航空行业运营流程改进的咨询项目 河高佟（Frédéric Recordon） 安可锐咨询大中华区合伙人

微信故事05 (本文原发表于安可锐咨询微信公众号)

"微信故事 "专栏旨在清晰介绍安可锐咨询如何帮助中国企业在海外开展复杂的战略项目。基于我们近期的经验，"微信故事 "为企业高层和决策者提供实用的建议、可行的方案以及值得深入思考的问题。

 

本期微信故事将介绍在航空行业运营流程改进的项目中，我们如何通过以下几个关键步骤，帮助客户改进跨国工业流程：

  1. 对该工业流程的整体认识；
  2. 起草改进流程；
  3. 设计流程改进实施路线图，并评估其风险。

 

项目背景

我们的客户是一家二级/三级航空零部件供应商，在欧洲、中国以及其他亚洲国家拥有10多家工厂。在该项目开展之前，我们的客户面临包括：交付时间延迟、成本过高和废品率高等质量控制方面的运营困难。这种情况危及其与主要飞机制造商（即空中客车公司、波音公司和一些较小规模公司）签订的长期合同的可持续性。客户决定委托安可锐咨询对其流程进行改进和提升。我们此次提供的服务是在客户的 "卓越运营 "项目框架下进行的。

 

客户希望通过这一项目寻求以下解决方案 :

  1. 了解3个重点工作包的具体绩效情况："工作包 "指的是客户根据长期合同，为特定飞机类型提供的零部件组合；
  2. 确定可改进空间；
  3. 重新设计部分工作包流程；
  4. 计算修改或重新设计流程可实现的费用节省或额外支出（资本支出、运营支出和一次性支出等）；
  5. 评估流程改进对员工数量（包括直接雇员、外包雇员等）的影响；
  6. 评估流程调整可能产生的风险，以及拟实施的缓解计划；
  7. 项目管理的整体方法。

 

 

项目方法论

我们协助客户将该项目分为3个阶段进行推进 :

  1. 评估相关 3 个工作包的现有绩效；
  2. 设计新流程，包括：流程、相关成本和费用节省以及风险评估和应对措施；
  3. 实施流程变更，包括：项目实施的方法及对客户的项目团队进行培训，以保障客户能够独立处理该项目未涉及的其它工作包。

 

 

第一阶段：评估工作包绩效

 

5728↩此阶段，安可锐仔细审查了客户当前的组织架构，以及每个工作包的工作流程，包括但不限于以下方面：

 

  1. 梳理从订单接收到生产再到交付的详细工作环节与流程；
  2. 整体与具体环节的交货时间分析：订单接收、生产计划、原材料订购、站点间运输、质量检测与装运前检验等；
  3. 生产制造时间分析，包括：生产、内部转运、质量控制、发货前检查、交付至最终客户、退货等环节；
  4. 运输量及成本、包装成本等分析；
  5. 针对其与客户的交互流程和可优化点进行深入了解和分析，包括但不限于：质量控制、装运前检查、拒收和退货等环节；
  6. 分析工作包每个生产阶段所花费的时间、人数和产能；
  7. 按照地点和子团队对每个工作包所涉及的团队规模的分析；
  8. IT需求的分析；
  9. 我们深入分析了每个工厂地点和流程中的可缓冲区域，包括但不限于：营运资本、面积、时间等。

 

 

在第一阶段的评估结束时，安可锐咨询对工作包的经营表现有了非常清晰的认知。工作包生产流程的关键问题、瓶颈、任务冗余、低效和弱点得以识别，并且被具体化和量化。

 

为了完成这项工作，安可锐咨询审查了客户提供的文件，如：流程、财务报表、行业报告等，我们也与每个流程的关键利益相关者进行了访谈。此外，我们与总部和工厂的团队组织了数次研讨会。

 

这个阶段每个工作包花费了8周的时间，我们同期并行对这3个工作包进行了评估。

 

第二阶段：设计优化的运营流程

 

