Alors que la criticité du risque cyber est maintenant à l’esprit de l’ensemble des acteurs économiques, la complexité technique de ce risque et les constantes évolutions de la menace rendent encore difficile la création de produits d’assurance adaptés aux besoins des assurés et rentables pour les assureurs.
Au regard des enjeux parfois vitaux auxquels se trouvent confrontés les acteurs du marché, il est nécessaire de répondre à cette question ardue de l’assurabilité du risque cyber. Pour ce faire, connaissance de la menace et quantification financière doivent pouvoir se conjuguer pour bâtir des scénarios crédibles sur lesquels fonder les modèles d’assurance qui permettront aux parties prenantes de s’accorder.
Accuracy associe ses compétences en modélisation financière avec la technologie de quantification du risque tirée d’une analyse dynamique de la menace cyber de Citalid, afin d’éclairer la prise de décision de ses clients dans cette démarche clé.
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Apparu au début des années 2000, l’assurance cyber a fortement évolué passant de la couverture des risques liés aux virus et aux pertes de données, à la responsabilité civile et aux pertes d’exploitation.
Si le marché mondial de l’assurance du risque cyber, représentant aujourd’hui environ 9 milliards de dollars, est essentiellement capté par le marché américain, le même risque cible pourtant les acteurs européens qui, par conséquent, ont les mêmes besoins en assurance. Pourtant, la forte sinistralité de l’année 2020 dans un contexte d’assiette d’assurés très étroite a conduit les assureurs à un durcissement généralisé des conditions, voire le retrait pur et simple de certaines offres. En 2021, le marché français du risque cyber a représenté environ 220 millions € de chiffre d’affaires, soit 3,1% des cotisations de l’assurance des dommages aux biens des professionnels évaluées à 7 milliards € sur la même période et 0,35% du chiffre d’affaires des assurances de biens et responsabilité. Cette faible couverture ne s’est étendue qu’à seulement 0,2% des PME contre 9% des ETI et 84% des grands groupes. Or, les PME sont les entreprises les plus exposées au risque, les indicateurs disponibles tendant à montrer que 60 % des PME font faillite dans les 18 mois qui suivent une cyberattaque.
Le besoin est bien présent, mais de nombreux éléments viennent retarder l’émergence de l’assurance cyber.
En premier lieu, les cyberattaques paraissent difficiles à prédire et à comprendre. Elles peuvent en effet être menées de manière très sophistiquée et les modes opératoires sont en constante évolution. La modélisation de scénarios de risque crédibles est par conséquent un exercice complexe.
Ensuite, le coût des dommages causés par une cyberattaque est parfois considérable et inclut souvent des pertes financières, des pertes de propriété intellectuelle, des violations de données personnelles, des pertes de réputation, etc. La quantification financière des scénarios de risque se trouve fortement compliquée de la multiplicité des paramètres.
De plus, les réglementations en matière de cybersécurité varient d’un pays à l’autre, rendant difficile la création de produits d’assurance standardisés pour les entreprises internationales. Les assureurs doivent également se conformer aux réglementations en matière de protection des données personnelles, ce qui peut les rendre plus vulnérables aux poursuites judiciaires en cas de violation de la vie privée.
Enfin, la maturité cyber des entreprises sollicitant une assurance dépend de nombreux facteurs, notamment de leurs systèmes informatiques, de leurs politiques et procédures internes, mais aussi des comportements des utilisateurs de leurs systèmes. L’évaluation de ces critères, en elle-même complexe, se trouve souvent freinée par la réticence naturelle des entreprises à divulguer les détails de leur infrastructure informatique et de leurs politiques de sécurité. Déterminer le niveau d’exposition au risque et les primes d’assurance pertinentes n’est donc pas un exercice standardisé.
Par conséquent, alors que le marché de l’assurance cyber peine à trouver son modèle face à un risque aux contours et à l’impact difficilement appréciables, à une assiette d’assurés en construction et un environnement réglementaire mouvant, il est urgent d’apporter un éclairage par des scénarios de risque crédibles et des quantifications financières fondées. C’est l’objet du travail proposé par Accuracy en partenariat avec Citalid, qui vise à identifier des scénarios d’attaques en spécifiant leur fréquence et l’amplitude des pertes encourues, au regard de la vulnérabilité de l’entreprise caractérisée grâce à l’analyse de sa maturité cyber et du marché sur lequel elle évolue.
Les informations, objectives et quantifiées, tirées de ce travail ont pour finalité de permettre à l’entreprise en recherche d’assurance ou souhaitant évaluer la qualité de sa couverture d’identifier la solution la plus adaptée à sa configuration propre. A l’inverse, du côté assureur elles contribuent à la construction d’offres pertinentes et pérennes, ainsi qu’à l’évaluation de l’assurabilité des dossiers des clients.
Dans notre septième édition de Accuracy Talks Straight, Delphine Sztermer et Nicolas Bourdon font le point sur l’infrastructure et ses enjeux, avant de laisser René Pigot nous présenter Naarea, une start-up qui a pour ambition de concevoir et développer des réacteurs de 4ème génération à sels fondus et de faible puissance. Nous analyserons ensuite le marché de la 5G en Europe avec Ignacio Lliso et Alberto Valle. Sophie Chassat, Philosophe et associée chez Wemean, nous présentera ensuite les superstructures. Nous évaluerons le risque avec l’exemple des concessions autoroutières avec Bruno Husson, associé honoraire d’Accuracy. Enfin, nous nous focaliserons sur l’année 2023 avec Hervé Goulletquer, Senior Economic Advisor.
Dans « Charge d’âme » paru en 1977, Romain Gary pose déjà le problème de l’accès à une ressource énergétique moins polluante. Gary n’imagine rien d’autre que la récupération des âmes des défunts comme carburant pour nos machines. L’humanité va donc devoir s’interroger sur ce qu’elle est prête à accepter moralement pour poursuivre sa croissance et maintenir ses habitudes de vie. Et Gary de conclure sa fable philosophique : « Le paradoxe de la science [..] est qu’il n’y a qu’une réponse à ses méfaits et ses périls ; encore plus de science ».
Porté par une large conscience de l’enjeux environnemental, le monde de l’infrastructure est en train de vivre de nombreuses révolutions. Les infrastructures sont désormais sur le devant de la scène politique et économique. De parent pauvre de l’investissement il y a 25 ans, elles concentrent désormais de nombreuses attentes.
Nous entrevoyons ainsi trois défis majeurs à relever :
• La vitesse de déploiement d’un mix énergétique décarboné réaliste et adapté aux contraintes locales dans lequel le nucléaire comme source primaire prend une place importante lorsqu’il est géographiquement possible. La multitude de nouveaux projets prometteurs implique une révision des périmètres d’investissement des fonds spécialisés. Ils concernent l’ensemble de la chaîne de valeur depuis la production, le stockage jusqu’à la distribution. La coopération entre décideurs politiques, acteurs publics et privés sera déterminante pour accélérer la décarbonation.
• L’adaptation des réseaux de distribution (Hydrogène et électrique) doit aller de pair avec l’adaptation (conversion) ou la production des matériels roulants dans l’automobile, le ferroviaire et plus tard l’aéronautique. Les manufacturiers et gestionnaires de réseaux doivent mieux coopérer pour éviter les at tentismes réciproques qui freinent le déploiement de solutions.
• Le volume de projets nécessaires et l’importante masse monétaire disponible impliquent pour les prêteurs de repenser leurs processus d’exécut ion des financements pour gagner en rapidité et fluidité.
Nous n’oublions pas l’importance des filières de traitement des déchets, de traitement et transpor t de l’eau, des réseaux de télécommunication. Ces secteurs cruciaux ont leurs propres challenges technologiques mais ils sont très dépendants de la qualité des énergies qu’ils pourront consommer ou des réseaux et moyens de transport mis à leur disposition.
Alors oui, les infrastructures n’ont jamais eu autant besoin d’innovations !
Face à la crise énergétique et aux enjeux de souveraineté qui se sont révélés, le nucléaire connaît actuellement un net regain d’intérêt en tant qu’énergie décarbonée. Mais quel sera le nucléaire de demain ? A côté du nucléaire conventionnel qui reste l’apanage d’acteurs étatiques ou paraétatiques, de nombreuses start-ups sous financements privés se sont lancées ces dernières années dans cette industrie, à l’instar de NAAREA (acronyme de “Nano Abundant Affordable Resourceful Energy for All”).
A travers son projet de XS(A)MR (“extra-small advanced modular reactor” en anglais), NAAREA a pour ambition de concevoir et développer des réacteurs de 4ème génération à sels fondus et de faible puissance (< 50 MW).
Les avantages de cet te technologie – initialement mise au po int dans les années 1950-1960 – sont multiples selon ses deux fondateurs (Jean-Luc Alexandre et Ivan Gavriloff). Tout d’abord, un tel réacteur, dont le fonctionnement consiste à dissoudre le combustible nucléaire dans du sel fondu à haute température (700°C), est plus sûr grâce aux systèmes de régulation de la fission, autorisés par la moindre taille du réacteur. En outre, aucun prélèvement n’est effectué sur les ressources naturelles car le réacteur utilise les combustibles issus des réserves existantes de déchets nucléaires et de thorium (concept de Waste-to-Energy), limitant d’autant les liens de dépendances avec des fournisseurs d’uranium. A cela s’ajoute que les déchets issus du process seront très restreints, réduisant par là même le risque de dispersion et les problématiques liées au stockage. Mais l’atout principal de cette innovation, et aussi ce qui la différencie d’autres projets d’envergure aux Etats-Unis ou en Chine, réside dans sa très petite taille. Avec un volume ultra compact, s’approchant d’un container, le réacteur peut être déployé de manière indépendante et décentralisée, permettant d’être au plus proche des consommateurs industriels, sans nécessiter de renforcement des réseaux de distribution actuels ni d’accès à l’eau. In fine, un tel réacteur devrait assurer un prix de l’énergie en sortie de réacteur plus abordable que celle issue des énergies fossiles et renouvelables pour une autonomie pouvant aller jusqu’à 10 ans.
L’objectif de NAAREA est de produire et d’exploiter, ellemême, ses micro-centrales en grande série et de vendre l’énergie produite aux industriels. Ce positionnement en tant que fournisseur de services est de ce fait nettement plus engageant et donc rassurant pour les autorités de sûreté nucléaire car il évite la multiplication des exploitants nucléaires. Là encore, il diffère des nombreux autres projets concurrents qui s’en tiennent à fournir la solution.
En contrepartie, ce projet nécessite de lourds investissements. Aujourd’hui, la start-up a déjà levé plusieurs dizaines de millions d’euros auprès de family offices et a construit des partenariats avec des acteurs majeurs de l’industrie : le CEA, le CNRS, Framatome, Orano, Dassault Systèmes, Assystem. C’est d’ailleurs avec ce dernier qu’elle est en train de réaliser le jumeau numérique de son réacteur, prévu pour l’été 2023. Participant notamment à l’appel à projets “ Réacteurs nucléaires innovants ” du plan d’investissement « France 2030 », NAAREA espère encore lever plusieurs centaines de millions pour pouvoir construire son prototype d’ici à 2027, puis sa première unité d’ici à 2029.
La 5G en Europe : Le chemin est parsemé d’embûches
En 2019, l’Europe a proclamé l’avènement de la 5G, une nouvelle technologie qui allait bouleverser la manière dont les entreprises et les individus communiquent les uns avec les autres. Quatre ans plus tard, le déploiement de l’infrastructure requise est loin d’être terminé et les sociétés pionnières du secteur semblent marquer le pas.
Pourquoi ? Parce que le retour sur investissement est incertain.
Quoi qu’il en soit, certains experts identifient des signes de revirement imminent du paysage actuel. Les nouvelles technologies et pratiques telles que la réalité augmentée, les appareils autonomes ou le travail à distance ont besoin de plus de données, de plus de rapidité et de nouvelles fonctions.
Dans ce contexte, les questions suivantes se posent : quel moteur pourrait-il accélérer la pénétration de la 5G ? Qui profitera le plus de la 5G ? Dans quelle mesure et proportion, les investisseurs recouvreront-ils leur investissement ?
1. Sommes-nous à l’aube d’un véritable revirement pour l’adoption de la 5G ?
Ericsson prévoit une nette augmentation des abonnements à la 5G d’ici à 2028 sur fond de mise à disposition d’appareils de plusieurs opérateurs, de baisse des prix et de déploiement précoce de la 5G en Chine. Cette adoption massive à l’échelle mondiale entraînera :
(i) une envolée du nombre d’utilisateurs à cinq milliards (80 % d’entre eux utilisant surtout la vidéo) ; (ii) une répartition des utilisateurs plus équilibrée entre les continents ; (iii) le trafic de données mobiles passant de 15 EO1 par mois à 225 EO par mois à l’échelle mondiale.
ILLUSTRATION 1 – Taux de pénétration de la 5G par région
ILLUSTRATION 2 – Répartition des abonnements à la 5G par région
ILLUSTRATION 3 – Trafic de données mobiles 5G à l’échelle mondiale
Ce revirement devrait découler des nombreux avantages de la 5G par rapport à la 4G. Citons à cet égard la vitesse de téléchargement supérieure – jusqu’à 1 GO par seconde – son spectre, sa capacité et sa latence.
TABLEAU 1 – Aperçu des caractéristiques de la 5G par rapport à la 3G et la 4G
L’efficacité énergétique de la 5G est un autre atout qui mérite d’être mentionné ; les études montrent que – à iso-débit – la technologie 5G ne consomme que 10 % de l’électricité nécessaire au fonctionnement de la 4G.
Les autres avantages comprennent (i) des interférences réduites, (ii) une sécurité accrue et (iii) une connexion avec les produits nouvellement développés.
2. Quels sont les obstacles au déploiement de son infrastructure en europe ?
Il est difficile de déterminer le nombre précis et actualisé des stations émettrices-réceptrices actuellement actives en Europe car le déploiement des réseaux de 5G est en cours et varie significativement d’un pays à l’autre.
TABLEAU 2 – Types de bande 5G et caractéristiques
PLUSIEURS FACTEURS EXTERNES ONT FREINÉ SON DÉVELOPPEMENT JUSQU’À MAINTENANT :
Facteurs commerciaux :
• La stratégie de monétisation incertaine pour les développeurs de réseaux en l’absence d’un modèle d’affaires concret incluant un rendement suffisant.
• Un écosystème technologique plus faible en Europe moins à même de pousser l’adoption accélérée de la 5G pour satisfaire ses besoins (p. ex. technologies immersives).
• Des difficultés d’accès au matériel informatique, surtout depuis que le gouvernement américain a bloqué l’approvisionnement mondial de Huawei, le géant des télécommunications sur liste noire, en microprocesseurs.
• La lenteur du remplacement des appareils de générations antérieures.
Facteurs politiques et administratifs :
• Le marché européen est très fragmenté et comprend des centaines d’opérateurs, tandis que les Etats-Unis ou la Chine sont couverts par trois opérateurs majeurs chacun pour investir.
• Des obstacles administratifs et bureaucratiques plus élevés pour les fournisseurs de réseaux en Europe.
• Un manque de standardisation des processus : les opérateurs ont du mal à identifier les synergies en matière de déploiement en raison de l’âpre concurrence sur chaque marché local.
• Une impulsion politique moins prononcée qu’en Asie où les technologies sont utilisées pour surveiller et contrôler la population.
3. Que fait l’europe pour surmonter ces obstacles ?
Le déploiement de la 5G dans l’UE est hétérogène pour ses différents membres. À la fin 2020, 23 États membres avaient adopté les services commerciaux de 5G et comptaient au moins une grande ville avec accès à la 5G. Quoi qu’il en soit, tous les projets nationaux de large bande passante 5G n’incluent pas des références aux objectifs 2025 et 2030 de l’UE.
ILLUSTRATION 5 – Déploiement de la 5G en Europe
La Commission Européenne a estimé que 44 % de l’ensemble des connexions mobiles en Europe se feront via la 5G d’ici trois ans. Guidée par cet objectif, elle a lancé nombre d’initiatives visant à accélérer le déploiement de la 5G en Europe, recherchant ainsi activement des solutions et s’efforçant d’améliorer le déploiement. Grâce à ces initiatives, entre autres, l’UE avait installé à la fin 2021 plus de 250 000 stations émettrices-réceptrices 5G, couvrant ainsi 70 % de sa population. Cette couverture est toutefois privée d’une grande partie des fonctions et de la vitesse de transfert des données associées à la nouvelle technologie.
4. La 5G est-elle un créneau lucratif ?
Pour les opérateurs, le plus gros problème consiste à rentabiliser leur investissement. Ils devront probablement se détacher de leurs modèles d’affaires traditionnels pour monétiser leurs services. Aussi les stratégies de monétisation et les analyses du déploiement de la 5G devront elles être réexaminées.
Par exemple, l’investissement nécessaire à la conversion des réseaux existants en réseaux 5G s’élèvera à environ 5 milliards d’euros en Espagne seulement, plus 2 milliards d’euros supplémentaires pour le déploiement de la 5G entre 2021 et 2025, selon les estimations du gouvernement espagnol. Un montant total de 7 milliards d’euros.
Les opérateurs ont bien conscience de l’inévitable hausse de leurs coûts d’exploitation et d’investissement. Mais le modèle qui rendra leurs investissements profitables reste encore incertain. La collaboration avec les exploitants d’infrastructures neutres est essentielle pour permettre la mise en place d’effets d’échelle et abaisser les coûts unitaires d’exploitation. Concernant les invest issements, les opérateurs testent de
nouveaux métiers et modèles dans le but de rentabiliser leurs investissements au-delà de leur zone de confort traditionnelle. Telefonica travaille par exemple à l’hypersegmentation de son offre via la monétisation d’APIs permettant aux utilisateurs de moduler le débit, la latence et la qualité de service.
Les opérateurs de réseaux travaillent également à la recherche de solutions alternatives sous forme de partenariats avec des acteurs Tech.
Les objectifs ?
• Mieux comprendre leurs capacités et besoins mutuels ; • Permettre aux fabricants d’améliorer l’efficacité de leurs équipements ; • Eviter la standardisation et offrir des services à valeur ajoutée en SaaS, PaaS ou NaaS ; • Mieux partager les revenus tirés de ces nouveaux services.
5. Qui pourraient être les « gagnants » d’un déploiement réussi de la 5G ?
ILLUSTRATION 6 – La chaîne de valeur 5G et ses principaux acteurs
Si les opérateurs de réseaux peinent à trouver des moyens de monétiser leurs investissements, d’autres acteurs sont bien placés pour profiter du déploiement de la 5G :
• Les fournisseurs de tours/d’infrastructures : la construction d’un grand nombre de tours et de stations émettrices-réceptrices pourrait être nécessaire dans certaines régions. Les coûts du démembrement des infrastructures obsolètes doivent toutefois être pris en compte.
• Les prestataires de services OTT et autres, tels que la conduite autonome, les villes intelligentes, l’industrie 4.0, la télésanté, l’agriculture intelligente ou les loisirs.
• Les fournisseurs d’équipements : les fournisseurs de composants, les spécialis tes de l’automatisation industrielle, les spécialistes de l’optique connectée.
6. Conclusion
Les constructeurs de tours et opérateurs de réseaux avancent vers une nouvelle ère de la communication, mais les défis auxquels ils font face sont significatifs. La faiblesse actuelle de la demande est un obstacle à l’adoption de cette nouvelle technologie et certains investisseurs estiment qu’elle ne justifie pas un investissement aussi important.
Parallèlement, les coûts technologiques ont augmenté dans un contexte de concurrence mondiale forte sur les composants informatiques. Les acteurs européens font face à une concurrence à la fois âpre et déséquilibrée venant des opérateurs chinois et américains qui bénéficient d’un meilleur accès aux équipements, de cadres administratifs plus favorables, d’économies d’échelle plus prononcées grâce à la consolidation du marché et à une demande accrue dopée par le dynamisme de leurs écosystèmes technologiques. La construction de l’infrastructure requiert, d’une part, une vision économique à long terme et des moyens exceptionnels, mais la révolution technologique nécessite, d’autre part, une grande agilité dans l’exécution.
À l’heure actuelle, l’écosystème européen ne s’est pas montré capable d’associer ces deux aspects.
Les institutions européennes ont néanmoins fini par prendre conscience de cet écart et commencé à soutenir les groupes du secteur. Leur assistance ne suffira pas et les investisseurs privés devront également redoubler d’efforts.
Pour que la 5G devienne réalité en Europe, toutes les par t ies p renantes doivent collaborer, partager leurs connaissances et les bénéfices futurs. Citons à cet égard la conception, la modélisation et la mise en oeuvre d’alliances stratégiques majeures entre opérateurs européens. Le partage des investissements et la conception d’un partage intelligent des bénéfices avec l’écosystème technologique aval bénéficiant de l’expansion de la 5G semblent eux aussi indispensables.
