Cette histoire met en lumière un principe contre-intuitif pour le gestionnaire averti : les chiffres mentent au début. Les chiffres de Burbn étaient catastrophiques. La réaction rationnelle aurait été de reconnaître ce fait et de passer au projet suivant. Mais un signal faible se cachait là, montrant un potentiel.
L'histoire du Viagra suit un schéma similaire. Les laboratoires Pfizer développaient un régulateur de tension artérielle, qui était en phase III de test avant d'obtenir l'autorisation de mise sur le marché. Si l'on se souvient que le développement d'une nouvelle molécule représente un investissement d'environ 1,4 milliard de dollars, cela signifie qu'environ 1,4 milliard de dollars à 1,4 milliard de dollars avaient déjà été investis dans le projet. La pression était donc forte pour obtenir cette autorisation le plus rapidement possible. Il se trouve que quelqu'un, dans les équipes de Pfizer, a remarqué que certaines personnes de l'échantillon test n'avaient pas rendu les pilules qui auraient dû être laissées dans le cadre de la procédure qui leur avait été donnée. Qui y prête attention ? Quelques données incohérentes, sans lien direct avec le sujet (efficacité de la molécule)... Quelques résultats anormaux dans un tableau de 300 colonnes et 100 000 lignes... Et pourtant, en enquêtant, cette personne s'est aperçue que les personnes qui ne rendaient pas les pilules supplémentaires partageaient toutes les mêmes caractéristiques d'âge et de sexe. Pfizer s'est alors rendu compte que ce régulateur de tension artérielle avait un effet secondaire inattendu et si intéressant que le projet a changé de cap.
Un simple constat se cache derrière ces exemples : on peut comparer à l'infini un projet innovant, une start-up qui démarre, ce sont des aventures à explorer.
Explorer signifie d'abord se rappeler que vous ne savez pas ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans votre idée. C'est reconnaître que vous êtes confronté à des questions complexes, que vous ne saisissez pas toutes les variables de ces questions et que vous ne comprenez pas comment les variables interagissent, ni leurs effets.
De ce point de départ découle la conséquence suivante, qui fait l'objet de cet article : vous ne savez pas quoi mesurer et vous ne connaissez pas la signification de ce que vous mesurez. Cela va dans les deux sens : ce qui peut sembler à première vue de mauvaises mesures, comme dans le cas de Burbn, peut cacher un joyau. Mais l'inverse est également vrai. Nous avons récemment travaillé avec une start-up qui développait un objet intelligent pour le bien-être, destiné au grand public. L'entreprise a rapidement vendu quelques dizaines de milliers d'exemplaires du produit et, forte de ce succès, a levé des fonds pour passer rapidement à l'échelle supérieure et contrôler le marché, avant de constater que ses ventes, loin de croître, plafonnaient puis chutaient. Il s'est avéré que la vente de 30 000 produits n'était pas le signe d'une adoption massive et rapide du marché, mais la majorité du marché adressable. Après une période d'essais, de remises en question, de doutes et de recherches, les fondateurs de la start-up ont finalement trouvé un marché B2B, centré sur une offre de services basée sur l'objet intelligent. L'ironie de la chose, c'est que ses bons chiffres de départ ne signifiaient pas qu'elle avait trouvé son marché.
Ces observations conduisent à deux recommandations simples et pratiques, qui semblent presque triviales lorsqu'on les rédige, mais qui peuvent s'avérer délicates dans leur application :
1. Rappelez-vous que la seule façon de progresser dans un environnement complexe est l'expérimentation. Faites des essais et des erreurs. Conservez ce qui fonctionne. Éliminez ce qui ne fonctionne pas. La compréhension viendra plus tard. Pixar a toujours appliqué cette approche empirique à l'extrême. À partir d'un concept de départ, Pixar teste tout. Il y a eu, tout au long du processus de production, 43 536 variantes de Nemo, 69 562 de Ratatouille, 98 173 de Wall-E... C'est le chemin entre l'idée initiale et le succès final.
2. Donnez-vous les moyens de "capter" les signaux faibles, c'est-à-dire de mettre en place des stratégies pour sauvegarder ce qui semble non pertinent à un moment donné mais qui pourrait s'avérer utile plus tard. Rappelez-vous qu'à un moment donné, dans la première vie d'un projet innovant, personne n'est en mesure de déterminer ce qui est pertinent et ce qui ne l'est pas.
Malheureusement, l'esprit humain est câblé de manière à essayer de donner un sens précoce aux informations qui lui parviennent, ce qui conduit à négliger la nécessité de tout tester (parce qu'on a déjà compris) et à filtrer le bruit (parce qu'on a déjà identifié le signal)... Ce sont probablement les deux péchés capitaux de l'innovateur ou de l'entrepreneur en phase d'amorçage.
Bruno Martinaud - Entrepreneuriat, Directeur académique - Ecole Polytechnique
Accuracy Talks Straight #3 - La perspicacité académique