose des services d'assurance. Ces acteurs ont tendance à grignoter les revenus des banques traditionnelles.

Cet effet s'amplifie puisque les néobanques gagnent 300 000 clients par an. Au départ, leur PNB par client est beaucoup plus faible que celui des banques traditionnelles, le client n'ouvrant souvent qu'un compte secondaire. Mais avec le temps, et le développement progressif de la gamme de produits, l'offre de services s'étoffe et ces comptes secondaires peuvent se transformer en comptes principaux.

Les néobanques imposent également de nouvelles normes de qualité de deux manières : tout d'abord, par les niveaux élevés de satisfaction des clients sur les applications numériques (certaines banques traditionnelles ont déjà réagi en améliorant considérablement leurs applications) et ensuite, par l'ouverture immédiate d'un compte. Un client peut ouvrir un compte auprès d'une néobanque en quelques minutes seulement, ce qui est loin des normes traditionnelles.

Néanmoins, malgré un succès commercial parfois indéniable, aucune néobanque n'a réussi à trouver le chemin de la rentabilité, leurs offres de bienvenue agressives y faisant souvent obstacle.

Les modèles bancaires traditionnels semblent partiellement protégés à court terme

Habituellement, la banque de détail se présente sous deux environnements complémentaires : le premier couvre les éléments qui n'ont pas d'impact sur le bilan de la banque ("environnement non-BS") et comprend les services liés aux paiements et à la banque au quotidien ; le second couvre les éléments qui ont un impact sur le bilan ("environnement BS") et comprend les produits d'épargne, de crédit et d'assurance. Depuis quelques années, un troisième environnement émerge pour certains acteurs : les services complémentaires de proximité, tels que la téléphonie ou les produits smart home.

Les barrières à l'entrée pour les deux principaux environnements ont diminué ces dernières années, mais pas de manière homogène. Pour l'environnement non-BS, elles ont fait l'objet d'une double diminution, à la fois réglementaire (DSP2, open banking, GDPR, etc.) et technologique (progrès numérique, intelligence artificielle). L'environnement BS est mieux protégé, via de nombreuses réglementations sur les fonds propres et la liquidité, mais souffre malheureusement du manque de pente lié à l'aplatissement de la courbe des taux.

Dans ce contexte, le risque pour les banques traditionnelles est de devenir le simple bilan d'autres acteurs qui captent la relation client. Les banques traditionnelles ont les avantages de l'expertise et des réseaux de distribution existants, mais elles sont en général plus en retard sur l'expérience client et la technologie par rapport aux banques en ligne et surtout aux fintechs.

Néanmoins, leurs réseaux physiques créent un réel avantage et un facteur de différenciation fort pour au moins trois raisons : ils apportent tout d'abord une certaine proximité où l'on redécouvre depuis quelques années le centre-ville ; ils facilitent le contact humain, permettant un réel dialogue avec le client et rendant possible un conseil sur mesure ; enfin, ils permettent de passer à une présence physique, ce qui prend tout son sens à l'ère du numérique. Par ailleurs, les services numériques ne fournissent pas aujourd'hui 100% des services financiers nécessaires.

L'environnement le plus menacé est bien sûr celui de la banque au quotidien et des paiements, très sensible à la rapidité et au prix, deux facteurs bien servis par la technologie numérique. En revanche, l'environnement de la BS est moins vulnérable, et la possibilité pour un client de rencontrer un conseiller reste un avantage pour obtenir un prêt hypothécaire ou des conseils en matière d'épargne.

Les banques traditionnelles doivent continuer à accélérer leur transformation commerciale et organisationnelle

Pour résister à la montée en puissance des nouveaux acteurs, les banques traditionnelles doivent mettre leurs environnements hors BS au niveau des meilleures pratiques de la sphère numérique et différencier leurs tarifs en fonction de leurs clients. Quant à l'environnement BS, elles doivent capitaliser sur l'existence de leurs réseaux physiques, souvent très bien situés, améliorer la qualité du conseil et mettre en place des programmes de fidélisation mieux segmentés.

Ces observations pourraient constituer un plan d'action en trois volets, basé sur la diversification, l'ubiquité et l'utilisation respectueuse des données.

La diversification est indispensable pour permettre aux banques traditionnelles de sortir de l'équation impossible entre un environnement non-BS ouvert à de nouveaux acteurs plus agiles et un environnement BS souffrant de rendements asphyxiants. La création de nouveaux services de proximité permettrait de développer les revenus, tout en renforçant le lien entre les banques et leurs clients.

Ces services doivent d'abord être définis par rapport au cœur de métier actuel, autour d'événements majeurs de la relation. Le logement - l'acquisition d'un bien immobilier notamment - s'y prête naturellement très bien. Mais il est possible d'aller plus loin, vers des services liés aux voyages ou même à certains loisirs. Ces élargissements successifs permettront aux banques de devenir des acteurs incontournables de la vie quotidienne de leurs clients.

L'ubiquité est le deuxième axe, très complémentaire du premier. Les réseaux physiques, bien que coûteux, constituent un atout majeur pour les banques traditionnelles. Il ne reste plus qu'à les transformer en espaces de vie capables de faire revenir un grand nombre de clients. Mais ce réseau physique doit aussi être associé à un service numérique irréprochable, développé en interne ou via des partenariats avec des fintechs.

Cependant, les banques ne pourront capitaliser sur l'avantage de leurs réseaux physiques que si elles sont en mesure de délivrer la qualité de conseil attendue par leurs clients. Pour ce faire, elles devront répondre à trois besoins majeurs : maintenir la stabilité de la relation client/conseiller, porter une attention particulière aux moments clés de la vie (chômage, retraite, divorce, etc.), et fournir des conseils personnalisés pour certains produits (assurance-vie et crédit hypothécaire, notamment).

Enfin, les banques traditionnelles ont un rôle majeur à jouer dans l'utilisation des données, en devenant un partenaire de confiance de leurs clients et, ce faisant, en prenant le contre-pied des GAFA. Si elles y parviennent, elles peuvent regagner des points dans la bataille de l'image de marque. D'autant plus que les clients semblent prêts à partager leurs données si cela leur permet de bénéficier de conseils de meilleure qualité.

Ces trois axes pourraient constituer le cœur d'un plan quinquennal visant à regagner tout ou partie des points de ROE qui seront perdus. Néanmoins, ces actions ne seront pas suffisantes à elles seules et ne feront que compléter les plans d'économies et de simplification des processus déjà mis en œuvre dans toutes les banques, et qui devront encore être accélérés.

Dans ce contexte tendu de toutes parts, la banque de détail est presque à la croisée des chemins, obligée de se réinventer pour prendre en compte les changements d'usage et l'arrivée de nouveaux acteurs, tout en étant privée d'une partie de ses moyens financiers pour investir par l'absence de pente de la courbe des taux. Les acteurs qui font face à ces défis ne sont pas tous égaux et les banques ne suivront probablement pas la même trajectoire.