Sophie Chassat Philosophe, Associée chez Wemean
Superstructures de rupture
Si les innovations techniques et technologiques requièrent des infrastructures de rupture, nos sociétés vont également avoir besoin de se doter de « superstructures de rupture ». Qu’est-ce qu’une superstructure ? L’équivalent non matériel de l’infrastructure, soit : les idées d’une société et leurs modalités d’expression (art, philosophie, morale), ses institutions étatiques, mais aussi culturelles et scolaires.
C’est Karl Marx qui invente ce couple de concepts pour en montrer la profonde codétermination : les superstructures idéologiques d’une société dépendent étroitement de ses infrastructures matérielles et économiques, et vice-versa. Par exemple, la révolution industrielle a fait évoluer l’infrastructure (innovations techniques, mécanisation, division du travail…) comme la superstructure (libéralisme, rationalisme, morale bourgeoise…), lesquelles se sont renforcées mutuellement.
De quelles superstructures de rupture allons-nous avoir besoin pour accompagner les mutations matérielles et économiques de notre temps ? Si nous n’en savons rien avec précision, ce que nous savons d’ores et déjà, c’est que nos superstructures actuelles ne conviennent plus. C’est le point de départ d’un excellent TedX de Sir Ken Robinson sur nos systèmes éducatifs : le paradigme sur lequel ils reposent est encore celui de l’âge industriel.
En effet, notre système éducatif a été conçu au 19e siècle dans le contexte économique de la révolution industrielle. Logiquement, l’école est ainsi organisée de façon à préparer à ce système de production : sonneries de cloches, installations séparées, matières spécialisées, programmes d’études standardisés, tests standardisés. C’est ce que Sir Ken Robinson appelle « the factory model of education » (le modèle industriel de l’éducation). Ce système éducatif hérité de l’âge industriel a un défaut en particulier : il tue la créativité et la pensée divergente. Or notre époque, une des plus stimulantes de l’histoire, en a plus que jamais besoin ! Raison pour laquelle il est nécessaire d’effectuer un changement radical de paradigme en ce domaine, et cela passe par trois étapes. D’abord, détruire le mythe selon lequel il y a une division entre l’académique et le non-académique, entre le théorique et le concret : en autres termes, cesser de séparer l’enseignement de la vie. Ensuite, reconnaître que la plupart des grands apprentissages se font collectivement – car la collaboration est la base de la progression – plutôt qu’encourager la concurrence individuelle entre les élèves.
Enfin, changer les habitudes de pensée de ceux qui travaillent dans le système éducatif comme les architectures des lieux qu’ils occupent. Le philosophe Michel Foucault remarquait déjà les profondes résonances entre les organisations spatiales et temporelles des usines et des écoles. Aux nouvelles superstructures de rupture devront ainsi à leur tour correspondre d’inventives infrastructures de rupture. À quoi ressembleront les écoles de demain ? Où seront-elles ? Certains les imaginent dans le cloud comme Sugata Mitra en Inde, d’autres en pleine nature comme ces forest schools qui fleurissent en Europe. Et si nous le demandions à nos enfants et à nos jeunes ? La créativité est leur génie propre, non ?
Bruno Husson Associé honoraire, Accuracy
Temps et risque dans l’évaluation d’entreprise, l’exemple des concessions autoroutières
La valeur d’un actif peut être appréhendée aisément à travers les prix observés sur un marché où des actifs comparables sont échangés. C’est l’approche analogique de l’évaluation. Une solution alternative consiste à répliquer dans un modèle d’évaluation la façon dont ces prix se forment sur le marché. C’est l’approche intrinsèque de l’évaluation et le principe fondateur de la méthode DCF, méthode phare de cette seconde approche de l’évaluation.
Le point de départ de l’approche intrinsèque est la définition du concept de valeur financière selon lequel la valeur d’un actif repose sur les flux de trésorerie que le détenteur de cet actif est susceptible de percevoir dans le futur.
Comme ces flux interviennent à des dates échelonnées dans le temps et sont soumis à des aléas, le modèle doit nécessairement intégrer le comportement de l’investisseur à l’égard de deux paramètres : le temps et le risque. La théorie financière nous indique comment intégrer ces deux paramètres isolément, c’est-à-dire intégrer le temps sans considération du risque et intégrer le risque dans le cadre d’un modèle monopériodique (i.e. sans considération du temps).
S’agissant de la prise en compte du temps, les modèles utilisent la technique de l’actualisation, c’est-à-dire l’hypothèse communément acceptée selon laquelle l’individu exprime une préférence pour le présent. Sur les marchés financiers où, à travers l’acquisition de titres de créance considérés comme sans risque (bons du Trésor ou emprunts d’État), on échange implicitement du temps (i.e. une somme d’argent détenue aujourd’hui contre une somme d’argent disponible à une date ultérieure), le taux de préférence des individus pour le présent se traduit logiquement par l’existence d’un taux d’intérêt positif.
Ce taux d’intérêt sans risque matérialise un principe de base de la finance : « la valeur temporelle de l’argent » (un euro d’aujourd’hui n’est pas équivalent à un euro de demain, car l’euro perçu aujourd’hui, placé au taux d’intérêt sans risque, donnera plus d’un euro demain). Fondée sur ce principe, la technique de l’actualisation permet d’agréger des flux (supposés sans risque) intervenant à des dates échelonnées dans le temps, en les ramenant à la date d’aujourd’hui par le truchement du taux d’intérêt, et de déterminer ainsi la valeur de l’actif associée à cette chronique de flux.
S’agissant de la prise en compte du risque, le modèle couramment utilisé par les évaluateurs est le Modèle d’Evaluation des Actifs Financiers (Medaf). Ce modèle repose sur une segmentation du risque en deux composantes : (i) le risque spécifique (ou risque diversifiable), que le détenteur de l’actif peut éliminer en diversifiant son patrimoine, (ii) le risque systématique (ou risque non diversifiable), qui reste supporté par l’investisseur dont le patrimoine est parfaitement diversifié. Selon la formule du MEDAF, la rentabilité exigée sur un actif financier est égale au taux d’intérêt sans risque plus une prime de risque qui ne dépend que du risque systématique (le marché ne rémunère pas la fraction diversifiable du risque). Grâce au Medaf, on sait calculer la valeur d’un actif générant un flux risqué sur une période unique : c’est le flux moyen (ou flux « espéré ») actualisé au taux de rentabilité donné par la formule. Les deux composantes du risque de l’actif sont bien prises en compte : le risque spécifique au travers du calcul du flux espéré (soit, en théorie, la moyenne des flux anticipés dans les différents scénarios possibles, pondérée par la probabilité d’occurrence desdits scénarios), et le risque systématique via l’actualisation du flux espéré à un taux « risqué » intégrant une prime de risque.
Cependant, dans la pratique, il faut bien prendre en compte le fait que les évaluations portent sur des entités générant des flux sur plusieurs périodes (voire sur un horizon infini), ce qui conduit les évaluateurs à s’écarter du cadre théorique évoqué ci-dessus pour intégrer les paramètres temps et risque dans le même modèle (autrement dit, conjuguer le risque avec le temps).
L’intégration usuelle du risque dans le taux d’actualisation peut conduire à sous-estimer notablement l’entité évaluée : l’exemple des concessions autoroutières.
La démarche usuellement retenue par les praticiens pour intégrer le risque consiste à transposer le Medaf dans un cadre multipériodique. Concrètement, les prix du temps et du risque (systématique) sont intégrés simultanément, sur la durée de vie des entités évaluées, via l’actualisation des flux futurs espérés à un taux risqué unique, égal au taux d’intérêt sans risque majoré de la prime de risque (constante) issue de la formule du Medaf.
La démarche alternative intègre successivement (et non simultanément) les paramètres temps et risque : le paramètre risque, dans un premier temps, via la détermination de « flux équivalents certains » et le paramètre temps, dans un second temps, via l’actualisation de ces flux au taux d’intérêt sans risque. Les flux équivalents certains intègrent la totalité du risque et sont donc inférieurs aux flux espérés qui n’intègrent que la fraction diversifiable du risque.
La difficulté de la démarche alternative réside dans la déterminat ion des coefficients d’ajustement à appliquer aux flux espérés pour obtenir les flux équivalents certains.
Ces coefficients peuvent être estimés dans le cadre théorique du Medaf, mais la formule de calcul, plutôt alambiquée, s’avère inapplicable dans la pratique. Soulignons par ailleurs que, dans le cadre d’une évaluation d’entreprise, l’évaluateur doit d’abord apprécier le degré d’optimisme du plan d’affaires, avant même de s’interroger sur les modalités d’intégration du risque.
S’il estime disposer d’un plan d’affaires représentatif du scénario moyen associé aux flux espérés, il pourra soit actualiser ces flux au taux risqué du Medaf, soit déterminer des flux équivalents certains et les actualiser ensuite au taux d’intérêt sans risque. S’il estime disposer d’un plan d’affaires plutôt conservateur, voire pessimiste, l’évaluateur ne peut met tre en oeuvre la démarche usuelle sans ajuster les flux du plan à la hausse, mais il peut en revanche opter directement pour la démarche alternative en considérant que les flux du plan donnent une estimation raisonnable des flux équivalents certains.
La démarche usuel le d’intégration du risque s’avère critiquable, car en utilisant la technique de l’actualisation pour conjuguer le risque avec le temps (alors que cette technique n’est a priori destinée qu’à prendre en compte la valeur temporelle de l’argent), elle formule implicitement une hypothèse forte sur l’évolution du risque systématique en supposant que ce risque augmente fortement avec le temps. La démarche alternative apparaît plus solide, car en traitant séparément les problématiques relatives à l’intégration du temps et du risque, elle ne formule aucune hypothèse a priori sur l’évolution du risque, ce qui permet de traiter de façon rigoureuse tous les cas d’évaluation et notamment l’évaluation d’activités qui bénéficient d’une bonne visibilité sur une longue durée (par exemple les projets d’infrastructure) et pour lesquelles l’hypothèse d’une augmentation croissante du risque avec le temps est particulièrement contestable.
A titre d’illustration, considérons une concession autoroutière susceptible de générer en moyenne un flux annuel de 800 M€ sur une durée de 30 ans (l’inflation est supposée nulle). Sur la base d’un taux d’intérêt (réel) sans risque de 1,5%, d’un coefficient bêta d’activité de 0,5 et d’une prime de risque de marché de 5,5%, le taux de rentabilité donné par la formule du Medaf s’élève à 4,25% et la valeur de la concession selon la démarche usuelle d’intégration du risque ressort à 13 423 M€ (valeur actuelle du flux annuel de 800 M€ au taux de 4,25%). Compte tenu de la bonne visibilité sur le chiffre d’affaires qui, malgré une base de coût relativement fixe, confère à l’activité un faible risque systématique (attesté par le coefficient bêta de 0,5), il apparait raisonnable de fonder la détermination des flux équivalents certains sur un coefficient d’abattement constant de 0,15. Sur cette base, la valeur de la concession selon la démarche alternative ressort à 16 331 M€ (valeur actuelle du flux annuel équivalent certain de 680 M€ au taux d’intérêt sans risque de 1,5%). L’écart avec l’estimation donnée par la démarche usuelle est d’environ 22% et provient des hypothèses implicites formulées sur l’évolution du risque dans le temps. Avec la démarche alternative, le risque est supposé invariant (l’abattement pratiqué sur le flux espéré au titre du risque est de 15% quelle que soit l’année considérée), alors qu’avec la démarche usuelle, le risque augmente fortement avec le temps (l’abattement pratiqué au seul titre du risque passe ainsi de 10% en année 4 à 21%, 31%, 40% et 50% en années 9, 14, 19 et 26, soit une progression très importante que le profil de risque de l’activité ne saurait justifier).
En conclusion, utiliser la démarche usuelle d’intégration du risque pour l’évaluation d’activités bénéficiant d’une bonne visibilité sur une longue durée est critiquable et peut conduire à des sous-évaluations notables.
Les économies émergentes et en développement (plus avant dans ce « papier », nous les appellerons MEED, pour marchés émergents et économie en développement) ont difficilement traversé la succession de crises vécues depuis 3 ans : sanitaire (la COVID), géopolitique (la guerre russe en Ukraine, les tensions dans les mers de Chine et la rivalité sino-américaine croissante), économique (le retour de l’inflation) et financière (la hausse des taux d’intérêt et du dollar dans un contexte d’endettement, principalement public, qui appelle à la vigilance). Leur croissance, si on exclut la Chine, a davantage reculé en 2020 que celle des économies avancées et le rebond par la suite a été plus modeste. Le retard ne se comblerait pas cette année et l’an prochain.
Les investissements en infrastructures paraissent avoir par ticulièrement pâti de cette dynamique relativement défavorable. Si on en croit le Global Infrastructure Hub (novembre 2022), en 2021 ceux-ci ont progressé de 8,3% dans les pays à revenu élevé et ont reculé de 8,8% dans ceux à revenu intermédiaire et faible.
Monde : les économies les moins développées souffrent le plus
Tant et si bien que cette année-là 80% des projets de ce type ont été mis en oeuvre dans les économies développées. Comment ne pas « intuiter » que le retour à davantage de confiance pour ce qui est des perspectives de croissance est une condition nécessaire à une reprise des investissements en infrastructures dans les MEED !
Un mot encore avant de regarder devant ; il est nécessaire de bien mesurer l’effet multiplicateur de l’évolution des conditions financières sur le profil de la croissance. Le durcissement de la politique monétaire des principales banques centrales rend le financement des MEED beaucoup plus difficile. Et le constat vaut d’autant plus que le profil de crédit est faible. Selon des observations de la Banque Mondiale, les émissions obligataires pour l’ensemble des pays concernés ont reculé de 250 milliards d’USD en 2022 (beaucoup plus que lors des crises qui ont émaillé les 15 dernières années !), tandis que les écarts de taux souverains ont augmenté de 1740 points de base (17,4%) pour les pays mal notés et importateurs d’énergie.
Selon le FMI, la croissance économique des MEED se stabiliserait autour de 4% cette année et aussi la prochaine. Avec une loupe, on peut déceler une très légère pente haussière (respectivement +4,0% et +4,2% après +3,9% en 2022) ; mais le halo d’incertitude, dans ce moment si compliqué que l’économie mondiale traverse à l’heure actuelle, va sans doute au-delà de l’ampleur proposée de l’accélération. Si la quantification proposée peut paraître enviable par rapport à la performance attendue pour les économies avancées, elle est un peu terne relativement aux performances passées plus proches de 5,5%.
Où va la croissance de la zone émergente ?
COMMENT ALORS COMPRENDRE CE QUI PEUT APPARAÎTRE COMME UNE RÉSERVE DANS LE DIAGNOSTIC DU FMI ?
Il y a d’abord la nature du rebond attendu de l’économie chinoise. Le retour annoncé à meilleur fortune est une bonne nouvelle pour le reste du monde. D’accord, mais dans quelle mesure ? Pour répondre à la question, il est nécessaire de pousser un peu plus loin la compréhension qu’on peut avoir du rebond économique en cours là-bas. Il trouve son origine dans la levée des contraintes mises au déplacement des personnes. Les bénéficiaires directs seront donc d’abord ceux-ci. Sous leur casquette de consommateurs, ils vont privilégier très probablement les services. N’est-ce pas ce qu’on a pu observer en Europe ou aux Etats-Unis ? Par ailleurs, il paraît raisonnable de donner la priorité à l’hypothèse d’un accompagnement mesuré par une politique économique volontariste. Donner la préférence au triptyque « consommation – services – soutien limité par la politique économique » revient à ne pas suivre le corpus habituel d’une reprise chinoise. Celle-ci est le fruit de relances budgétaire et monétaire, d’endettement et d’investissement. Cette différence entre aujourd’hui et hier fait « toucher du doigt » les limites du bénéfice que les autres pays devraient tirer du « printemps » chinois annoncé. Un coup d’oeil jeté sur la composition des importations de l’empire du Milieu le montre bien. La part à destination des ménages est modeste.
Il y a ensuite la politique monétaire américaine. Son réglage ne conditionne-t-il pas à la fois une partie du mouvement des courbes de taux de par le monde et le niveau du dollar contre nombre de devises ? S’il est possible de considérer que l’essentiel du mouvement de remontée du taux directeur de la Réserve fédérale est effectué (il est aujourd’hui en point moyen à 4,63%), 2 aspects demandent à être précisés : où sera situé le plafond pour la phase de remontée en cours et combien de temps restera-t-il à ce niveau ? Face à des pressions inflationnistes qui renâclent à envoyer des signaux clairs de ralentissement et face à un marché du travail toujours tendu, on a envie de répondre plus haut et plus longtemps que le consensus du marché ne l’estime. Il faut alors sans doute conclure que l’environnement de taux américain, s’il devient moins adverse qu’il ne le fut, ne sera pas de suite porteur en matière de formation des conditions financières puis économiques des MEED.
Il y a enfin la capacité de chaque pays émergent ou en développement à relayer, au travers de ses propres capacités de politique monétaire, les initiatives prises à Washington. Cela dépend des équilibres économiques et de change. La situation est assez variable d’une économie à l’autre. Si on se fie à l’échantillon présenté ci-dessous, seule une minorité dispose d’un réel potentiel baissier autre que marginal de son taux directeur ; si tant est bien sûr que la situation américaine le permette.
A la recherche des marges de manoeuvre pour baisser les taux directeurs dans le monde émergent
Et puis, en s’éloignant de l’économie mais en en gardant à l’esprit les implications que cela peut avoir dans ce domaine, comment se désintéresser aux évolutions à venir du côté de la politique ! En la matière, un certain nombre de dossiers sont à suivre de près ; quelques-uns sont déjà anciens et donc bien repérés tandis que d’autres ont jusqu’à maintenant moins retenu l’attention :
• Chine : risque de conflit avec Taïwan, sanctions économiques américaines, hausse du chômage chez les jeunes et sousdimensionnement du système de retraite
• Brésil : risque d’instabilité politique suite à l’élection de Lula
• Arabie Saoudite : rapprochement avec la Russie et stratégie de réduction de la production de pétrole, parue comme hostile par les Etats Unis.
• Israël : risque de guerre avec l’Iran et conséquences de l’arrivée de l’extrême-droite au gouvernement
• Russie : poursuite de la guerre en Ukraine
• Cycle électoral, avec en particulier les scrutins présidentiel et /ou parlementaire au Nigéria, en Turquie, en Argentine et au Liban.
Ce regard multidimensionnel invite à conclure que 2023 ne se dessine pas sous les auspices les plus favorables pour l’économie des MEED. Pourtant les marchés de capitaux envoient un message beaucoup plus optimiste.
Depuis l’automne dernier, les compartiments obligataires et d’actions de la zone émergente se comportent de façon flatteuse par rapport à ceux des pays développés, singulièrement des Etats-Unis. Comment expliquer ce contraste ?
En fait, les investisseurs et les opérateurs de marché font le pari que l’économie mondiale, dont en premier lieu l’américaine, ne basculera pas dans la récession. Malgré des taux de chômage souvent bas, les banques centrales réussiront à ramener l’inflation à des niveaux peu ou prou compatibles avec les cibles définies ; et ceci sans enclencher un recul de l’activité durant plusieurs trimestres. Sous cette perspective, l’appétit pour les risque revient et les marchés émergents d’en profiter !
Des marchés obligatoires émergents qui reprennent des couleurs sur fond de taux longs américains mieux orientés
Retour à meilleure fortune des marchés actions émergents ?
De quel côté la conviction doit-elle pencher : de l’analyse fondamentale ou du regard des marchés financiers ? Comme il est difficile de se prononcer ! Rappelons simplement que les paris d’un soft landing de l’économie sont durs à gagner ; et sans doute encore plus quand les marchés du travail restent tendus.
Il n’y a pas si longtemps, à peine quelques petites années derrière, on se préoccupait d’une dynamique trop faible des prix, voire d’un risque de déflation. Au point que la Fed aux États-Unis et la BCE en Zone euro ajustent chacune leur objectif d’inflation, en acceptant de tolérer pour un temps donné une dérive supérieure à 2 % l’an. Et voilà que l’inflation maintenant nous joue des tours ! En juin dernier, le glissement sur un an des prix à la consommation atteint 9,6 % de l’autre côté de l’Atlantique et en octobre elle se monte à 10,6 % de ce côté-ci. Une décrue depuis s’est enclenchée (assurément de l’autre côté de l’Atlantique et hypothétiquement du nôtre). Mais jusqu’où ira-t-elle ?
Lire la suite de l’article via le lien ci-dessous.