5728↩此阶段，安可锐咨询致力于改进每个工作包的流程，包括但不限于以下内容：

  1. 基于客户CEO的要求，我们在没有任何前提条件限制的情况下，推荐了理想的 "目标组织 "流程架构。包括以下元素：
    • 包含了足够细节的目标组织的详细定义，以便进行后续的差距分析；
    • 不同工厂之间的物流和运输情况分析，每个工作包至少涉及4个国家的6个工厂；
    • 节省的工时和潜在的裁员分析；
    • 因推荐的变更措施导致生产现场人员增加的可能性分析；
    • 员工所需的具体技能，以及招聘这些员工所面临的复杂性分析；
    • 我们建议所需的IT 系统分析；
    • 我们尤其特别关注了：

 

  • 原材料采购、生产计划等后台团队的规模；
  • 按工厂所在地划分的质量、装运前检验和客户检验团队的规模；
  • 总部与各工厂的后台管理；
  • 对工具的影响（如有）；
  • 对仓储的影响，例如：所需面积和处理能力等；
  • 对包装成本的影响；
  • 某些重要的流程或工具变更中可能需要的客户授权；
  • 净节省和一次性成本的计算。

 

  1. 我们进行了差距分析、流程协调，以及实施路线图的准备，其中包括：
    • 分析对直接团队和流程的影响，包含但不限于：
      1. 人力资源，例如：员工人数和平均工资；
      2. 后台、IT等；
  • 供应商优化（规模化）、最佳购买实践的改善等；
  1. 对目前持有库存以及（潜在的）缓冲区的影响；
  2. 财务测算与会计报告整理；
  3. 受到影响的外围元素的分析。
  • 识别运营风险，"可能出错的地方"，并制定缓解和补救计划；
  • 根据成本的节省和交货时间的缩短测算相关收益；
  • 测算资本支出、一次性运营成本和过渡成本；
  • 起草整体的执行路线图。

 

在第二阶段结束时，安可锐咨询提供了清晰而详细的报告，包括：

  • 量化的卓越运营改进的新流程（与初始情况相比提高了25%）；
  • 含关键里程碑和关键绩效指标KPI的路线图；
  • 风险评估以及相应的缓解和补救计划。

 

我们还为客户的执行委员会准备了批复改进计划的所有相关文档。在执行委员会确认执行该优化流程后，我们帮助客户准备了呈交给董事会的相关文件。

 

第二阶段3 个工作包的 "卓越运营改进路线图 "历时 12 个月完成。

 

 

第三阶段：支持优化运营流程的实施

 

在此次项目的第三阶段中，我们致力于对三个工作包的流程进行优化落地。安可锐咨询在这个阶段的参与相对较少。我们的角色在于支持客户的项目团队推进工作。

 

我们组织并帮助客户的项目团队准备了每周的指导委员会会议，会议期间项目经理向执行委员会汇报在实施新的改进流程方面取得的进展。

 

我们帮助客户的项目团队与工厂以及每个工作包涉及的不同部门和所需服务安排恰当的会议。

 

我们设计了关键绩效指标 (KPI)以及每日、每周或每月的定期汇报机制。我们确保客户的工厂和不同后台部门的团队充分了解这些绩效指标，并采取具体措施来实施变革。

 

我们在不同利益相关方之间组织了多次工作会议，以顺利推动实施过程。

 

5728↩项目的第三阶段，安可锐咨询派出了一个小规模的工作团队提供了有限但颇为有效的支持，每周的工作时间仅限于几个小时。此项目的最后一个阶段持续了4个月。

 

 

要点总结

 

本期《微信故事》介绍了一个涉及多个国家多个工厂的工业流程优化的复杂项目，该项目结合了多方面的分析和评估 :

  • 详细的初始评估：在此基础上得出准确结论和可执行的建议；
  • 覆盖了所有流程关键细节的流程设计；
  • 详细的实施路线图，包括关键里程碑和详细的绩效指标。

 

 

设计阶段必须注意潜在风险，并为每个风险准备具体的行动计划以缓解或应对这些风险，并评估变革的可行性以及延误或超支的风险。

 

变革的落实是关键。事实上，再好的计划如果执行不力也会产生不好的结果。执行阶段至关重要，客户需要一个架构良好的项目团队，该团队拥有明确的目标，并且真正有决策权以管理变革（这意味着需要得到公司高层的支持和充分授权）。

 

5728↩实施阶段，责任人不再是外部的咨询顾问，而是客户的项目团队。因此，必须确保项目团队在执行复杂和战略性项目方面拥有丰富的管理经验，并确保项目团队能够充分理解和正确使用。咨询顾问在项目的最后阶段仅提供方法论。

 

 

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