Valeurs et données dans un contexte de transaction
Vendeurs et investisseurs définissent habituellement une période de temps pendant laquelle sont concentrées différentes analyses de l’actif, objet de la transaction potentielle. Consacrées sous le terme de due diligence, les réflexions menées peuvent être de natures variées. Si les chapitres financier, fiscal et juridique font partie des classiques du genre, une nouvelle discipline commence à s’imposer : l’analyse de l’exposition et de la compromission de l’entreprise à des attaques cyber, futures ou passées. Si le principe parait simple, la due diligence cyber cache en réalité une variété d’aspects très différents et complémentaires, bien au-delà de la seule problématique technique. La révolution numérique implique de redéfinir le
périmètre des risques de l’entreprise.
L’angle retenu ici est celui de l’acheteur analysant une cible. Cependant, tous les chapitres abordés dans ce contexte pourraient nourrir une analyse menée par un vendeur en amont d’une transaction.
Comprendre l’environnement de la cible
De même que l’analyse financière d’une entreprise ou d’un actif se trouve éclairée par sa confrontation avec des comparables de marché, l’analyse cyber s’enrichit fortement d’une contextualisation de la menace à laquelle l’entité fait face. Aussi, avant de se livrer à une analyse de la résistance cyber, est-il pertinent de comprendre l’écosystème dans lequel l’entreprise évolue et ses éventuelles singularités. Forte de ces éléments de comparaison, l’analyse des investissements et des dispositifs de cybersécurité existants permet de mieux estimer la prise en compte du risque cyber et le niveau de maturité de l’entreprise. L’enjeu est ensuite d’évaluer si ce niveau de risque perçu est adapté à la menace et les investissements consentis.
La menace n’est en effet pas la même pour tous. Si toute structure dont les systèmes sont connectés à internet fait face à des menaces systématiques, les tentatives d’hameçonnage (phishing) étant les plus connues, certains actifs ont à craindre des attaques plus ciblées : secteur particulièrement lucratif, activités stratégiques ou politiquement controversées ou encore entités et secteurs connus pour leur faible investissement technique, etc. Selon la complexité du dossier, cette première étape d’une analyse cyber exhaustive nécessite d’articuler des compétences variées. Elles incluent la connaissance de l’historique des menaces propres au secteur, de la réputation et des incidents d’une entreprise, voire le décryptage géopolitique de son marché et de son pays d’appartenance. Le niveau de menace lié au conflit entre la Russie et l’Ukraine pourrait impacter plus largement les entreprises alliées sur le plan économique ou sur la fourniture logistique (énergie, militaire, humanitaire, etc.). Sur un autre plan, on constate que le secteur hospitalier est largement visé par les rançongiciels au regard de leur exposition, mais aussi de l’amalgame existant sans doute auprès des attaquants entre le modèle des hôpitaux publics français et celui privé américain. Dans le cadre d’une activité sensible (la notion d’entité importante ou essentielle a été reprécisée encore récemment par la directive européenne NIS2 – acteurs de l’énergie, des transports, des finances, de la santé, etc.) l’évaluation gagne même à s’appuyer sur une analyse globale des risques de l’entreprise parmi lesquels le risque cyber n’est qu’un élément. Celui-ci doit donc être compris autant comme un risque à part entière qu’un risque support pour le champ d’action d’autres risques. Ainsi une vulnérabilité sur un serveur exposé à internet peut entraîner un risque d’exposition médiatique majeure suite à une divulgation des données. En interne, un défaut de gestion des permissions sur une application comptable peut altérer la sincérité des comptes de l’entreprise.
Élément appréciable pour les financiers, cette première étape peut conduire à une étude comparative des pertes occasionnées dans le secteur du fait d’attaques cyber, offrant ainsi une première conclusion chiffrée.
Si elle est aujourd’hui peu pratiquée, notamment du fait de la variété des compétences requises, cette étape préliminaire qu’est l’analyse de la menace dans son ensemble offre un éclairage très novateur pour la plupart des acteurs économiques. Elle permet dans tous les cas d’aborder l’analyse des mécanismes internes de l’entreprise, objet de l’étape suivante, avec une compréhension beaucoup plus fine de ses enjeux, sur son marché et sa géographie.
Défendre le château…
C’est le point d’attention qui semble le plus évident et qui est le mieux connu: les systèmes d’information de la cible sont-ils normalement robustes, c’est-à-dire peuvent-ils résister à des attaques d’ampleur raisonnable ? L’acheteur, au-delà de la question de la sûreté de son actif, cherche à savoir si la cible nécessitera des investissements complémentaires pour améliorer son bouclier ou l’aligner à un niveau de sécurité équivalent à ses autres actifs. Le prix est donc en jeu et ce nouvel élément vient le moduler en fonction de ses conclusions, ouvrant un nouveau champ de négociation.
Sans surprise, les questions soulevées par une due diligence cyber font ressurgir des questions de normativité et de pratiques de marché. En effet, la protection absolue face à la cyber criminalité est quasiment impossible à garantir, tout étant question de temps et de moyen déployés par les attaquants. Il s’agit donc de juger de la résistance raisonnable et des capacités de détection d’un système face à des assaillants professionnalisés, mais qui rechercheront également l’efficacité pour se tourner vers des cibles plus faciles. En matière de cyber, comme ailleurs, il faut savoir calibrer sa réponse pour avoir un niveau de sécurité dans une moyenne haute proportionnée au risque et au niveau de menace évaluée lors de l’étape précédente.
En phase de due diligence, il s’agit donc d’informer utilement l’acheteur sur le niveau de risques embarqués sans alarmer inutilement. La connaissance du marché et du niveau moyen de protection déployée, acquise en phase préliminaire, sera donc un aspect clé de la qualité de l’analyse proposée pour garder une recommandation raisonnable, qui éclaire de manière équilibrée les négociations autour du prix.
Pour ce faire, quelles sont les pratiques acceptées en phase de due diligence pour mener une analyse interne ? On distinguera deux grandes natures de travaux :
• Il peut s’agir d’abord d’une analyse sur base documentaire ou déclarative : compréhension des systèmes, régularité des travaux de maintenance et des sauvegardes, de tests, conclusions des tests menés et corrections apportées, niveau d’obsolescence du parc et dette technique, structuration des équipes IT, etc. Il ressort de ces travaux un panorama de l’attention portée et des moyens déployés par la cible à la gestion du risque cyber. Ce mode opératoire est fréquemment accepté par les vendeurs. Il requiert environ deux à quatre semaines de travail, durée parfaitement compatible avec les temps alloués aux autres diligences. Ces travaux impliquent souvent une bonne coordination avec les équipes de la cible afin d’initier un dialogue efficace.
• Moins fréquent, l’exercice de test de pénétration (pentest) vise à obtenir une mesure indépendante de la solidité du dispositif en recherchant ses failles, c’est-à-dire en tentant de s’introduire, depuis l’extérieur ou avec un accès au réseau de l’entreprise, dans les systèmes de la cible. Ces travaux s’arrêtent dès lors que les accès sont conquis et ne vont jamais jusqu’à la copie d’informations. Pour autant, ces tests sont évidemment plus intrusifs et impliquent d’avoir un accord formel du vendeur. Ils sont bornés en temps et périmètre : la mise en œuvre est finalement simple et rapide à mettre en place, car elle ne nécessite pas d’avoir recours aux équipes de la cible, qui peut par ailleurs continuer son activité courante. Ces situations sont fréquentes, voire réglementaires, quand la cybersécurité est au cœur de l‘activité de l’entreprise ou dans des secteurs particulièrement exposés. Les processus concurrentiels de M&A se prêtent évidemment plus difficilement à ce mode de due diligence, sauf à basculer en phase d’exclusivité, octroyant habituellement quelques semaines supplémentaires pour mener à bien ces investigations.
…mais pour quel trésor ?
C’est le dernier aspect de l’analyse cyber. Après la résistance du mur d’enceinte, il convient de s’assurer que les actifs en vente ont bien gardé leur valeur et ne sont pas en passe de la perdre ou pire de la détruire. On distinguera là aussi deux natures de travaux, radicalement différentes :
• d’une part, la recherche de fuites de données sensibles qui pourraient déjà être en circulation sur internet, voire en vente sur des forums criminels,
• d’autre part la recherche de compromissions, c’est-à-dire d’intrusions passées ou existantes au sein des systèmes pour y placer un logiciel malveillant actif ou prépositionné dans l’attente de son activation (espionnage, chiffrage & rançonnage). Là aussi, les secteurs fortement exposés ou à forte composante technologique intégrant de la R&D et des actifs incorporels sont particulièrement exposés. Tous les coups sont permis : par exemple, l’adoption généralisée des services managés a depuis quelques années favorisée l’émergence des attaques dites « sur la supply chain». Elles consistent à s’introduire chez un sous-traitant ou, en l’espèce, chez une entreprise en cours d’acquisition, en vue de remonter par la suite vers la cible finale. Cette attaque a également un effet démultiplicateur pour le cybercriminel, car il permet de viser l’ensemble des clients de ce sous-traitant.
Conclusion
La réalité de la menace cyber et la prise de conscience des investisseurs et dirigeants accélèrent fortement le développement de ces travaux. L’analyse de la menace cyber (CTI – Cyber threat Intelligence) permet d’ailleurs d’observer que les fonds d’investissement sont ciblés comme d’autres secteurs. Qui sait si les attaquants pourraient imaginer que ces sociétés sont plus disposées à payer les demandes de rançons ?
Aujourd’hui, les clients de ces due diligences sont fréquemment d’anciennes victimes qui ont douloureusement pris conscience de l’enjeu de ces analyses. Le niveau de maturité des dirigeants sur ce sujet est encore variable et la compréhension des enjeux cyber trop souvent cantonnée au seul rançonnage. Les comportements sont donc encore empreints du « syndrome de l’alarme » dont l’installation intervient la plupart du temps … après le cambriolage.
Or la révolution digitale convoie son cortège de nouveaux défis : espionnage industriel de grande échelle, privé ou étatique, paralysie des entreprises, marchandisation des données, protection de la vie privée sont des enjeux qui dépassent de loin le seul hacking et nécessitent d’intégrer la gestion de la donnée dans toutes les étapes du développement de l’entreprise. Il en va de la protection du modèle d’affaires, de ses salariés et plus généralement du rôle sociétal de l’entreprise.
Les phases de transaction sont donc par nature des moments de tension qui invitent les acteurs économiques à étendre leur champ habituel d’analyse.
Lors de la cérémonie des Trophées du Film Français qui s’est tenue hier soir à l’Intercontinental Paris, Yvan Attal et Elyse Salzmann ont eu le plaisir de remettre le Trophée d’Honneur à la célèbre scénariste et réalisatrice Danièle Thompson.
Organisés en partenariat avec Accuracy, Deluxe, Neuflize OBC, Orange, la Scam, TF1 et UniFrance, les Trophées du Film Français récompensent chaque année les champions du box-office et des audiences en France, ainsi que des films et personnalités qui ont créé l’événement en 2022.
Pour la première fois, Accuracy a accueilli des acteurs publics, privés et associatifs pour un séminaire national inédit organisé par La Place Stratégique, Gendarmerie Nationale, et Observatoire des métavers. Plusieurs tables rondes ont été proposées sur des sujets clés du métavers :
• L’importance du métavers aujourd’hui et dans le futur • Les risques potentiels de cette nouvelle technologie • L’encadrement de l’usage du métavers • Le commerce dans le métavers
A cette occasion, Jean Barrere, associé chez Accuracy, a répondu à nos questions.
Accuracy, le cabinet de conseil international indépendant, renforce sa partnership avec la nomination de quatre nouveaux associés. Cela porte le nombre total d’associés d’Accuracy à 62, répartis dans 13 pays.
Accuracy a été impliqué dans la fusion entre BECM Allemagne et Targobank, deux entités majeures implantées en Allemagne. Cette opération vise à renforcer le développement du groupe à l’international.
Accuracy a conseillé Gi Group Holding dans le cadre de son acquisition d’Eupro Holding AG, la holding d’un groupe leader de sociétés basées en Suisse (“Eupro”) et spécialisées dans le secteur du recrutement et des ressources humaines.
Pour notre sixième édition de Accuracy Talks Straight, Jean Barrère introduit le thème de la data, avant de laisser Romain Proglio nous présenter Wintics, le spécialiste de l’analyse vidéo intelligente pour les opérateurs de mobilité. Nous analyserons ensuite la data en Chine avec Frédéric Recordon et Helena Javitte. Sophie Chassat, Philosophe et associée chez Wemean, posera la question de si la data a une conscience. Ensuite, nous évaluerons notre patrimoine de données avec Isabelle Comyn-Wattiau, Professeur à l’ESSEC Business School, Titulaire de la Chaire Stratégie et Gouvernance de l’Information. Enfin, nous nous focaliserons sur la double transition énergétique et digitale avec Hervé Goulletquer, Senior Economic Advisor.
Comme le fit Victor Hugo pour les travailleurs de la mer, il faut commencer par un hommage appuyé à tous les travailleurs de la data.
Observons le Chief Data Officer structurer la distinction fondamentale entre « donnée brute », « information » et « connaissance », et nous interpeller sur le caractère ô combien complexe du passage d’une catégorie à l’autre.
Voyons le CIO mobiliser des technologies exponentielles à travers des plateformes connectées pour valoriser en accéléré l’actif informationnel de l’organisation.
Un instant. Apprécions la grâce d’un geste baudelairien. Le Data Scientist infuse de l’art dans la data, « vous m’avez donné de la boue, et j’en ai fait de l’or », dit-il !
Reprenons de la vitesse avec le décideur, à l’affût d’un avantage informationnel, et embarquons avec le dirigeant. Sur une mer agitée, il engage son organisation dans des transformations data driven difficiles !
Si le DRH est sommé de créer des parcours dédiés pour attirer et fidéliser ces profils rares, le financier s’interroge lui sur les multiples formes de valeur de la data : valeur de marché, valeur patrimoniale, valeur économique… Comment évaluer cet actif intangible ?
Avançons et applaudissons ! Sur le devant de la scène, le politique pose des limites au tout numérique, et arrange ce qui est dérangé du fait de l’utilisation de nos data privées !
Place à la pensée. Derrière le rideau, le philosophe dérange l’arrangé de nos vies numériques, et questionne l’Être-Data : le numérique est-il désormais le langage de la vérité ? Tout vécu humain est-il traduisible sous la forme de 0 et de 1 ?
Quand un sujet si protéiforme comme celui de la data mobilise autant de profils et de savoirs, de capital et de liquidité, d’intelligence et de technique, de matière à dire et à contredire, quand de cette dialectique naît tant de richesses et de nouvelles formes de vivre-ensemble, c’est qu’il y a là, au fond, un débat essentiel qu’il s’agit de faire vivre.
Créée fin 2017 par trois fondateurs, et forte de quatre années de R&D, Wintics se positionne comme le spécialiste de l’analyse vidéo intelligente pour les opérateurs de mobilité. La société commercialise ses produits d’analyse auprès de quatres types de gestionnaires d’infrastructures de mobilité : collectivités territoriales, gestionnaires de transport en commun, aéroports, ports. Pour les collectivités territoriales, la start-up a développé un logiciel d’Intelligence Artificielle particulièrement innovant (appelé Cityvision), qui peut se brancher automatiquement à n’importe quelle caméra, optique ou thermique, récente ou d’ancienne génération, afin d’en extraire de multiples données sur la mobilité, la sécurité des espaces publics et la propreté urbaine. Le logiciel sera par exemple capable d’analyser la fréquentation et les usages d’une piste cyclable afin d’aider la ville à aménager sa mobilité en conséquence.
La solution offre également à ses clients la capacité de piloter en temps réel l’infrastructure, par exemple en déversant dans les feux tricolores les données collectées et analysées par Wintics, ce qui participe à fluidifier le trafic de manière précise et pertinente.
A destination des gestionnaires de transport, Wintics offre la possibilité de visualiser en temps réel les flux de déplacement et le niveau d’affluence. Les gestionnaires d’aéroports, quant à eux, peuvent par exemple superviser les différents flux de passagers arrivant sur site et fluidifier leurs parcours au sein de l’aéroport grâce à un pilotage en temps réel des files d’attente aux guichets et aux contrôles. Wintics se positionne ainsi comme une solution innovante et stratégique afin de rendre les villes plus vertes en favorisant l’essor et l’aménagement des mobilités douces, l’attractivité des transports en commun et la fluidification des déplacements. La caméra devient un outil de pilotage et d’urbanisme efficace et plus sûr. Enfin, Wintics est une société intégralement française, qui propose une solution 100% made in France.
Lauréats des éditions 2018 et 2019 du programme d’innovation de la ville de Paris, certifiés par le label Greentech Innovation et ayant intégré en 2020 les meilleures start-up d’Intelligence Artificielle en Europe dans le secteur de la mobilité, les experts de Wintics (environ 15 aujourd’hui) ont déjà à leur actif des réalisations dans plus de 30 villes françaises.
La data, ultime raison de s’intéresser à la Chine ?
Pour quelles raisons faudrait-il encore s’intéresser à la Chine ? Les signaux qu’elle envoie d’un pays cadenassé, tenté par un repli sur soi, affirmant un modèle sociétal alternatif, conduisent désormais à l’appréhender sous l’angle d’une analyse de risques. Les dernières études des chambres de commerces européennes et américaine en Chine témoignent d’une réévaluation significative des stratégies des entreprises étrangères1.
Et pourtant dans ce contexte assombri, pour nous qui travaillons en Chine depuis plus de 10 ans, la Chine est un pays qui mérite l’attention des Européens. Mais les raisons les plus pertinentes de s’y intéresser ne sont pas forcément celles qui viennent à l’esprit en premier. Certaines pourraient même s’avérer dérangeantes. Et si la Chine était en avance sur l’Occident ? En avance dans les réflexions qui structurent le monde de demain ? A défaut d’un eldorado mercantile… des idées !
A la source de l’avance chinoise se trouve la donnée. Le pays dispose de nombreux atouts. Structurel : 18% de la population mondiale offre une masse de test inégalable. Conjoncturel : sa réglementation ou encore l’abondance des investissements dans la tech. Culturel : le lancement de solutions quick & dirty qui seront améliorées ou abandonnées là où les occidentaux s’efforceront de lancer des produits plus aboutis.
Cet article se propose de scruter sous 3 angles la manière dont la Chine considère la donnée. (1) Comment elle la réglemente pour en faire un avantage concurrentiel. (2) Comment elle est au coeur de la transformation du retail. (3) Comment elle l’utilise pour créer de nouveaux business modèles.
1. UNE RÉGLEMENTATION FAVORISANT L’ÉMERGENCE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL
Les 1ères réflexions sur les données comme facteur de product ion ont commencé en Chine au début des années 2000 et se sont poursuivies au cours de la décennie suivante par l’édification d’un cadre réglementaire favorisant l’émergence d’un marché des données. Le tournant s’est produit en avril 2020 lorsque la donnée a été of ficiellement considérée comme le 5ème facteur de production, au même titre que le capital, la main d’oeuvre, le foncier et la technologie.
C’est l’acte de naissance d’une économie des données conçue comme l’accélérateur disruptif de la croissance des entreprises chinoises.
Les autorités encouragent les acteurs à structurer leurs données pour en faciliter le partage. Pour cela, le gouvernement a mis en oeuvre des plateformes publiques. Dès 2019, la SASAC, organe gouvernemental qui supervise les entreprises publiques, a publié une liste de 28 entreprises publiques et privées chargées de fédérer leurs industries au moyen de plateformes sectorielles.
La China Aerospace Science & Industry Corp. a la charge de l’aéronautique, la CSSC de la construction navale ou encore Haier via sa plateforme COSMOPLAT de 15 secteurs différents (électronique, fabrication industrielle, textile, industrie chimique, etc…).
Le second objectif vise à créer un marché des données. Conduit par les collectivités locales (Shanghai, Pékin, Shenzhen, Hainan, Guangzhou), il prend la forme de zones de libre-échange et de plateformes pilotes de trading de données. Ainsi, le Shanghai Data Exchange Center (SDEC) s’apparente à une bourse technologique garantissant la conformité juridique des transactions pour les entreprises adhérentes là où le Beijing International Big Data Exchange favorise le partage des données publiques au niveau national avec des velléités d’applications internationales.
Ces initiatives montrent que la Chine a commencé à poser les bases de l’économie de la donnée. Elle tâtonne, expérimentant des réponses à cette question cruciale entre toutes : comment transformer la donnée en un nouvel objet de valeur ? Un premier défi réside dans la multitude de données : personnelles, financières, industrielles, métadonnées, etc. tout autant qu’aux formats souvent incompatibles.
Leur standardisation et leurs protocoles d’échanges sont des enjeux cruciaux de leadership dans le monde de demain. En parallèle se pose la question de leur valorisation. La SDEC travaille actuellement sur ces questions de propriété, d’origine, de qualité, de certification et de fixation de leur prix.
On le comprend la Chine s’est engagée dans une réflexion sur ce nouvel actif qu’est devenue la donnée. Elle procède par touches successives avec les acteurs économiques privés et publics à mesure que se construit un champ des possibles gigantesque.
2. LA DONNÉE, AU COEUR DE LA TRANSFORMATION DU RETAIL
« Aujourd’hui nous ne savons pas monétiser la donnée mais nous savons que les gens ne vivront pas sans données. Walmart génère des données de ses ventes tandis que nous faisons du e-commerce et de la logistique pour acquérir de la donnée.
Les gens me parlent de GMV2 mais la GMV n’est pas ce que nous cherchons. Nous vendons simplement pour acquérir de la donnée, et c’est bien différent de Walmart »3.
Voici en quelques mots de Jack Ma, fondateur d’Alibaba, exposée la différence fondamentale entre la Chine et l’Occident.
LÀ OÙ NOUS VOYONS DANS LE E-COMMERCE UN CANAL SUPPLÉMENTAIRE DE DISTRIBUTION, LES CHINOIS Y VOIENT UN GISEMENT DE DONNÉES.
Si la comparaison des chiffres combinés du Black Friday, Thanksgiving et Cyber Monday aux Etats-Unis (25 milliards de dollars) au Double 11 chinois (139 milliards de dollars)4 montre une avance significative de la Chine, elle ne rend absolument pas compte de cette différence de philosophie.
Le fait que la Chine soit beaucoup plus connectée que les sociétés américaine et européenne, que 99,6% des internautes chinois accèdent à internet depuis leur smartphone masquent l’essentiel.
Se limiter à des analyses quantitatives revient à méconnaître la nature disruptive du retail chinois. Les géants du e-commerce ont créé les solutions de paiement innovantes entraînant leur mainmise sur le retail et leur leadership sur le paiement mobile.
Ceci explique la croissance fulgurante du retail qui repose sur une approche fondamentalement différente des acteurs traditionnels. Alibaba offre l’exemple le plus abouti avec son concept de New Retail défini en 2015.
Deux caractéristiques façonnent ce modèle :
(1) Alibaba se positionne avant tout comme un intermédiaire facilitant les échanges entre marchands et clients ; et
(2) Alibaba a modelé un écosystème holistique, chaque segment se nourrissant et nourrissant les autres grâce aux données créées par cet écosystème transactionnel.
Intermédiaire : Alibaba propose aux marchands ses outils digitaux de branding, génération de trafic, etc… tout autant que ses services financiers très appréciés des PME délaissées par les banques. Vis-à-vis des consommateurs : Alibaba met à leur disposition une plateforme universelle pour tous leurs besoins quotidiens : lien social, opérations administratives, prêts à la consommation, etc.
Alibaba se distingue donc profondément de ses équivalents occidentaux. Le 1er opère un écosystème dont l’objet est de produire, analyser et monétiser des données tandis que les seconds restent encore malgré leurs dernières évolutions (cloud, etc…) des distributeurs intégrés dont les données sont une résultante.
Pour Alibaba, le retail est un support, nullement une raison d’être. Son leadership repose moins sur sa GMV que sur sa position centrale dans la génération et l’exploitation des données. Que de chemin parcouru depuis la déclaration de Jack Ma le 16 juin 2016 lors de la China Internet+ Conference 中國互聯網+峰會, Alibaba « ne sait pas monétiser ses données » !
Depuis lors, l’entreprise, entrevoyant d’immenses perspectives bien au-delà de ses revenus actuels, a étoffé son écosystème et ses services. Là se trouve sans nul doute la nouvelle frontière.
3. LA DONNÉE, SOURCE DE NOUVEAUX BUSINESS MODÈLES
Si l’exemple du New Retail illustre cette capacité de la Chine à faire pivoter une industrie de la vente de biens à la monétisation de ses données, le développement spectaculaire des véhicules électriques met en lumière sa capacité à créer ex-nihilo des business modèles innovants.
C’est l’exemple des stations de charges électriques.
Une station de charge électrique diffère d’une station d’essence essentiellement sur deux aspects. D’abord le temps de charge incite les usagers à charger à domicile ou sur leur lieu de travail ce qui se traduit par des taux d’utilisation très faible (inférieur à 5%) des bornes se trouvant dans les espaces publics. Ensuite le prix de l’électricité étant strictement encadré, les marges des opérateurs très faibles s’avèrent insuffisantes pour rentabiliser les investissements.
La solution chinoise a consisté à déplacer le centre d’intérêt du conducteur (point focal du modèle Essence) vers l’écosystème électrique.
Pour être performant un opérateur chinois se conçoit comme une plateforme de services pour les conducteurs, les fournisseurs d’emplacements (i.e. promoteurs), les municipalités dans leur politique de la ville, les électriciens, etc…
Il ne s’agit plus seulement de vendre de l’énergie mais d’optimiser des flux et des prix : trafic automobiles, flux énergétiques, etc… Le point central est une nouvelle fois la donnée.
La start-up X-Charge 智充科技, spécialiste des services SaaS B2B, que notre bureau de Pékin connait bien pour avoir travaillé avec elle, est emblématique de cet te révolution des business modèles.
Elle permet aux opérateurs de stations de charge d’analyser en temps réel leurs données, d’ajuster leurs tarifs par borne en fonction du taux d’utilisation et du trafic routier, de stocker l’électricité aux meilleures conditions et de la revendre aux électriciens ou aux gestionnaires d’immeubles lors de pics, etc… La start-up a développé des modèles prédictifs d’activité et de revenus très appréciés des opérateurs. Nulle surprise que Shell Ventures ait investi lors de sa Série-B ; au-delà d’un investissement financier c’est bien un modèle disruptif que la Major est venue chercher en Chine.
De toute évidence, la course pour construire le monde de demain a commencé et la Chine semble bien décidée à établir son leadership à travers une innovation pilotée par l’Etat et relayée par les géants de la tech. Dans cette stratégie, la donnée est clairement considérée comme un actif clé.
Elle est conçue pour asseoir la place future du pays dans le monde. Parallèlement la monétisation des données génèrera des revenus gigantesques que seuls quelques acteurs maitriseront suffisamment pour maximiser leurs gains.
Dans certains secteurs, seule la monétisation de la donnée peut, au moins en phase transitoire, rendre viable des business modèles très capitalistiques. Pour toutes ces raisons, il nous parait essentiel de s’intéresser à ces sujets et pourquoi pas de s’inspirer de certaines initiatives de la Chine.
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1La dernière étude en date est celle de la Chambre de Commerce et de l’Industrie France Chine CCIFC conduite du 2 au 14 septembre 2022 avec 303 entreprises françaises répondantes ; 79% considèrent une détérioration de l’image de la Chine, 62% voient leurs profits affectés, 58% revoient leur stratégie d’investissements en Chine ; 43% ne prévoient pas d’accroître leur présence dans les 3 prochaines années ; 16% envisagent une réduction de leur présence en Chine 2 GMV : Gross Merchandise Value, volume brut de marchandises 3 Discours de Jack Ma lors de la China Internet+ Conference (中國互遜國+痢全) le 16 Juin 2016 4 Données 2021, sources : Forbes, Bloomberg
Sophie Chassat Philosophe, Associée chez Wemean
Zombie Data
“Is Data conscious?” Cette question, posée à propos d’un personnage de la série Star Trek, est reprise par le philosophe David Chalmers dans son dernier ouvrage “Reality +”1. Data est le nom d’un androïde. Dans l’épisode de la série intitulé “The Measure of a Man”, un procès a lieu pour déterminer si Data est un être intelligent et conscient.
Pas de doute sur l’intelligence du robot humanoïde : Data a la capacité d’apprendre, de comprendre et de gérer des situations nouvelles. En revanche, la question de savoir si Data est conscient reste sans réponse. Data disposet-il d’une vie intérieure avec des perceptions, des émotions et des pensées conscientes ? Ou Data est-il ce que les philosophe appellent un « zombie » ? En philosophie, un zombie est un système qui, extérieurement, se comporte comme un être conscient, mais qui, intérieurement, n’a aucune expérience consciente. Il se conduit de manière intelligente, mais n’a ni vie intérieure ni réflexivité de ses faits et gestes.
Chalmers part de ce récit pour se demander si un système digital peut être conscient ou si seuls les êtres humains et les animaux sont doués de conscience. Pour ce philosophe australien décoiffant, un système simulant parfaitement le fonctionnement d’un cerveau pourrait être conscient au même titre qu’un cerveau biologique. Ce qui l’entraîne vers de vertigineuses spéculations : mais alors, en miroir, notre conscience actuelle ne serait-elle pas elle-même l’effet d’une simulation ? Ne vivrions-nous pas déjà dans un métavers et notre Dieu ne serait-il pas un ordinateur ?
Si nous faisons de l’histoire du bien nommé Data une allégorie, nous pouvons l’utiliser pour nous poser une question éthique simple lorsque nous exploitons des data. À quel type de data avons-nous affaire : Zombie Data or Conscious Data ? Dans le premier cas, nous récoltons des data qui semblent se comporter intelligemment mais dont in fine le contenu est vide et sans intérêt. Expérience commune : quelle masse de data pour parfois si peu d’enseignements utiles, voire des usages absurdes ! Ajoutons que ces data nous transforment nous aussi en zombies… Car nous voilà réduits à des agrégats de comportements extérieurs (achats effectués, mots-clés tapés sur des moteurs de recherche, conversations sur les réseaux sociaux etc.) censés résumer nos désirs intérieurs – lesquels sont tout de même un peu plus subtils. Zombie Data make Zombie People!
En ce qui concerne les Conscious Data, il est aujourd’hui certain que le Big Data n’a pas la conscience des systèmes que Chalmers juge tout à fait plausible à terme. Reste alors aux consciences extérieures humaines à donner du sens aux data, à les humaniser. Un peu comme l’androïde Data a besoin d’un ami humain pour évoluer : c’est le rôle du Captain Picard dans Star Trek. Conscious People make Conscious Data!
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1David J. Chalmers, “Reality +. Virtual worlds and the problems of philosophy”, Penguin Books/Allen Lane, 2022. Non encore traduit en français.
Isabelle Comyn-Wattiau Professeur à l’ESSEC Business School, Titulaire de la Chaire Stratégie et Gouvernance de l’information
Evaluer notre patrimoine de données, un défi auquel aucune entreprise ne peut échapper
Evoquer la valeur de la donnée en 2022, à l’heure où les media regorgent d’exemples d’entreprises qui subissent des préjudices liés aux données, voilà qui est contre-intuitif. Pourtant, cette valeur est bien connue et c’est même la raison pour laquelle les attaques visant les données ne sont pas uniquement des malveillances. Elles visent de plus en plus souvent à prendre possession du patrimoine informationnel de ces organisations.
La sécurité de la donnée peut être déclinée selon le triptyque : disponibilité, confidentialité, intégrité. Mettre à mal un système d’information en compromet la disponibilité et donc met en danger le processus que ce système sous-tend. C’est encore ce qu’on a pu constater à l’hôpital de Corbeil-Essonnes ces derniers mois. Faute de disposer des données liées au patient, le processus de diagnostic et de soins est rendu plus long et plus coûteux. Il peut même impacter la santé du patient en retardant la mise en oeuvre d’un traitement. Mais, lors de ces attaques, on craint aussi la rupture de la confidentialité de données hautement sensibles.
Enfin, si, d’aventure, les pirates informatiques en venaient à modifier ces mêmes données, ils pourraient en compromettre l’intégrité. Ainsi, ce sont les trois pans de la sécurité de la donnée qui sont impactés avec des dommages très nombreux : d’abord la santé du patient, mais aussi la réputation de l’hôpital et enfin les coûts liés à la remise en état du système d’information et de tous les processus impactés. Se limiter à la sécurité de la donnée est une approche défensive réductrice même si on ne peut l’écarter. Evaluer la valeur de la donnée est un enjeu de taille pour la plupart des entreprises. La presse publie quotidiennement des réussites de start-ups où une bonne idée de partage, de mise en commun d’une information très opérationnelle conduit à une valeur nouvelle insoupçonnée. Ainsi, en 2021, la capitalisation boursière de Facebook atteignait environ 1 000 milliards de dollars, mais la valeur nette de l’entreprise fondée sur l’actif et le passif n’était que de 138 milliards de dollars3. La différence en termes de valeur s’explique par les données que Facebook collecte auprès des utilisateurs et qu’elle utilise à son tour pour alimenter ses algorithmes publicitaires. Pour les économistes, les données constituent un actif non rival (au sens où elles peuvent être consommées par plusieurs sans diminuer), qui ne se déprécie pas nécessairement quand on l’utilise et peut, au contraire, être génératrice de nouvelles informations, par exemple combinée à d’autres. Pour certaines d’entre elles, la valeur se déprécie très rapidement. Toutes ces caractéristiques en font un actif très spécifique qui ne ressemble pas totalement à aucun autre actif intangible, marque, logiciel, brevet, etc. Aborder la valeur de la donnée nécessite aussi de s’entendre sur le vocabulaire : donnée vs. Information. Sans rouvrir le débat sur la différence entre donnée et information, on peut dans une première approche du sujet les considérer comme identiques. Certains vont cependant distinguer la donnée, entrée du système, non modifiable, résultat de la mesure d’un phénomène de l’information, sortie du système après nettoyage, traitement, affinage, transformation, etc.
La valeur de l’information a été étudiée en cohérence avec lespratiques comptables notamment par Moody et Walsh2. Ils se sont efforcés de démontrer d’abord que l’information peut être considérée comme un actif : elle offre un service et un avantage économique, elle est contrôlée par l’organisation et elle est le résultat de transactions passées. Ils proposent ensuite trois approches d’évaluation de la valeur de l’information. La première est fondée sur les coûts, d’acquisition, de traitement, de conservation, etc. C’est la plus facile à mettre en oeuvre puisque ces éléments sont peu ou prou présents dans les tableaux de bord du contrôleur de gestion. Cependant, ils ne reflètent pas toutes les dimensions de la donnée, par exemple l’évolution de sa valeur dans le temps. La seconde est fondée sur le marché et consiste à évaluer la valeur que l’on pourrait obtenir en vendant cette donnée.
On parle de valeur d’échange. Cette approche requiert un effort conséquent. De plus, il n’est pas toujours possible d’obtenir une mesure fiable de la valeur de cette donnée. Enfin, la troisième est fondée sur l’utilité. Il s’agit d’évaluer la valeur d’usage de la donnée en estimant la valeur économique qu’elle permettra d’obtenir en tant que produit ou en tant que catalyseur. Mais cette valeur est difficile à anticiper et la part de son effet catalytique est aussi très complexe à estimer.
Il apparait ainsi que les nombreuses approches d’évaluation de la valeur de la donnée sont partielles mais complémentaires. Les unes sont fondées sur la valeur d’usage ou la valeur d’échange de la donnée. D’autres font l’hypothèse d’un compor tement rationnel des entreprises et évaluent la donnée au niveau de l’investissement consenti pour l’acquérir et la gérer tout au long de son cycle de vie. Enfin, les approches fondées sur les risques voient la donnée comme l’objet de menaces pour l’entreprise ou l’organisation. Il peut s’agir de risque opérationnel : ainsi, la donnée manquante ou endommagée met en cause le fonctionnement de certains processus. Mais il y a aussi les risques légaux ou réglementaires puisque de plus en plus de textes régissent les obligations à respecter en matière de données. Le Règlement Général sur la Protection des Données n’en est qu’un exemple, le plus démocratisé sans doute. Les risques peuvent aussi être d’ordre stratégique quand ils concernent la réputation de l’entreprise ou conduisent celle-ci à prendre de mauvaises décisions. Enfin, certains auteurs ont adopté une approche par les externalités pour les données ouvertes qui sont a priori disponibles pour tous mais qui, par leur bonne valorisation, peuvent apporter un bénéfice pour la société dans son ensemble.
Le concept de la valeur de la donnée est à relier à l’objectif de sa bonne gouvernance : maximiser la valeur de la donnée en minimisant les risques et les coûts qui lui sont associés1. En adoptant ce triptyque, valeur, risque et coût, on peut mieux appréhender une vision holistique de la valeur de la donnée et améliorer son évaluation. Ces trois dimensionsvaleur, risque et coût sont complémentaires mais ne nous permettent pas d’exclure le contexte. Ainsi, la même information n’a pas la même valeur selon le contexte temporel, géographique, économique, politique dans lequel le processus d’évaluation s’inscrit. Il faut répondre à la question du pourquoi de l’évaluation pour pouvoir caractériser les éléments per tinents du contexte : politique, économique, social , technologi que, écologique et légal (PESTEL) notamment. L’objet lui-même de l’évaluation doit être précisé. Une des difficultés dans l’estimation de la valeur de la donnée est de choisir la granularité adéquate : s’agit-il de l’ensemble d’un système d’information (le système d’information client) ou d’un jeu de données (la base de données des clients) ou encore d’une information clé (le prix de lancement du produit concurrent) ? Il est clair que la valeur d’un système d’information n’est pas la simple agrégation de la valeur de ses composants.
Il existe peu d’approches d’évaluation de la valeur de la donnée qui soient suffisamment holistiques et générales, permettant une application à tout type de donnée dans n’importe quel contexte. Des recommandations existent comme, par exemple, celle de choisir entre une approche descendante et une approche ascendante. Au contraire, l’approche holistique ne peut l’être qu’en combinant ces deux parcours de la valeur.
C’est parce que l’entreprise est encore incapable de mesurer la valeur réelle et potentielle des données qu’elle n’investit pas suffisamment dans la gouvernance des données et le partage des informations.
C’est un cercle vicieux puisque cela la rend finalement incapable de réaliser la pleine valeur. Le cercle vertueux peut se bâtir en commençant par les données les plus critiques, par exemple (mais pas nécessairement) la donnée client, et en embarquant progressivement tous les acteurs de la donnée, producteurs, « transformeurs », vendeurs, distributeurs, consommateurs de cette donnée. Ils ont les différents points de vue nécessaires à l’approche holistique.
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1J. Akoka, I. Comyn-Wattiau, « Evaluation de la valeur des données – Modèle et méthode », Actes du 40ème congrès INFORSID (INFormatique des ORganisations et Systèmes d’Information et de Décision), Dijon, 2022. 2D. Moody, P. Walsh, « Measuring the Value of Information – an Asset Valuation Approach », Actes de la conférence européenne sur les systèmes d’information (ECIS), 1999. 3A. Neely, « Why You Should Be Treating Your Data As An Asset », Anmut, https://www.anmut.co.uk/why-you-should-betreating-your-data-as-an-asset/
La double transition énergétique et digitale : Volontarisme pour l’investissement et clairvoyance pour le pilotage macroéconomique
L’économie mondiale est confrontée à de nombreux enjeux. Dans une perspective cour te, un tempo inusité des prix et une dégradation des perspectives de croissance, le tout dans un contexte politique compliqué sur le front intérieur dans de nombreux pays et inquiétant en matière de relations internationales (les comportements de la Russie en Ukraine, de la Chine autour de Taïwan et de l’Iran avec ses voisins arabes) ; dans une perspective longue, le vieillissement démographique concerne beaucoup de régions autour du globe, la « régulation » économique paraît s’éloigner du corpus néolibéral pour revenir vers une approche davantage keynésienne et une double transition, énergétique et digitale, est engagée.
Arrêtons-nous sur ce dernier point. La transition énergétique s’impose. Il y va de la préservation de la planète et de toutes les espèces qui y vivent. Il va falloir « décarboner » l’industrie et les transports, réussir la rénovation thermique des bâtiments et développer à grande échelle les énergies renouvelables. La transition digitale est aussi un impératif. Il s’agit d’un processus continu permettant aux entreprises, aux administrations et aux ménages d’intégrer les nouvelles technologies (par exemple le cloud, l’internet des objets ou l’intelligence artificielle) à beaucoup des aspects de leurs activités. En sachant que les transformations nécessaires ne répondent pas qu’à des problématiques technologiques. Il y a un aspect humain très important, avec des adaptations culturelles et comportementales à mener.
Les montant des investissements en jeu est impressionnant. En s’arrêtant à la seule Zone Euro, retenir une enveloppe annuelle de 500 milliards d’euros par an et ceci pendant de nombreuses années (sans doute plus de 10 ans) ne paraît pas déraisonnable. C’est du moins l’ordre de grandeur auquel on arrive en faisant la synthèse de quelques travaux « dignes de foi ». Cela représente plus de 4 points de PIB !
Les sommes engagées sont d’une telle taille qu’il ne semble pas inutile de s’interroger sur leurs implications macroéconomiques. Proposons un chiffrage prospectif simple à l’horizon 2032. Le point de départ est ce volontarisme en matière d’investissement, lié à la double transition : les « fameux » 500 milliards d’euros par an, qui, en passant d’une référence en monnaie courante à une autre en monnaie constante (celle retenue dans la mesure de la croissance économique – celle du PIB -), deviennent 440 milliards. Les autres éléments de la demande, y compris les dépenses d’investissements hors cette double transition, restent sur la tendance observée au cours des années passées. A un détail près toutefois ; le surcroît d’investissement se traduit par plus d’importations et donc par une réduction de l’excédent extérieur. Nous faisons aussi l’hypothèse qu’aucun choc de prix ou de politique économique n’intervient sur la période.
LE TABLEAU CI-DESSUS REPREND LES PRINCIPALES IMPLICATIONS À PRENDRE EN COMPTE. TROIS D’ENTRE ELLES SONT PARTICULIÈREMENT NOTABLES :
• La croissance du PIB atteindrait 1,5% l’an. Si le chiffrage n’apparaît pas a priori exagéré, il faut admettre que le potentiel de croissance est plutôt estimé à 1% l’an. Bien sûr, on peut considérer que l’effort supplémentaire d’investissement contribuera à plus de croissance. Mais à rebours on pourrait défendre l’idée que pour partie au moins cette accumulation nouvelle de capital se substituera à une destruction d’immobilisations devenues obsolètes.
Sans oublier les évolutions démographiques qui envoient un message plutôt défavorable pour ce qui est de la population active (effet à peut-être compenser par un retour à une situation proche du plein emploi).
Bref, une suspicion demeure :
le chiffrage induit par les hypothèses retenues n’est-il pas trop optimiste ?
• La part de la consommation des ménages dans le PIB reculerait de 2,5 points sur la période, pour atteindre 49,5%. Le niveau actuel n’est déjà pas très élevé : 52% contre une moyenne de 55% entre 1995 et 2010 (et un point haut à 59% en 1980), période qui a donc été suivie par une décrue progressive.
Avec le changement de « régulation » macroéconomique qu’on voit poindre et qui met l’accent sur une croissance plus inclusive, est-ce bien crédible ?
• Si le ratio investissement/PIB doit progresser de près de 4,5 points d’ici à 2032, alors l’épargne devra suivre ; les équilibres macroéconomiques sont ainsi faits ! D’où cela pourra-t-il venir ? En partie d’une moindre épargne européenne se dirigeant vers le reste du monde.
N’avons-nous pas retenu l’hypothèse d’une réduction de l’excédent extérieur ? Pour le reste, il faudra choisir entre un plus grand effort d’épargne des ménages, une augmentation des profits des entreprises et /ou une baisse du déficit des comptes publics.
AUCUNE DES OPTIONS NE VA DE SOI.
La première renvoie à la question de la réduction de la consommation des ménages dans le PIB ; on vient de le voir.
La seconde suggère une nouvelle déformation de la richesse créée en faveur des entreprises. N’est-ce pas contradictoire avec l’air du temps (nouvelle « régulation », dont le développement des critères ESG – Environnement, Social et Gouvernance -) ?
La troisième semble raisonnable, bien sûr ; mais comment choisir entre repli des dépenses courantes et hausse des prélèvements (l’investissement public serait très certainement « sanctuarisé ») ? Si ce scénario n’est pas celui de l’inacceptable, mais apparaît tout de même un peu « mal foutu », alors, il faut essayer de concevoir ce qui serait raisonnable d’anticiper sous les deux contraintes de réussir la double transition et de ne pas s’illusionner de trop sur les performances à venir en termes de croissance économique.
En fait, l’ajustement ne peut porter que, soit sur l’épargne placée dans le reste du monde (la contrepar tie de l’équilibre du compte des biens et services avec l’extérieur), avec la possibilité que les flux s’inversent et que la Zone Euro doive « importer » de l’épargne étrangère, soit sur un ralentissement des dépenses de consommation (qu’il s’agisse des ménages et/ou des administrations).
La première solution fragiliserait l’Europe sur la scène internationale.
Macroéconomiquement, elle apparaîtra moins solide, ce qui renforcera l’impression déjà tirée de la microéconomie (moindre rentabilité des entreprises du « vieux continent » par rapport à celles du « nouveau monde » et moindre présence dans les secteurs d’avenir) et de la politique (les problématiques non résolues de l’intégration et du rôle géopolitique).
Comment ne pas considérer alors que les équilibres financiers apparaitront plus incertains, qu’il s’agisse du niveau des taux d’intérêt ou du taux de change ?
La seconde idée, qui évidemment rime avec frugalité, semble difficile à mettre en place, dans un environnement à la fois plus keynésien et marqué du sceau de l’ambition d’un partage de la richesse plus en faveur des ménages. A moins que les pouvoirs publics trouvent la martingale pour inciter ceux-ci à épargner davantage.
On le comprend ; l’ambition de pousser les feux de l’investissement, pour des tas de bonnes raisons, a des effets macroéconomiques déstabilisants. Il faut anticiper et s’y préparer ; mieux vaut prévenir que guérir…
Accuracy a realisé le conseil financier pour la Banque des Territoires (Caisse des Dépôts et Consignations) et la RATP Capital Innovation dans le cadre du renforcement de leur positionnement majoritaire dans le capital de la société.
Dans la continuité de son Economic Brief, Accuracy a le plaisir de vous présenter Accuracy Eco Podcast. Retrouvez Hervé Goulletquer et David Chollet pour déchiffrer ensemble les dernières actualités économiques. En 10 minutes, comprenez mieux le monde qui vous entoure et ses enjeux économiques. Rendez-vous à la rentrée pour écouter notre tout premier épisode !
Accuracy a réalisé la vendor due diligence financière pour Five Arrows Principal Investments dans le cadre de la vente de Hygie31 (Laf Santé) à Latour Capital et Bpifrance.
Pour notre cinquième édition de Accuracy Talks Straight, Jean-François Partiot présentera l’édito, avant de laisser Romain Proglio nous présenter Rnest, un logiciel d’aide à la résolution de problèmes à partir des données web. Nous analyserons ensuite l’immobilier résidentiel à Paris avec Nicolas Paillot de Montabert et Justine Schmit. Sophie Chassat, Philosophe et associée chez Wemean, nous proposera de réapprendre la simplicité. Enfin, nous nous focaliserons sur la dynamique des spreads de crédit avec Philippe Raimbourg, Directeur de l’Ecole de Management de la Sorbonne et Professeur affilié à ESCP Business School, ainsi que sur Révolution libérale en France avec Hervé Goulletquer, Senior Economic Advisor.
Pour cet édito de l’été 2022, j’aurais tout simplement rêvé de vous souhaiter de belles vacances, lumineuses, vaporeuses et enchantées.
Malheureusement, la guerre s’est installée aux portes de l’Europe, les prix s’envolent et la planète suffoque.
Ma plume se doit d’être plus sage.
L’été est propice à la prise de recul : profitons-en pour RÉ-APPRENDRE.
– Réapprendre la simplicité pour retrouver le goût de l’action simple et efficace. Le dogme de la complexité nous paralyse ; détachons-nous de ses liens encombrants ! (Côté Culturel avec Sophie Chassat)
– Réapprendre à vivre ensemble autour de la notion de bien commun et viser une évolution économique raisonnable à long-terme. (Regard sur l’économie avec Hervé Goulletquer)
– Réapprendre à investir à long-terme avec des ressources en quantités limitées, que ce soit :
Dans des technologies du futur :
• Dans Histoires de Start-up avec Romain Proglio, vous découvrirez Rnest, un logiciel d’aide à la résolution de problèmes à partir du Web. Comment plonger dans la profondeur et la complexité du web pour remonter à la surface avec des réponses simples et intelligibles !
Via les grands groupes corporates :
• Dans un contexte de brutale remontée des taux d’intérêt et de durcissement des conditions macro-économiques, il faut réapprendre le lien entre les conditions de financement et la structure financière d’un groupe. Les marchés actions et du crédit sont étroitement liés et leurs évolutions interdépendantes, si bien que les dirigeants doivent finement évaluer les impacts croisés de l’évolution de leur financement. (L’angle académique avec Philippe Raimbourg).
Dans l’immobilier
• L’immobilier est une classe d’actifs considérée comme hautement sûre et prévisible, de surcroît dans des bassins de population et d’activité aussi riches et denses que l’agglomération parisienne. Dans quelle mesure, cette lecture est-elle toujours valable post-2020 après le déferlement de la crise sanitaire et de la vague de capitaux injectés dans l’économie à taux réels négatifs ? (Zoom Sectoriel avec Justine Schmit et Nicolas Paillot de Montabert).
Cet été, inspirons-nous d’Erasme et de sa sagesse toute empreinte d’humanité. « C’est bien la pire folie que de vouloir être sage dans un monde de fou. » « Le monde entier est notre patrie à tous. »
Alors, soyons sages, soyons fous, mais soyons respectueux les uns avec les autres et envers les générations à venir !
Rnest est un logiciel d’aide à la résolution de problèmes à partir des données web. Philippe Charlot, son fondateur, est parti d’un constat simple : 90% de l’information utile à la prise de décision est présente sur le web. Mais trouver la bonne information est particulièrement complexe. Les sources sont nombreuses, les recherches classiques renvoient à un nombre limité de résultats, et le temps nécessaire à lire, comprendre et synthétiser les pages web est un obstacle important.
Lorsque confronté à une problématique, un utilisateur va habituellement formuler une demande sur des moteurs grand public (Google, Bing, Quant ou encore Yahoo pour ne citer que les principaux) ou pour les plus initiés sur des logiciels de veille (Quid, Palantir, Digimind ou encore Amplyfi). Ces moteurs et logiciels vont chercher les mots clefs dans une page web, sur des sources prédéfinies et pour une productivité quasi nulle.
Grâce à Rnest, l’utilisateur va pouvoir formuler une requête à partir de laquelle le logiciel va mener une exploration précise du web dans une url, un hypertexte ou même un texte proche, et va procéder à la validation précise des pages visitées à l’échelle d’une phrase (et non d’une page), pour un résultat nécessairement beaucoup plus précis et pertinent. Rnest est ainsi capable d’explorer près de 250 000 pages web en quelques heures. Le logiciel est également capable de proposer une note de synthèse problématisée en réponse à la requête initiale.
« Partez de ce que vous connaissez, découvrez ce que personne ne sait encore », promet Rnest. Après avoir formulé la question, quelle que soit sa complexité, l’utilisateur initie la recherche et Rnest explore le web en temps réel pour en extraire les contenus les plus pertinents.
Cette intelligence artificielle, de conception française, navigue en totale indépendance sur le web, s’inspire du comportement humain et répond à des usages extrêmement variés dans tous les secteurs d’activité. Un exemple : à partir de la question « quelles sont les stratégies d’innovation des 200 plus grandes entreprises françaises ? », Rnest va visiter 1 million de pages web, soit l’équivalent de 833 jours d’effort de lecture économisé.
Parmi ses premiers clients, on retrouve notamment BNP Paribas, Bouygues Télécom, Total, EDF, et maintenant Accuracy. Rnest va ainsi faire bénéficier Accuracy de sa puissance dans l’Open Source pour venir enrichir nos conseils aux directions.
L’immobilier est-il en haut de cycle ? L’exemple de Paris.
Que penser de la stabilité des prix au m2 de l’immobilier résidentiel à Paris, et ce malgré la crise sanitaire ?
Depuis mars 2020, la pandémie de Covid-19 a profondément bouleversé l’économie mondiale provoquant des changements dans de nombreux secteurs, notamment dans l’immobilier résidentiel.
Cette crise sanitaire est notamment à l’origine d’un bouleversement des paradigmes économiques en place depuis les années 2010. La zone euro fait actuellement face à une augmentation forte de l’inflation qui a atteint 5,2% en mai 2022, un niveau sans précédent depuis 1985. Les conditions d’accès au crédit immobilier pour les particuliers deviennent aussi progressivement plus difficiles.
Pourtant, malgré ce contexte et contrairement aux crises précédentes, le prix au m2 des logements anciens à Paris n’a pas connu de baisse significative et est demeuré relativement stable.
Face à cette situation, deux thèses s’opposent : d’une part, certains considèrent que la hausse constante du prix de l’immobilier ancien à Paris est justifiée par son caractère unique, ville des lumières, la mettant à l’abri des cycles économiques tandis que d’autres s’alarment d’une bulle immobilière dans la capitale qui serait sur le point d’éclater.
FAISONS PARLER LES CHIFFRES
Selon la base de données des notaires parisiens, le prix au m2 des logements anciens est passé de 3 463 €/m2 à 10 760 €/m2 entre 1991 et avril 2022, soit une hausse de l’ordre de 3,6% par an en moyenne. En parallèle, l’inflation s’est élevée, sur la même période, à environ 1,8% par an en moyenne, selon l’INSEE.
En synthèse, la valeur du mètre carré parisien a ainsi crû 2 fois plus vite en moyenne que l’inflation.
Sur le graphique ci-dessous, nous pouvons observer la courbe d’augmentation réelle du prix au m2 de l’immobilier à Paris versus une courbe du prix au m2 de 1991, inflatée ensuite chaque année au taux de l’inflation Insee.
Deux phases peuvent être observées sur ce graphe :
• Sur la période allant de 1991 à 2004, le prix au m2 réel est resté inférieur au prix de 1991 inflaté Insee. Le prix de l’immobilier avait fortement crû sur la période avant 1991 puis subi une correction majeure d’environ 35% entre 1991 et 1997. C’est seulement en 2004 que la courbe du prix immobilier parisien réelle est revenue croiser la courbe inflatée Insee.
Pour mémoire, l’année 1991 marque une année de haut de cycle ayant achevé une phase haussière de spéculation des marchands de biens à Paris et le début de ce qui sera qualifiée par certains experts de « crise immobilière du siècle ».
• Sur la période allant de 2004 à avril 2022, le prix au m2 réel a crû très significativement, bien plus rapidement que l’inflation économique : +5,0% par an en moyenne pour le prix de l’immobilier réel versus seulement +1,8% pour l’inflation. Il y a ainsi une déconnexion majeure entre l’évolution des prix de l’immobilier résidentiel à Paris et l’augmentation moyenne du niveau de vie.
Par ailleurs, il est intéressant de noter qu’entre 2020 et 2022, le prix au m2 à Paris n’a connu aucune variation majeure, contrairement aux crises précédentes (1991 ou 2008).
On observe cependant en ce premier trimestre 2022 le retour d’une inflation significative sans répercussion à ce stade sur les prix réels de l’immobilier.
Est-ce dû à une demande croissante ?
Nombreux sont les défenseurs de la thèse suivante : la demande pour Paris est croissante et confrontée à une offre limitée ce qui a provoqué la hausse constante des prix au m2, et ce même quel que soit la période du cycle économique.
La réalité démographique se révèle, en réalité, bien plus complexe. Ainsi, entre 1990 et 2020, le nombre d’habitants à Paris est passée de 2,15 millions d’habitants à 2,19 millions avec un point culminant de 2,24 millions en 2010. D’autre part, depuis 2021, la population parisienne tend à diminuer progressivement pour atteindre 2,14 millions d’habitants en 2022. En effet, une partie des Parisiens, éprouvée par les restrictions sanitaires, ont décidé de quitter Paris intra-muros pour la petite et grande couronne ou d’autres régions de France.
Cette tendance à la délocalisation hors de Paris intra-muros a également été observée chez les ménages de retour de Londres consécutivement au Brexit.
Cette tendance décroissante s’accompagne d’une augmentation de la pression démographique dans le reste de l’Ile-de-France (hors Paris). Les départements de la Petite et de la Grande Couronne ont vu leur population croître de 8,5 à 10,3 millions d’habitants entre 1990 et 2022.
Ainsi, depuis 1990, Paris connait une dynamique démographique relativement stable amorçant même une baisse depuis 2021. La demande ne semble donc pas permettre de justifier la hausse significative des prix réels de l’immobilier résidentiels à Paris.
Est-ce dû à une offre décroissante ?
A Paris, les volumes de transactions sont plus élevés en période de hausse des prix (entre 35 000 et 40 000 transactions par an en phase haussière) alors que ceux-ci baissent significativement en phase baissière (25 000 à 30 000 transactions).
Il est donc temps de mettre définitivement fin à une idée reçue : la baisse du volume de biens à vendre ne fait pas mécaniquement monter les prix.
La réalité économique est différente : lorsque les prix sont élevés, les propriétaires sont plus enclins à vendre leur bien, soit pour réaliser une plus-value, soit parce qu’ils ont confiance dans le marché et sont disposés à réaliser une opération de vente puis d’achat d’un nouveau bien (souvent dans la séquence inversée d’ailleurs).
A l’inverse, en période de prix décroissants, le marché se grippe. Les propriétaires repoussent au maximum l’éventualité d’une vente dans l’attente de jours meilleurs.
La conclusion à laquelle nous aboutissons est ainsi la suivante : la croissance historique des prix au m2 sur le marché immobilier résidentiel parisien ne s’explique pas par des mécanismes économiques classiques d’offre et de demande.
La dynamique des prix sur ce marché doit même être considérée comme « contra-économique » : l’offre croît en volume lorsque les prix augmentent ; l’offre décroît en volume lorsque les prix baissent.
Lorsque l’on concentre l’analyse sur la crise sanitaire récente, nous observons que les volumes de transactions ont baissé sur le marché parisien. Le marché immobilier résidentiel à Paris a, en effet connu un creux dès le premier confinement, passant de 35 100 transactions par an à 31 200 en 2020 pour revenir à 34 900 sur l’année 2021.
Cette variation s’explique notamment par la structure particulière du confinement, les investisseurs n’ayant plus eu la possibilité de mener à terme la procédure d’achat d’un bien immobilier résidentiel (visites, rendez-vous chez le notaire, déménagement, etc.).
Lorsque les mesures sanitaires strictes ont été levées, le marché immobilier a pu reprendre son activité rapidement.
QUELLES SONT LES CONSÉQUENCES DE LA CRISE DE LA COVID-19 SUR LE MARCHÉ DE L’IMMOBILIER RÉSIDENTIEL À PARIS ?
La modification de nos modes de vie – télétravail et départs de Paris – sous l’effet des restrictions sanitaires devait conduire pour certains investisseurs à une chute des prix de l’immobilier à Paris, voire même à l’éclatement d’une bulle comparable à celle de 1991. Marqués par les confinements successifs et découragés par les conditions plus difficiles d’octroi de crédits immobiliers, les particuliers auraient pu se livrer à un exode massif hors de Paris provoquant une diminution des prix de l’immobilier résidentiel à Paris.
Nous observons sur le graphique ci-dessus, que la crise sanitaire semble n’avoir eu que peu d’impact sur les prix du m2 à Paris. Ces derniers ont connu une stagnation, voire une légère diminution sans pour autour descendre sous les 10 000€/ m2 en moyenne.
QUELS SONT LES DRIVERS RÉELLEMENT EXPLICATIFS DE LA HAUSSE DU PRIX AU M2 DE L’IMMOBILIER RÉSIDENTIEL À PARIS ?
La démographie et l’économie n’étant pas vraiment pertinentes pour expliquer la hausse des prix observés sur longue période, quelles sont les variables réellement explicatives de cette évolution ?
Pour répondre à cette question, nous avons construit un modèle de régression multi-variable exploitant des séries historiques longues (1990-2022) et débouchant sur la conclusion suivante :
Depuis 1990, l’évolution des prix au m2 de l’immobilier résidentiel à Paris s’explique « intégralement » et « mathématiquement » par deux variables financières.
En mots simples, cela signifie qu’il est possible d’expliquer – et potentiellement prédire – le prix au m2 de l’immobilier résidentiel à Paris avec une qualité de prédiction extrêmement élevée et ce à partir de seulement deux variables financières.
– Pour les connaisseurs, notre modèle de régression multi-variable atteint un niveau d’indice de corrélation (R2) de 94%1 La première variable explicative est la suivante :
– Variable 1 : l’écart (ou le « spread ») entre le taux OAT 10 ans France et le taux d’inflation Insee ;
– Comme montré par la graphique ci-dessous, prise isolément, cette variable explique l’évolution du prix au m2 avec un R2 de 79% ;
Ce « spread » représente simplement le taux d’intérêt des emprunteurs retraité de l’inflation économique, soit le taux d’intérêt réel net de l’emprunteur.
Cette variable permet ainsi de prendre en compte l’attractivité des ressources mobilisables par l’emprunteur pour acquérir un bien immobilier résidentiel.
Le spread met en lumière l’impact des taux OAT 10 ans France dans l’évolution des prix immobiliers au m2. En effet, lorsque les taux OAT 10 ans France diminuent, les particuliers voient leur capacité d’emprunt augmenter significativement. Par exemple, si le taux d’emprunt d’un particulier baisse d’un point (100 points de base) alors sa capacité d’emprunt croît d’environ 10%. Or le marché immobilier parisien intègre cette composante dans l’évolution des prix au m2. La baisse des taux a historiquement permis une augmentation de la capacité d’emprunt des acquéreurs mais pas de la surface en m² qu’ils peuvent acheter. Le marché absorbe toute augmentation de la capacité d’emprunt dans les prix au m2.
D’autre part, cette variable prend en compte l’effet de l’inflation sur le marché immobilier. L’année 2017 marque l’apparition d’un effet ciseau entre l’OAT 10 ans France et l’inflation. Les taux d’intérêt demeurent stables tandis que l’inflation redémarre significativement. Pour la première fois, en 2017, le spread (OAT 10 ans – inflation) est passé en négatif, ce qui revient à dire que pour la première fois les emprunteurs particuliers peuvent emprunter à taux réels nets négatifs.
Cet effet ciseau s’est accentué depuis 2018, entraînant la poursuite de la hausse du prix au m2 de l’immobilier résidentiel à Paris entre 2018 et 2020.
Mais depuis 2021, l’augmentation inédite de l’inflation couplée à une stagnation des taux directeurs bas sont à l’origine d’un taux de spread financièrement intenable. Ce dernier passe de (0,6) % en 2020 à (3,6) % en 2022. Sur la même période, les prix au m2 ont commencé à régresser alors même que la hausse du coût de la vie a accéléré.
La volonté actuelle de la BCE de relever ses taux directeurs afin de juguler l’inflation devrait venir graduellement atténuer cet effet ciseau historique. Mais les prix au m2 de l’immobilier résidentiel à Paris ont définitivement entamé une baisse remarquable.
La baisse du spread de taux n’est pas le seul, ni le meilleur driver explicatif de la hausse historique des prix au m2 à Paris.
La seconde variable historique est la suivante :
– Variable 2 : Taille du bilan de la BCE ;
– Prise isolément cette variable explique le prix au m2 avec un R2 d’environ 94%. Elle est elle-même significativement corrélée avec la première variable, en raison de la coordination des décisions d’évolution de la politique monétaire de la BCE sur ces deux variables.
Cette variable met en lumière les conséquences de la politique d’assouplissement monétaire mise en place par la Banque Centrale Européenne sur la valorisation des classes d’actifs financiers dont l’immobilier à Paris fait partie intégrante.
Pour permettre aux membres de l’Eurogroupe de faire face aux différentes crises économiques (y compris la crise sanitaire), la BCE a mis en place depuis 2009 une politique ambitieuse de Quantitative Easing, à l’image de la Fed, ayant pour objectif d’assurer la stabilité de l’euro en injectant une grande quantité de monnaie sur le marché.
La mise à disposition de cette masse monétaire auprès des banques ainsi que le maintien de taux de directeurs bas sont également à l’origine de la hausse historique du prix de l’immobilier résidentiel à Paris.
A partir de nos analyses, il est possible de corréler à 94% l’évolution historique des prix au m2 à Paris avec la taille du bilan de la BCE.
Le graphique ci-dessous présente l’évolution du bilan de la BCE, en progression constante depuis 2009.
Cette forte croissance conventionnelles pour répondre aux crises traversées par l’Euro-système en 2009, 2011 et 2020. En rachetant massivement les titres de dettes publiques et privées sur le marché européen pour servir les demandes de refinancement de la part des banques, la BCE crée des conditions favorables de financement de la zone euro dans un contexte de crise et de taux d’intérêt très bas.
Depuis 2009, la BCE a mis en place deux ambitieux programmes d’achats nets d’actifs : l’Asset Purchase Program (APP) et le Pandemic Emergency Purchase Program (PEPP).Ces derniers sont à l’origine d’une augmentation sans précédent du bilan de la BCE depuis sa création. Cependant, alors qu’entre 2020 et 2022, on observe un nouveau doublement du bilan de la BCE, le prix du m2 de l’immobilier à Paris a connu une légère diminution contre une très forte augmentation sur la période 2011-2021. Cette rupture de tendance est majeure.
CONCLUSION
Sur longue période historique, nous avons observé que l’évolution du prix au m2 à Paris est fortement corrélée à la politique monétaire du régulateur européen et ce via deux variables : le spread (OAT 10 ans – inflation) et la taille du bilan de la BCE.
Entre 1999 et 2020, une formule mathématique a permis de prédire avec un taux de pertinence élevé l’évolution du prix du m2 à Paris. Pour ce faire, il suffisait d’écouter le banquier central européen, anticiper et modéliser ses décisions.
Mais les années 2021 et 2022 sont marquées par un changement drastique des indicateurs macroéconomiques.
L’inflation retrouve des niveaux jamais égalés depuis les années 1970 (5,2% en mai 2022) ce qui provoque un dérèglement du taux de spread. De même, la décision de la BCE de mettre en place un plan de rachat des dettes massifs dans le contexte de la crise sanitaire a conduit à un doublement de la taille de son bilan monétaire sans effet notable sur le prix du m2 à Paris.
Les deux variables qui furent le moteur de la hausse des prix depuis 1999, n’expliquent plus, depuis 2020, l’évolution du prix au m2 de l’immobilier résidentiel à Paris. Le modèle est grippé.
Ce fait marque probablement l’entrée dans une période attentiste pouvant entraîner une baisse conjointe des volumes et des prix du m2 (versus l’inflation).
Reste à savoir combien de temps l’investisseur immobilier de 2020 devra encaisser la correction de marché en cours et si l’immobilier parisien jouera bien son rôle de valeur refuge comme lors de la période inflationniste de 1970.
Sophie Chassat Philosophe, Associée chez Wemean
Réapprendre la simplicité
Cesser de tout voir à travers le prisme de la complexité : c’est sans doute là le réapprentissage le plus difficile que nous ayons à effectuer. Le plus difficile car le paradigme de « la pensée complexe » (Edgar Morin1) a tout envahi. La sémantique que nous utilisons chaque jour en témoigne : rien qui ne soit devenu « systémique », « hybride », « holistique », « liquide » ou « gazeux ». Où que nous tournions nos regards, le monde « VUCA » (volatile, incertain, complexe, ambigu2) s’impose désormais comme notre horizon ultime.
Or, appliqué à toute situation, ce dogme de la complexité nous fait perdre en compréhension, en potentiel d’action et en responsabilité. En compréhension, d’abord, car il impose une représentation baroque du monde où tout est enchevêtré, où la partie est dans le tout mais aussi le tout dans la partie3, où les causes d’un événement sont indéterminables et soumises aux effets de rétroactions de leurs propres conséquences4. Renvoyant la recherche de la vérité à une approche réductrice et mutilante du réel, il encourage également l’équivalence des opinions et accentue ainsi les travers de l’ère de la post-vérité5.
Perte d’action, ensuite, car à partir du moment où tout est complexe, comment ne pas céder à la panique et à la paralysie ? Par où commencer si, dès lors qu’on touche un fil du tissu du réel, toute la bobine risque de s’emmêler encore davantage ? Notre inaction climatique tient en partie à cette représentation du problème comme étant d’une complexité sans fin et à l’idée que la moindre démarche pour le résoudre pose d’autres problèmes encore plus graves. La fable du battement de l’aile de papillon qui, au Brésil, peut générer un ouragan à l’autre bout du monde, nous rend inertes et impuissants. Or « le secret de l’action, c’est de s’y mettre », répétait le philosophe Alain.
« C’est complexe » devient ainsi bien vite une formule d’excuse pour ne pas agir. Alors que l’état du monde nécessiterait que nous nous engagions plus que jamais, nous assistons aujourd’hui à un phénomène de grand désengagement, perceptible dans la sphère civique comme sur le terrain des entreprises. Renvoyant à des effets de systèmes, le dogme de la complexité déresponsabilise les individus. Aussi réapprendre à penser, à agir et à vivre avec simplicité, apparaît-il plus urgent que jamais. Sans que ce chemin ne soit aisé, comme le souligne l’architecte minimaliste John Pawson : « La simplicité est en définitive très difficile à atteindre. Elle repose sur l’attention, la pensée, le savoir et la patience. »6 Ajoutons à ces ingrédients le « courage », celui de remettre en question une représentation du réel triomphante qui pourrait bien être l’une de nos grandes idéologies contemporaines.
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1Publié en 1990, le livre Introduction à la pensée complexe, d’Edgar Morin, présente les grands principes de la pensée complexe.
2L’acronyme VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) a été forgé par l’armée américaine dans les années 1990.
3Edgar Morin nomme cette idée le « principe hologrammatique ».
4C’est ce que l’auteur de La Pensée Complexe appelle « principe récursif »
5C’est une interprétation possible d’un autre principe de la pensée complexe, le « principe dialogique ».
6Le livre Minimum, de John Pawson, est paru en 2006.
Philippe Raimbourg Directeur de l’Ecole de Management de la Sorbonne (Université Panthéon-Sorbonne) Professeur affilié à ESCP Business School
La dynamique des spreads de credit corporate
L’analyse de la dynamique des spreads de crédit renvoie largement à celle des ratings financiers et de leur impact sur le cours des titres de créances.
Cette problématique est régulièrement documentée depuis plus de cinquante ans et a donné lieu à de nombreuses études statistiques. Pour l’essentiel, ces études sont convergentes et font apparaître des réactions différentes des investisseurs en cas de downgrading ou d’upgrading. L’observation du cours des titres de créances met en évidence une anticipation des downgradings par le marché financier, les cours évoluant de façon significative à la baisse plusieurs jours de bourse avant la dégradation. A la date de l’annonce par l’agence, les réactions sur les cours sont de faible ampleur. En revanche, les upgradings ne sont guère anticipés, les porteurs de titres de créances étant surtout vigilants à ne pas subir les moins-values résultant d’une dégradation. Remarquons aussi que du fait de la maturité bornée des titres de créances, les ordres acheteurs sont structurellement plus importants que les ordres vendeurs et qu’en conséquence les seconds sont plus facilement perçus comme des signaux de défiance par le marché.
Des études plus récentes se sont intéressées à l’impact des modifications de rating sur la volatilité et la liquidité des titres. Les dégradations sont précédées d’un accroissement de la volatilité et d’une augmentation du bid-ask spread témoignant d’une réduction de la liquidité ; l’incertitude quant au risque de crédit du titre considéré induit des comportements différenciés parmi les investisseurs et des évaluations disparates. La publication de la note a pour effet d’homogénéiser les perceptions des investisseurs, de réduire la volatilité et d’accroître la liquidité. Les effets sont moins nets en cas d’upgrading, car la modification de note n’étant pas anticipée, l’effet d’homogénéisation des perceptions est moindre et contrebalancé par la volonté de certains investisseurs de mettre à profit cette amélioration de la qualité de crédit pour enregistrer des gains spéculatifs.
Ces études éclairent d’un nouveau jour la question de l’utilité des agences de notation. Les agences transmettent effectivement de l’information aux investisseurs, mais peut-être pas à tous, les investisseurs informés les devançant dans la surveillance de la qualité de crédit des émetteurs. En revanche, les investisseurs moins informés ont besoin de l’avis de l’agence pour être certains que la baisse des prix observée correspond effectivement à une dégradation de la qualité de crédit. L’annonce de l’agence efface cette disparité de perception entre investisseurs et fait ressortir l’utilité de l’agence qui stabilise les prix et accroît la liquidité.
La dynamique des spreads de crédit ne peut pas par ailleurs être étudiée séparément de celle des autres valeurs mobilières. Le monde du crédit n’est évidemment pas coupé de celui des actions. L’intuition nous le fait aisément comprendre. Une baisse du cours de l’action est généralement le corollaire de difficultés opérationnelles se traduisant par une diminution des flux d’exploitation et par une moindre couverture des charges de rémunération et de remboursement de la dette. Parallèlement, cette moindre valeur de l’action est synonyme d’un accroissement du levier financier et, à volatilité du taux de rentabilité des actifs donnée, d’un accroissement de la volatilité du taux de rentabilité de l’action. Se conjuguent ainsi une diminution du cours de l’action, une augmentation du levier financier, un accroissement de la volatilité de l’action ainsi que du risque de crédit.
D’un point de vue théorique, Robert Merton a été le premier à exprimer le spread de crédit en fonction du cours de l’action. On ne reprendra pas ici son travail. On s’intéressera plutôt à la relation credit-equity telle qu’elle est habituellement utilisée dans l’industrie financière. Il est en effet usuel d’utiliser pour cela une fonction puissance libellée sur les taux de croissance :
CDSt / CDSREF = [ SREF / St ] α
Le taux de croissance du spread de crédit, mesuré par le CDS, est ainsi fonction du taux de décroissance du cours de l’action modulo une puissance α que l’on suppose positive, REF étant une date particulière servant de base de calcul au taux d’évolution du CDS et de l’action.
La connaissance du paramètre α permet de complétement spécifier cette relation. Remarquons tout d’abord que, tel que défini par l’équation précédente, α est l’opposé de l’élasticité de la valeur du CDS par rapport à celle de l’action. En prenant le logarithme de cette équation, il vient :
Ln [CDSt / CDSREF] = – α Ln [ St / SREF ]
α = – Ln
[CDSt / CDSREF] / Ln [ St
/ SREF ]
Rapport de deux taux de croissance relative, le paramètre α est bien, au signe près, l’élasticité de la valeur du CDS par rapport à celle de l’action que l’on peut encore écrire :
α = – [S/CDS] [δCDS / δS]
En exprimant la dérivée de la valeur du CDS par rapport à celle de l’action [δCDS / δS], on est conduit à la valeur suivante du paramètre α :
α = 1 + l avec l = D/(S+D) Le monde du crédit et celui des actions sont ainsi en étroite relation : une relation inverse relie les spreads de crédit et le cours des actions ; cette relation est fortement dépendante de la structure de financement de l’entreprise et de son levier calculé par rapport au total de bilan (S+D). Plus ce levier est élevé, plus les éventuelles sous performances de l’action se traduiront par des hausses importantes du spread de crédit.
D’un point de vue empirique, si cette corrélation apparaît relativement faible lorsque les marchés sont calmes, elle devient en revanche très significative lorsque les marchés sont volatiles. Lorsque le levier est faible, le graphique représentant l’évolution des spreads de crédit (en ordonnées) par rapport au cours de l’action fait ressortir, une relation plutôt linéaire et proche de l’horizontale ; en revanche, lorsque le levier est plus important une courbe fortement convexe apparaît.
Cette relation étant posée, on peut maintenant s’interroger sur le sens de la relation, ou, si l’on préfère, se demander quel est le marché directeur. Pour cela, il est nécessaire de procéder à des tests de co-intégration du marché du crédit et de celui des actions. L’idée est que ces deux marchés sont sensibles au risque de crédit et à son prix, et que des arbitrageurs vont se charger de faire apparaître une cohérence dans les équilibres de long terme au sein de ces deux marchés.
A cet effet, deux séries de tests économétriques sont menés de façon symétrique. Les premiers cherchent à expliquer les variations du cours des actions par celles des CDS, retardées ou non de plusieurs périodes, et réciproquement pour ce qui est des variations de valeur des CDS en intégrant dans ce dernier cas les évolutions du levier financier. Ces relations, testées sur la période 2008-2020 sur 220 titres cotés appartenant à l’index S&P 500, font ressortir les résultats suivants :
– Il existe des canaux d’information entre le compartiment actions de la cote et le marché des CDS. Ces canaux d’information concernent toutes les entreprises, quels que soient leur secteur ou leur niveau d’endettement : les traders ‘informés’, en raison même de l’existence d’un levier financier, prennent des positions aussi bien sur le marché actions que sur le marché du crédit.
– Dans la majorité des cas (deux tiers des entreprises étudiées), le marché directeur est le marché actions dont les variations déterminent à concurrence de 70% celles des CDS.
– Toutefois, dans le cas d’entreprises au levier financier important, le processus de découverte des prix prend son origine sur le marché des CDS qui explique plus de 50% des variations de prix.
Ces travaux empiriques montrent toute l’importance, si besoin en était, du modèle structurel de risque de crédit proposé par le prix Nobel Robert Merton en 1974.
Références
Lovo, S., Raimbourg Ph., Salvadè F. (2022), “Credit Rating Agencies, Information Asymmetry, and US Bond Liquidity”, Journal of Business, Finance and Accounting, https://doi.org/10.1111/ jbfa.12610
Zimmermann, P. (2015), « Revisiting the Credit-Equity Power Relationship, The Journal of Fixed Income, 24, 3, 77-87.
Zimmermann, P. (2021), “The Role of the Leverage Effect in the Price Discovery Process of Credit Markets”, Journal of Economic Dynamics and Control, 122, 104033.
La récente élection législative française envoie un nouveau message sur le mécontentement des citoyens électeurs dans nombre de pays, concernant l’évolution de leur environnement. Presque 60% des Français inscrits sur les listes électorales ont fait le choix… de ne pas choisir (abstentions et votes blancs ou nuls) et près de 40% de ceux qui ont exprimé une préférence partisane l’ont fait en faveur d’organisations (partis ou réunion de partis) de tradition plutôt contestataire (Le Rassemblement National et la Nouvelle Union Populaire, Ecologique et Sociale).
Si on prend une focale courte, trouver les raisons de ce mélange de pessimisme et de mauvaise humeur, confirmé au demeurant par un repli marqué de la confiance des ménages, n’est pas très compliqué.
La nette accélération des prix et la guerre à la frontière de l’Union Européenne, les deux phénomènes n’étant pas indépendants, en sont les raisons évidentes. Ces bouleversements, dont la gravité n’est pas du tout à minorer (nous allons le voir), s’ajoutent et en fait amplifient un mal-être solidement en place depuis déjà longtemps. Sans remonter inutilement loin en arrière, comment ne pas reconnaître que le monde a enregistré au cours des quinze dernières années toute une série d’évènements qui participent, si ce n’est d’une perte de repères, d’une remise en cause de la façon de percevoir l’environnement dans lequel chacun évolue ? Dressons en une liste, sans forcément chercher à être exhaustif :
• la crise financière (2008),
• le balancement entre des Etats-Unis plutôt en retrait des affaires du monde et une Chine jusqu’à maintenant de plus en plus présente (les nouvelles routes de la soie en 2015) et au milieu une Europe qui se cherche (le Brexit en 2016),
• la réorientation de la politique américaine vis-à-vis de la Chine (méfiance et prise de distance à partir de 2017),
• la remise en cause des frontières de ses voisins par la Russie (2008, 2014 et donc et très récemment en février de cette année),
• la fragilisation des Sociétés (des printemps arabes en 2010 – 2011 aux gilets jaunes français en 2018 et à l’assaut sur le Congrès des Etats-Unis en 2021 ; des mouvement Black Lives Matter – 2013 – à la crise des réfugiés – 2015 – et aux attentats de Paris – 2015 –),
• la montée de la question environnementale (de l’accident de Fukushima au Japon en 2011 à une prise de conscience plus entière du réchauffement climatique à partir de 2018, entre autres avec Greta Thunberg),
• une économie qui ne fonctionne pas au bénéfice de tous (les Panama papers en 2016 sur les processus d’évitement de l’impôt), sur fond justement de contraste entre des performances macroéconomiques passables, voire médiocres, et microéconomiques plus étincelantes – cf. PIB, et donc revenus, vs profits des entreprises cotées –),
• une crise épidémique mondiale (la COVID 19) qui pointe la fragilité de chaines de production trop longues et trop complexes (le just in case qui supplanterait le just in time ; avec quelles conséquences économiques ?) et encore plus celle de l’espèce humaine qui aurait abusé de trop de « mère nature »,
• in fine, la question politique et sociale (besoin de protection et partage des richesses) s’impose progressivement dans le débat électoral.
C’est sur ces soubassements déjà fragilisés que les évènements les plus récents (l’inflation et la guerre, pour faire simple) sont ressentis comme des vecteurs possibles de rupture ; un peu comme des catalyseurs éventuels de changements jusqu’alors davantage latents. Cette rupture pourrait être de deux ordres. D’abord et selon une démarche déductive, il y a le risque qu’une sorte de tectonique des plaques, pour reprendre l’expression de Pierre-Olivier Gourinchas, le nouveau Chef-économiste du FMI, se mette en place, « fragmentant le système économique mondial, en blocs distincts, chacun avec sa propre idéologie, son propre système politique, ses propres standards technologiques, ses propres systèmes commerciaux et de paiement et sa propre monnaie de réserve ».
La géographie politique du monde serait profondément transformée, avec la déstabilisation économique qui, au moins dans un premier temps, en découlerait. Ensuite et en fonction d’une approche empirique tirée de l’histoire appliquée (l’Applied History, selon l’expression du monde académique anglo-saxon), il y a ce parallèle qu’il est peut-être tentant de faire entre la situation actuelle et celle ayant prévalu à partir de la seconde moitié des années 70. A l’époque, les ingrédients sont des épisodes de guerre ou de changement de régime au Moyen-Orient et un fort renchérissement des cours du pétrole. La conséquence est double : l’enclenchement d’une spirale inflationniste et un changement de « régulation », à la fois moins interventionniste et keynésienne et plus libérale et « friedmaniènne » : moins d’allant systématique pour l’activisme budgétaire, allègement des réglementations du marché du travail, privatisation d’entreprises publiques et plus grande ouverture aux échanges extérieurs.
Creusons ce deuxième sujet ; au moins essayons. En gardant à l’esprit que, au même titre que corrélation n’est pas raison, parallèle peut être bagatelle ! Par quel cheminement, des causes comparables produiraient certes un changement dans la conduite de l’économie, mais de direction opposée ? N’est-il pas dans l’air du temps de pronostiquer le retour à des politiques économiques plus volontaristes et faisant moins la part belle au « laisser-faire » ? Oui, bien sûr ; mais il faut comprendre que cette aspiration tient plus de la réaction à un cadre général considéré comme dysfonctionnel que de la recherche d’une réponse adaptée à un début d’emballement des prix.
Les opinions publiques (ou ceux qui les influencent) expriment une insatisfaction et considèrent que l’origine du problème à la genèse de celle-ci est à rechercher dans la régulation en cours aujourd’hui. Avec alors la mise en avant d’une attitude qui consiste à plébisciter l’alternative à la logique en cours : adieu Friedman et content de te revoir Keynes !
Il n’empêche que, au-delà de causalités pas toujours bien « ficelées », l’aspiration à un changement d’administration de l’économie demeure. Les maîtres-mots en seraient les suivants : transition énergétique et inclusion. Ce qui signifie : coopération entre pays (oui à la concurrence au sein d’un monde ouvert, mais non à la rivalité stratégique), rapprochement entre les décideurs publics, mais aussi privés, et les différents autres acteurs de la vie économique et sociale (le stakeholding) et retour à une redistribution « normale » des milieux les plus favorisés vers ceux les plus modestes. Pour reprendre les mots de Dani Rodrik, professeur à l’université d’Harvard, « un système économique mondialisé ne peut pas être la fin et les équilibres politiques et sociaux propres à chaque pays, un moyen ; il faut remettre la logique dans le bon sens (revenir en quelque sorte à l’esprit de Bretton Woods) ».
Ainsi, au moins peut-on l’espérer, la « fragmentation du système économique mondial » n’aurait pas lieu et l’inflation serait contenue. Au moins en Occident, l’essentiel des citoyens et des responsables politiques devrait aligner leurs aspirations et leurs efforts dans cette quête. Les entreprises suivraient-elles ? N’ont-elles pas à y perdre, au moins pour les plus grandes d’entre-elles ?
On doit évidemment soulever la difficulté qui peut exister entre la pratique de la mondialisation économique vécue au cours des quelque trente dernières années et les valeurs qui s’imposent maintenant dans la Société. Cela nécessite une adaptation ; mais sans qu’il faille opposer le comportement d’autrefois aux aspirations, très certainement durables, qui sont apparues. En regardant devant (loin devant !), il n’y aura pas de réussite économique dans un monde devenu invivable à cause du climat ou de la politique.
Il est possible ponctuellement de « faire plus d’argent » en optimisant les relations avec les clients, les fournisseurs et les employés ; dans une perspective plus longue, une planète « fonctionnelle » et une Société « apaisée » sont des prérequis qui s’imposent. Peut-être a-t-on trop facilement tendance à opposer frontalement logique de marché aux logiques étatique et sociétale. Sans doute est-il davantage question de positionner au bon endroit le curseur en fonction des changements observés ou pressentis On en est là aujourd’hui et il s’agit bien plus d’évolution que de révolution !
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour Veolia dans le cadre de la cession d’une partie de ses actifs de traitement de déchets dangereux à Suez.
Accuracy est heureux d’annoncer que nous avons conseillé la Caisse de Dépôt et Placement du Québec et le Fonds de Solidarité FTQ, dans leurs négociations exclusives pour l’acquisition de 65% de Bonduelle Americas Long Life.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour FNB, un fonds d’investissement spécialisé dans les PME de l’industrie agro-alimentaire, dans le cadre de l’acquisition des activités de purée de pommes de terre Moussline (Nestlé).
Pour notre quatrième édition de Accuracy Talks Straight, René Pigot fait le point sur l’industrie du nucléaire, avant de laisser Romain Proglio nous présenter H2X-Ecosystems, une start-up permmettant aux territoires et aux entreprises de produire et consommer sur place l’hydrogène. Nous analyserons ensuite l’évolution de la banque de détail avec David Chollet, Nicolas Darbo et Amaury Pouradier Duteil. Sophie Chassat, Philosophe et associée chez Wemean, nous proposera d’étudier le sens de la valeur travail. Enfin, nous nous focaliserons sur le taux d’actualisation avec Philippe Raimbourg, Directeur de l’Ecole de Management de la Sorbonne et Professeur affilié à ESCP Business School, ainsi que l’amélioration du panorama économique avec Hervé Goulletquer, Senior Economic Advisor.
Après avoir été fragilisée par plusieurs évènements et décisions défavorables (Fukushima, Flamanville, Fessenheim), l’industrie du nucléaire connaît aujourd’hui un regain d’intérêt.
La récente annonce par le Président de la République française du lancement d’un programme de construction de 6 réacteurs EPR2 traduit le choix de maintenir un socle de production d’électricité décarbonée à partir de l’énergie nucléaire. Si elle fait l’objet de débats, cette décision relève d’un pragmatisme froid : malgré la démonstration d’un déploiement à grande échelle, les énergies renouvelables restent soumises aux aléas météorologiques et ne seront pas en mesure de se substituer aux moyens de production d’énergie pilotables, tant les engagements de réduction des émissions de gaz à effet de serre à horizon 2050 sont ambitieux.
Face à l’électrification de l’économie, le choix de maintenir le nucléaire dans le mix énergétique français aux côtés des énergies renouvelables n’est pas une option mais relève de la nécessité. Le garant de l’équilibre des réseaux en France, RTE, le reconnait également : les scénarios sans renouvellement du parc nucléaire reposent, en matière de sécurité d’approvisionnement, sur des paris technologiques et sociétaux significatifs. Au-delà de ces aspects, le nucléaire constitue également un vecteur évident d’indépendance énergétique pour les européens. L’actualité nous le rappelle cruellement, et a failli faire infléchir la position du Gouvernement fédéral allemand sur son retrait du nucléaire.
En France, les premières estimations font état d’un coût de construction de 52mds€ mais les modalités de financement restent encore à définir. Seule certitude, le soutien de l’Etat sera indispensable pour garantir la compétitivité du prix final de l’électricité, compte tenu de l’ampleur des investissements et des risques pesant sur ce projet. Il faudra enfin faire preuve d’imagination en terme d’ingénierie financière afin d’aligner les intérêts de l’Etat, d’EDF et des consommateurs.
Créée en 2018 et originaire de Saint-Malo, H2X-Ecosystems propose aux territoires et aux entreprises de créer un écosystème vertueux complet alliant production d’énergie et mobilité décarbonées, qui permet à la fois de produire et consommer sur place l’hydrogène. Ces écosystèmes sont coconstruits avec et pour les acteurs locaux afin de valoriser au mieux leurs ressources territoriales pour créer de la valeur ajoutée tout en la maintenant à l’échelle locale. Ils participent ainsi au développement de ces territoires ruraux, périurbains ou urbains.
L’hydrogène renouvelable et bas carbone est produit à partir des ENR et du procédé d’électrolyse de l’eau, qui est récemment devenu un des leviers majeurs vers la décarbonation. La société associe cette production à des consommateurs classiques (bus, bennes à ordure, etc.) mais aussi et surtout des services de mobilité légère et de livraison: voitures en libre-service et livraison des derniers kilomètres. H2X-Ecosystems a ainsi rendu accessible une voiture hybride fonctionnant à la fois à l’énergie solaire et à l’hydrogène, grâce à laquelle les bornes on-grid de rechargement ne sont donc plus nécessaires. Le tout sans émission sonore, ni de gaz à effet de serre (CO2, NOx, etc.)
Plus généralement, H2X-Ecosystems est présent sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’hydrogène de la production, à la consommation en passant par le stockage : électrolyseur, groupe électro-hydrogène forte puissance, powerpack (piles à combustible et réservoirs amovibles) pouvant être intégrés dans des solutions de mobilités légères.
Ainsi, H2X-Ecosystems a signé un accord de partenariat avec Enedis Bretagne pour le déploiement de son groupe électro-hydrogène de forte puissance conçu pour fournir une alimentation électrique provisoire, en période de travaux ou lors d’un incident, au réseau d’électricité. Ce groupe permet, de fait, de réduire les émissions de CO2 et sonores d’ENEDIS en remplaçant leurs groupes fossiles par cette technologie.
De plus, dans une période de contrainte forte sur les prix de l’énergie, la proposition de valeur portée par H2X ECOSYSTEMS permet de tendre vers une maîtrise des dépenses énergétiques et vers une autonomie énergétique des sites industriels en s’appuyant notamment sur ce générateur électro-hydrogène couplé à d’autres systèmes complémentaires (ENR, production sur site d’hydrogène, etc.).
Dans sa présentation du plan France 2030, le Président de la République Emmanuel Macron a réaffirmé l’importance de ce secteur à l’avenir :« Nous allons investir près de 2 milliards d’euros pour développer l’hydrogène vert. C’est une bataille pour l’écologie, pour l’emploi, pour la souveraineté de notre pays que nous allons mener ».
S’appuyant notamment sur l’énergie nucléaire pour produire de l’électrolyse très décarbonée, la France a un rôle de leader à jouer et H2X-Ecosystems y participe pleinement en implantant ses premiers outils de production en France tout en conciliant son développement avec une démarche écologique vertueuse créatrice de valeurs ajoutées, indépendance énergétique et rentabilité pour les entreprises et les territoires.
Banque de détail, la querelle des anciens et des modernes
David Chollet Associé, Accuracy
Nicolas Darbo Associé, Accuracy
Amaury Pouradier Duteil Associé, Accuracy
La banque de détail est un secteur dont le rythme de transformation va aller en s’accélérant dans les prochaines années. Ces dix dernières années ont surtout vu les modes de distribution évoluer vers davantage de digitalisation, sans toutefois remettre en cause le modèle physique. Dans les dix ans qui viennent, dans un monde où la technologie va progressivement permettre de servir les grands univers de besoins via des plateformes, il faudra faire évoluer à la fois l’offre, la distribution et les solutions technologiques.
1. LES TRANSFORMATIONS À L’OEUVRE
Inutile de revenir trop longtemps sur le contexte dans lequel la banque de détail se déploie depuis plusieurs années, avec trois défis principaux : des taux ultra-bas, une réglementation qui s’est considérablement durcie depuis 2008 et la survenance de nouveaux acteurs.
Au-delà de ce contexte, le secteur connaît des mutations technologiques majeures. La première d’entre elles concerne la donnée. Ainsi, l’open banking désigne une tendance de fond qui pousse à l’ouverture des systèmes d’information des banques et le partage des données de leurs clients (identité, historiques de transactions…). Un nouvel écosystème bancaire ouvert se dessine progressivement, dans lequel de multiples acteurs (banques, établissements de paiement, éditeurs technologiques…) partagent des données et intègrent les services des uns et des autres dans leurs propres interfaces, permettant à de nouveaux services et outils de voir le jour.
Autre évolution majeure : la BaaS, ou bank As A Service. Historiquement, la banque de détail était une industrie de coûts fixes. L’ouverture des donnée, la bascule sur le cloud et l’APIsation des systèmes bancaires rendent désormais caduques ces modèles de production fermés et verticalement intégrés. Chacune des briques de production des services financiers peut désormais être proposée « As-a-service ». Cette transformation conduit à une bascule d’un modèle économique à coûts fixes vers une logique de coûts variables. En externalisant leur banking system, les challengers digitaux peuvent ainsi se lancer avec des coûts et des délais compressés.
Enfin, le secteur ne peut pas rester complètement à l’écart du phénomène des super-apps qui progressivement modifient les usages en agrégeant des services issus d’univers de besoins très différents. Cette évolution peut lentement rendre obsolète la façon de servir les clients et nécessite probablement le développement de ce que l’on pourrait qualifier de « finance embarquée ».
2. L’AVENIR DES ACTEURS TRADITIONNELS
Les banques traditionnelles ont globalement résisté aux vents contraires cités précédemment, avec, depuis dix ans, des revenus qui ne se sont pas effondrés, même si leur croissance s’est avérée plutôt modérée.
Les acteurs traditionnels conservent un certain nombre de points forts. D’abord les banques historiques disposent de gammes de produits complètes, qui couvrent bien sûr la banque au quotidien (compte, carte, forfaits…) mais aussi les univers bilanciels du crédit et de l’épargne. Ranger l’informatique des grandes banques dans les points forts peut sembler provocateur. Néanmoins, ces grands systèmes, à défaut d’être agiles, sont souvent d’une très grande robustesse, tout en ayant permis de réduire l’écart technologique avec les néobanques. Enfin, les acteurs traditionnels sont puissants financièrement, et capables d’investir pour accélérer sur un plan technologique quand il le faut.
Ces acteurs ont quelques points faibles naturellement. Le principal concerne l’expérience client. Mais le sujet ne concerne pas l’écart avec les néobanques, qui a été le plus souvent comblé, mais plutôt avec des acteurs purement technologiques par exemple. Dans le mouvement de convergence des univers de besoins, cela peut constituer un handicap pour le secteur financier dans son ensemble. Un autre point faible concerne la faible marge de manoeuvre en matière de réduction des effectifs ou des agences s’il fallait mettre en oeuvre des programmes massifs de baisse des coûts.
Ces acteurs déploient ou vont devoir déployer plusieurs natures de stratégies. Il y a d’abord des actions de nature financière, soit de concentration, soit de restructuration. La concentration vise à céder toutes les activités éloignées des marchés principaux pour être le plus gros possible sur les marchés domestiques. Les restructurations, en Espagne notamment, mais aussi en France avec le rapprochement SG et CDN, visent à abaisser le point mort.
D’autres actions devront être mises en oeuvre par les banques. Sur le plan informatique, il arrivera un moment, plus très loin, où le manque d’agilité des systèmes historiques ne sera plus compensé par leur robustesse. Les évolutions vont s’accélérer et la vitesse d’évolution va devenir clef.
Enfin, les acteurs traditionnels vont devoir repenser leurs modèles de distribution à l’aune du digital et de la convergence du service des grandes natures de besoins, qui vont permettre la finance embarquée. L’idée de cette dernière est d’intégrer la souscription du produit financier directement au parcours de consommation ou d’achat du client. Le service financier devient ainsi disponible de façon contextuelle et digitale.
3. L’AVENIR DES NÉOBANQUES
Les néobanques se sont développées par vagues successives depuis plus de vingt ans, et la dernière vague a vu apparaître des acteurs se développant rapidement et acquérant des clients par millions et capable de lever des fonds colossaux sur la promesse d’un basculement massif de clients vers leur modèle.
Le premier point fort des néobanques concerne leur technologie. Etant partis de zéro sur le plan de l’IT, elles ont pu s’appuyer sur la BaaS pour développer exactement ce dont ils avaient besoin et avec le bon niveau d’expérience client. Par ailleurs, ces acteurs ciblent généralement des segments précis et proposent en conséquence une offre et un parcours client parfaitement adaptés, ce qui est plus difficile pour les grandes banques généralistes.
Les points faibles sont souvent le corollaire de leurs points forts. L’offre limitée permet certes de mieux répondre à certains besoins précis, mais dans un monde où la technologie permet l’émergence de plateformes multi-services, n’adresser qu’une partie des besoins en matière de services financiers ne va pas forcément dans le bon sens et place les néobanques à la périphérie d’un métier qui lui-même n’est pas le mieux placé dans le mouvement de convergence des besoins. Mais si l’offre est limitée, ce n’est pas forcément par choix. Développer l’univers du crédit et de l’épargne, le plus souvent absent au sein des néobanques, nécessiterait de changer de dimension en matière de contrôles et de consommation de capital notamment. Enfin, la conséquence de cette offre limitée est l’incapacité à capter en masse le client le plus rentable de la banque de détail, le bancarisé principal. Cela explique la faiblesse des revenus, qui plafonnent à vingt euros par client.
Cela ne condamne pas forcément l’avenir des néobanques. Déjà, il faut distinguer les pays matures des pays non matures en matière de bancarisation. Dans les pays peu bancarisés, les néobanques ont souvent un boulevard devant elles, à l’image de Nubank au Brésil (40 millions de clients). Dans les pays ultra-bancarisés, l’histoire est différente. La faiblesse des revenus et le mouvement de convergence des grandes natures de besoin devraient obliger les néobanques à réaliser des choix. Elles peuvent étendre d’urgence leur offre au bilan, comme Revolut semble l’entrevoir. Elles peuvent aussi décider de sauter l’étape du bilan pour élargir directement leur offre à d’autres univers de besoins, comme le réalise Tinkoff. Elles peuvent enfin se faire racheter par un acteur traditionnel qui y verrait un intérêt sur un plan technologique, sans trop tarder néanmoins.
Le secteur de la banque de détail est plus que jamais sous le coup de transformations majeures, soit endogènes, comme celles qui touchent à la donnée et à la BaaS, soit exogènes, comme le développement de plateformes servant plusieurs natures de grandes besoins, avec à l’origine un souhait de « simplification » de la part des consommateurs. Dans ce contexte, les acteurs t raditionnels se doivent d’adresser deux sujets majeurs : la finance embarquée d’une part, et peut-être la bascule « à terme » vers des systèmes réso lument plus agiles pour rester compétitifs. Quant aux néobanques, il faudra d’urgence étendre l’of fre au bilan, au risque de perdre en agilité, soit à d’autres univers de besoins.
Mais le secteur financier dans son ensemble devra probablement chercher à simplifier drastiquement la consommation de leurs services, face à des acteurs non financiers qui ont déjà opéré cette transformation.
La valeur travail a-t-elle encore un sens ?
Sophie Chassat Philosophe, Associée chez Wemean
« Dès lors que « l’exercice du métier » ne peut pas être directement mis en relation avec les valeurs spirituelles suprêmes de la civilisation – et que, à l’inverse, il ne peut pas être éprouvé subjectivement comme une simple contrainte économique –, l’individu renonce généralement à lui donner un sens », écrit en 1905 Max Weber à la fin de L’Éthique protestante et l’Esprit du capitalisme. Or n’est-ce pas ce que nous observons un siècle plus tard ? Un monde où la valeur travail semble avoir perdu de son évidence : comme si elle était « en voie de disparition »…
Big Quit aux Etats-Unis, hashtags #quitmyjob, #nodreamjob ou #no_labor, communautés aux millions de followers comme le groupe Antiwork du réseau social Reddit : les signaux se multiplient pour manifester une forme de révolte, voire de dégoût du travail. Pas seulement une évolution de celui-ci (comme le télétravail et la fin du salariat comme modèle d’emploi exclusif pourraient le laisser penser), mais un mouvement de remise en question bien plus profond : comme un refus de travailler. On est loin de la déclaration d’un Chaplin faisant de l’idéal du travail celui de la vie même : « Travailler, c’est vivre – et j’adore vivre ! »
Pour Max Weber, le travail s’est imposé comme valeur structurante de nos sociétés au moment où la réforme protestante s’est définitivement ancrée dans le paysage européen et triomphalement exportée aux Etats-Unis. Mais le sociologue ne cesse de le répéter : le succès de cette ardeur au travail ne s’explique que par l’intérêt spirituel qui lui était alors lié. C’est parce qu’une vie consacrée au labeur était le signe le plus certain d’une élection par Dieu que des hommes s’y adonnèrent avec tant d’ardeur.
Quand la valeur éthique du travail ne fut plus religieuse, elle devint sociale : l’indice de l’intégration à la communauté et de la reconnaissance de l’accomplissement individuel.
Et aujourd’hui ? À quoi tient la valeur spirituelle du travail quand vacille le paradigme de la (sur)production et de la croissance sans limite, et au moment où la « monnaie hélicoptère » a coulé à flots pendant de longs mois ? Les jeunes générations, qui bousculent avec le plus de véhémence l’évidence de cette valeur travail, doivent nous amener à expliciter le sens de cette dernière pour le XXIe siècle : car les études se multiplient pour montrer que les jeunes ne sont plus prêts à travailler à n’importe quel prix.
La philosophe Simone Weil, qui avait travaillé en usine, croyait en une « civilisation du travail », dans laquelle ce dernier deviendrait « la valeur la plus haute, par son rapport avec l’homme qui l’exécute [et non] par son rapport avec ce qu’il produit. » Faire de l’homme la mesure du travail : voilà peut-être ce par quoi il faut commencer pour, demain, associer à nouveau une dimension éthique au travail – la seule à même d’en justifier la valorisation.« Notre époque a pour mission propre, pour vocation, la constitution d’une civilisation fondée sur la spiritualité du travail », écrivait encore Simone Weil.
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1Max Weber, L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme, Flammarion « Champs Classiques », 2017.
2Dominique Méda, Le Travail ; Une Valeur en voie de disparition ?, Flammarion « Champs-Essais », 2010.
3David Robinson Chaplin: His Life and Art, 2013, Penguin Biography.
Le taux d’actualisation de long terme
Philippe Raimbourg Directeur de l’Ecole de Management de la Sorbonne (Université Panthéon-Sorbonne) Professeur affilié à ESCP Business School
Si depuis Irving Fisher, on sait que la valeur d’un actif se confond avec la valeur actualisée des flux financiers qu’il est susceptible de générer, on sait aussi que le processus d’actualisation érode fortement les flux de long terme et réduit d’autant l’attrait des projets de maturité importante.
CE RÉSULTAT EST LA CONSÉQUENCE D’UN DOUBLE PHÉNOMÈNE :
• le passage du temps qui, mécaniquement, rabote la valeur actuelle de tous les flux éloignés, • mais aussi, la forme de la structure des taux selon le terme qui conduit généralement à retenir des taux d’actualisation d’autant plus élevés que leur échéance est lointaine ; on constate en effet, habituellement, que la yield curve est croissante avec la maturité du flux considéré.
LE PROCESSUS D’ACTUALISATION ÉRODE FORTEMENT LES FLUX DE LONG TERME
Pour cela, la majorité des entreprises investissent généralement dans des projets de court et moyen terme et laissent les projets de long terme à des organismes étatiques ou proches des Pouvoirs Publics. On cherchera ici à préciser l’éventuel caractère inéluctable de ce constat et sous quelles conditions les taux de long terme peuvent être moins pénalisants que ceux de court terme. Cela nous amènera dans un premier temps à préciser la notion de « taux d’actualisation d’équilibre ».
LE TAUX D’ACTUALISATION D’ÉQUILIBRE
On ne traite ici que du taux sans risque, avant prise en compte d’une éventuelle prime de risque. Dans un contexte de maximisation du bien-être inter-temporel des agents économiques, le taux d’actualisation d’équilibre est celui qui permet à un agent de choisir entre un investissement (c’est-à-dire une diminution de son bien-être immédiat résultant d’une réduction de sa consommation au temps 0 au profit d’une épargne autorisant l’investissement) et une consommation future, fruit de l’investissement réalisé.
ON MONTRE AISÉMENT QUE DEUX COMPOSANTES DÉTERMINENT LE TAUX D’ACTUALISATION D’ÉQUILIBRE :
• le taux de préférence pour le présent des agents économiques ; • un éventuel effet-richesse qui est positif lorsqu’une croissance de la consommation est attendue.
Le taux de préférence pour le présent (ou encore, taux d’impatience) est un paramètre individuel dont la valeur peut fortement varier d’un individu à l’autre. Cependant, envisagé d’un point de vue macroéconomique, ce taux se situe dans une perspective intergénérationnelle qui nous incite à penser que la valeur de ce paramètre doit être proche de zéro. Aucun argument ne peut en effet justifier que l’on favorise une génération plutôt qu’une autre.
L’effet richesse résulte d’une croissance de l’économie permettant aux agents économiques d’accroître leur consommation au cours du temps. Ces perspectives d’accroissement de la consommation amènent les agents économiques à privilégier le temps présent et à utiliser un facteur d’actualisation d’autant plus élevé qu’ils envisagent un horizon lointain.
Parallèlement à cet éventuel effet richesse, on comprend aussi que le taux d’actualisation d’équilibre dépend des caractéristiques et des choix des agents. Il se peut qu’ils préfèrent fortement lisser dans le temps leur consommation, ou au contraire qu’ils n’éprouvent aucune aversion face à une éventuelle inégalité de la distribution inter-temporelle de leur consommation. Techniquement, une fois la fonction d’utilité des consommateurs connue (ou supposée), c’est le degré de curvature de cette fonction qui nous fournira le coefficient d’aversion R des consommateurs au risque de déséquilibre inter-temporel de leur consommation.
Si ce coefficient est égal à 1, cela signifie que le consommateur sera prêt à réduire sa consommation d’une unité au temps 0 en vue de bénéficier d’une unité de consommation supplémentaire au temps 1. Un coefficient de 2 signifierait qu’il est prêt pour cela à réduire sa consommation de 2 unités au temps 0. Il est raisonnable de penser que R est compris entre 1 et 2.
Dans cet te perspective, Ramsey en 1928 a proposé une formulation tout à la fois simple et éclairante du taux d’actualisation d’équilibre. En retenant une fonction puissance pour mesurer l’utilité perçue par le consommateur, il a montré que l’effet richesse dans la formation du taux d’actualisation d’équilibre était égal au produit du taux de croissance nominal par période de l’économie et du coefficient d’aversion R des consommateurs. Il est ainsi conduit à la relation suivante :
r = δ + gR
où r est le taux d’actualisation d’équilibre, δ le taux d’impatience, g le taux de croissance nominal par période de l’économie et R le coefficient d’aversion des consommateurs au risque de déséquilibre inter-temporel de leur consommation.
En admet tant une valeur très faible pour δ et une valeur proche de l’unité pour R, on voit que le taux de croissance nominal de l’économie constitue une valeur de référence pour le taux d’actualisation d’équilibre. Ce taux d’actualisation d’équilibre, comme cela a été précisé, est le taux sans risque qui doit être utilisé pour valoriser des actifs sans risque ; si l’on s’intéresse à des actifs risqués, il faut bien sûr lui adjoindre une prime de risque.
Dans le contexte actuel, la relation de Ramsey permet d’apprécier l’ampleur des effets des politiques non conventionnelles des banques centrales qui ont fait émerger sur les marchés financiers un taux sans risque proche de 0%.
LE TAUX D’ACTUALISATION DE LONG TERME
La notion de taux d’actualisation d’équilibre étant précisée, on peut maintenant aborder la question de la structure des taux d’actualisation selon leur terme.
On vient de voir que le taux d’actualisation est déterminé par le taux d’impatience des consommateurs, leur coefficient d’aversion R et les anticipations de taux de croissance de l’économie. En considérant comme négligeable le taux d’impatience et en supposant que le coefficient d’aversion reste inchangé au cours du temps, cela confère un rôle très important aux perspectives économiques : le taux d’actualisation selon la maturité va principalement refléter les attentes des agents économiques en matière de taux de croissance futur.
Ainsi, si l’on anticipe une croissance économique à un taux constant g, la structure des taux selon le terme sera plate. Si l’on anticipe une accélération de la croissance (une croissance du taux de croissance), la structure des taux sera croissante avec la maturité. En revanche, si l’on s’attend à une décélération de la croissance, la structure des taux sera décroissante.
On perçoit ainsi la fonction informative de la structure des taux selon le terme qui permettra de renseigner l’observateur sur les anticipations des opérateurs du marché financier en matière d’anticipations du taux de croissance de l’économie.
ON VOIT AUSSI QUE LA PÉNALISATION DES CASH FLOWS DE LONG TERME PAR LE PROCESSUS D’ACTUALISATION N’EST PAS INÉLUCTABLE.
Lorsque les perspectives économiques sont baissières, la structure des taux devrait être décroissante. Mais il ne faut pas forcément en déduire que cette forme de la yield curve est synonyme de catastrophe annoncée. Elle peut très bien correspondre à un retour à la normale après une période de surchauffe. Par exemple, pour revenir à l’actualité, si le taux de croissance de l’économie est particulièrement élevé du fait de phénomènes de rattrapage, et marque un écart important par rapport au taux de croissance soutenable dans le long terme, la structure des taux devrait être décroissante et le taux d’actualisation court plus élevé que le taux d’actualisation applicable à des échéances plus lointaines.
Ce n’est que l’action des banques centrales, surtout perceptible sur des échéances courtes, qui empêche aujourd’hui une telle observation statistique.
Quand amélioration ne rime pas forcément avec simplification
Aujourd’hui, même si l’affirmation vaut plus pour les pays développés que pour les émergents, le panorama économique est a priori plus favorable. L’épidémie est en passe de se transformer en endémie, la reprise économique est considérée comme devant être durable, avec un retard de croissance accumulé durant la crise de la COVID le plus souvent comblé, et, dernier point et non des moindres, les prix accélèrent.
Ce dernier mouvement est même spectaculaire, avec un glissement sur un an des prix à la consommation, passé respectivement en l’espace de deux ans (du début 2020 au début 2022) de 1,9% à 7,5% aux Etats-Unis et de 1,4% à 5,1% en Zone Euro. Qui plus est cette accélération est plus forte et dure plus longtemps que l’idée qu’on se faisait des implications de la réouverture d’une économie, préalablement entravée par les mesures prises de santé publique, sur le profil des prix.
Face à ces dynamiques sur le double front sanitaire et de l’économie réelle, les regards jetés sur les initiatives à prendre par les banques centrales ont évolué. Les marchés de capitaux réclament une normalisation rapide des politiques monétaires : arrêt de la hausse, puis réduction, de la taille des bilans et retour des taux directeurs vers des niveaux jugés plus normaux. Ce qui ne va pas sans créer tant des pressions haussières et des déformations des courbes des taux que de pertes de repères sur les marchés d’actions.
Faisons à ce stade un petit rappel, pour prendre la mesure du chemin à éventuellement parcourir. Durant la crise épidémique, les principales banques centrales occidentales (Fed américaine, BCE en Zone Euro, Banque du Japon et Banque d’Angleterre) ont accepté de gonfler de façon spectaculaire la taille de leur bilan. A elles-quatre, le ratio bilan/PIB est passé de 36% au début de 2020 à 60% à la fin de 2021. Il s’agit de la contrepartie des obligations achetées et des liquidités injectées dans les systèmes bancaires respectifs. Dans le même temps, les taux directeurs ont été positionnés ou maintenus le plus bas possible (en fonction des caractéristiques économiques et financières propres à chaque pays ou zone) : à +0,25% aux Etats-Unis, à -0,50% en Zone Euro, à-0,10% au Japon et à +0,10% au Royaume-Uni. Ce couple d’initiatives répondait à l’ambition d’assurer les conditions monétaires et financières les plus favorables. Il a « complémenté » les actions prises par les administrations publiques : souvent des prêts garantis aux entreprises et des mesures de chômages techniques en parallèle d’un soutien important à l’économie (de l’ordre de 4,5 points de PIB en moyenne pour la zone OCDE ; attention les deux types de mesures peuvent en partie se recouper).
Essayons maintenant de poser le débat de politique monétaire. Le net rebond de la croissance économique en 2021, le sentiment largement partagé que l’activité se maintiendra sur une tendance haussière et une évolution des prix qui a du mal à rentrer dans le rang forment un tout qui justifie de démarrer le processus de normalisation du réglage monétaire. Bien sûr, le calendrier et le rythme dépendent des conditions propres à chaque géographie.
IL FAUT TOUTEFOIS AVOIR CONSCIENCE DU CARACTÈRE « ORIGINAL » DE LA SITUATION ACTUELLE.
La dynamique inflationniste du moment n’est pas avant tout le reflet d’une demande trop forte, qui viendrait buter sur des capacités d’offre pleinement utilisées. Elle traduit plutôt, et pour beaucoup, des appareils de production et de distribution qui ne peuvent fonctionner à un régime optimal, à cause de la désorganisation induite par la crise épidémique et parfois aussi par les réponses apportées par les politiques publiques. Ce retour à la normale, si possible rapidement, est une nécessité ; sauf à accepter des pertes durables de capacités d’offre. A ce titre, il faut être attentif à ce que le chemin vers la neutralité monétaire ne soit pas emprunté avec une « vitesse » excessive. Au risque sinon d’une perte de portance de la croissance économique et d’un brusque décrochage des marchés financiers, qui feraient l’un et l’autre s’éloigner du but recherché.
Un autre point, même s’il est d’une facture plus classique, doit être mentionné. L’accélération des prix à la consommation n’est pas sans incidence sur les ménages. Elle grignote leur pouvoir d’achat et agit négativement sur leur confiance ; toutes choses qui militent en faveur d’un ralentissement de la consommation privée et, par-delà, de l’activité économique.
IL Y A ICI UN ÉLÉMENT SUPPLÉMENTAIRE EN FAVEUR DU GRADUALISME DANS LA CONDUITE DE CE PROCESSUS DE NORMALISATION MONÉTAIRE.
Comment les deux « grandes » banques centrales, que sont la Fed américaine et la BCE européenne, s’y prennent-elles pour tracer leur chemin sur cette piste, balisée d’un côté par l’impatience des marchés de capitaux et de l’autre par la nécessaire prise en compte du caractère original du moment présent et du doigté que cela implique dans la conduite de la politique monétaire ?
Il reste alors à observer une certaine « marche en crabe » de la Fed et de la BCE. Expliquons-nous et commençons par la banque centrale américaine. La phrase-clé du communiqué publié au sortir du plus récent comité de politique monétaire du 26 janvier est sans doute la suivante : « Avec l’inflation bien supérieur à 2 % et un marché du travail vigoureux, le comité s’attend à ce qu’il soit bientôt approprié de relever la fourchette cible du taux des fonds fédéraux ». Sans surprise, le taux directeur a bien été relevé de 25 centimes le 16 mars, et comme il n’y a plus de forward guidance (guidage prospectif), le rythme de la normalisation monétaire sera data dependent (calé sur l’image de l’économie dessinée par les indicateurs conjoncturels les plus récemment publiés). Dans un tout premier temps, l’attention portera prioritairement sur le profil des prix. Puis, l’importance accordée au profil de l’activité ira croissante.
Le marché, avec l’idée qu’il se fait de la croissance et de l’inflation, est prompt à anticiper un rythme rapide de remontée du taux directeur. La Fed, après avoir donné son aval à l’initialisation du mouvement, tente d’en contrôler le tempo. Ce qui n’est pas très facile !
Passons à la BCE. Le marché a retenu deux choses de la réunion du Conseil des gouverneurs du 3 février : les risques concernant les évolutions à venir de l’inflation sont orientés à la hausse et la possibilité d’une hausse du taux directeur dès cette année n’est pas écartée.
Bien sûr, l’analyse proposée était davantage balancée et depuis tant Christine Lagarde que certains autres membres du Conseil, comme François Villeroy de Galhau, s’emploient à modérer des anticipations de marché sans doute considérées comme excessives.
On le perçoit bien ; tout va être question de bon calendrier et de bon rythme dans cet exercice de normalisation qui démarre. In medio stat virtus, nous rappelle Aristote. Mais oh combien la déclinaison peut être difficile !
IMPACT DE L’INVASION DE L’UKRAINE PAR LA RUSSIE : NÉCESSAIRE RÉVISION DU DIAGNOSTIC CONJONCTUREL DANS UN SENS MOINS FAVORABLE
• Le monde hors Russie, singulièrement l’Europe, ne « passera pas entre les gouttes ». La poursuite de l’accélération des prix et un repli de la confiance en sont les ingrédients principaux. Ainsi, le prix du pétrole brut a augmenté de plus de 30% (+35 dollars par baril) depuis le début des opérations militaires et celui du gaz « européen » a presque doublé. De même, il n’est pas possible d’extrapoler le rebond des indices PMI de beaucoup de pays en février ; ce n’est plus que de l’histoire ancienne. La croissance va ralentir et l’inflation se faire plus vive ; avec des Etats-Unis moins pénalisés que la Zone Euro.
• Il est possible que la vigilance (la prudence) doive être encore plus grande. Ce nouveau choc (dont l’ampleur n’est pas encore connu) vient ébranler un système économique toujours convalescent : la crise épidémique, suivie d’un difficile rééquilibrage offre –demande qui crée une dynamique haussière des prix inusitée si on prend comme référence les décennies les plus récentes. Sa résistance est-elle plus faible à ce titre ?
• Dans ces conditions, la normalisation monétaire se fera plus graduelle qu’anticipée. Les banques centrales devraient « enjamber » le renchérissement des produits énergétiques (et aussi alimentaires) et se focaliser davantage sur la dynamique des prix hors ces deux composantes ; ce qu’on appelle le noyau dur. L’hypothèse la plus probable est que celui-ci connaisse un tempo moins marqué qu’escompté ; avant tout du fait d’une demande moins bien orientée.
Bruno Husson, docteur d’État en Finance et Associé honoraire chez Accuracy, publie un nouvel ouvrage en janvier 2022 sur l’analyse financière et l’évaluation d’entreprise. Une double approche théorique et pratique novatrice.
Paru le 5 janvier aux éditions Presses Universitaires de France (PUF), le nouveau livre de Bruno Husson, Analyse financière et évaluation d’entreprise, propose une approche renouvelée de l’analyse financière et de l’évaluation d’entreprise, à la fois dense sur le plan théorique et riche sur le plan pratique.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour Boralex dans le cadre de son accord avec Energy Infrastructure Partners pour accompagner la mise en œuvre de son Plan stratégique en France.
Accuracy a réalisé les travaux de buy-side due diligence financière et de financement pour SIRAIL dans l’acquisition de IGM – Electromechanical & Electronic Systems.
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence pour MBO&Co, Fincap Invest et d’autres investisseurs dans le cadre de la vente de IMMR à Veranex (soutenu par Summit Partners).
Accuracy, le cabinet de conseil international indépendant, a promu quatre de ses directeurs au rang d’associés dans ses bureaux de Paris, Montréal et Singapour. Cela porte le nombre total d’associés d’Accuracy à 56, répartis dans 13 pays.
Accuracy a réalisé les travaux de buy side due diligence pour 21 Invest, dans le cadre de l’acquisition du groupe Edukea, plateforme européenne spécialisée dans la formation aux métiers de la santé naturelle et du bien-être.
Accuracy a réalisé les travaux de Buy-side DD stratégique pour InfraVia Capital Partners dans le cadre de la prise de participation majoritaire dans le groupe de crèches Grandir.
Accuracy a réalisé la Vendor Assistance pour le Groupe Briochin dans le cadre de sa cession à Altaïr, société dont Eurazeo est l’actionnaire majoritaire.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière, de SPA ainsi que des comptes d’achèvement pour Schneider Electric dans le cadre de l’acquisition d’une participation majoritaire de ETAP Automation.
Pour notre deuxième édition de Accuracy Talks Straight, Nicolas Barsalou nous livre son point de vue sur la sortie de crise, avant de laisser Romain Proglio nous présenter Delfox, une start-up spécialisée en intelligence artificielle. Nous analyserons ensuite l’impact de la crise dans le secteur aéronautique avec Philippe Delmas, Senior Aerospace & Defence advisor, Christophe Leclerc et Jean-François Partiot. Sophie Chassat, Philosophe et associée chez Wemean, nous proposera d’explorer la sortie de crise – côté culturel. Enfin, nous nous focaliserons sur la dette publique avec Jean-Marc Daniel, économiste, professeur émérite à l’ESCP, ainsi que sur le risque inflationniste avec Hervé Goulletquer, Senior Economic Advisor.
La crise que nous traversons depuis bientôt un an et demi n’a pas d’équivalent dans l’histoire moderne. Ce n’est ni une crise cyclique classique, ni même une réplique de la grande crise financière de 2008. Il serait donc dangereux de penser que nous en sortirons de la même manière que les crises précédentes.
Que constatons-nous ? Deux mots permettent d’approfondir l’analyse.
Le premier est « contraste ». Ce n’est certes pas la première fois qu’une crise économique affecte plus sévèrement certaines zones géographiques, et notamment dans le cas présent l’Europe plus que l’Extrême-Orient. En revanche, c’est la première fois que nous observons une telle diversité en matière d’impact sur les différents secteurs économiques. Ainsi certains secteurs sinistrés mettront au mieux plusieurs années à retrouver la situation de 2019, comme le transport aérien ou le tourisme. A contrario, d’autres secteurs ont tiré parti de la crise, comme les activités en ligne (e-commerce, vidéo, jeux) ou ont pu servir de valeur refuge, comme le luxe.
Le deuxième mot est sans doute « incertitude ». Compte tenu d’un contexte géopolitique tendu et des injections sans précédent de capitaux dans l’économie, l’embellie actuelle pourrait déboucher à relativement court terme sur une autre crise de nature plus classique, d’autant plus sérieuse que toutes les plaies récentes n’auront pas cicatrisé.
En tant que conseils de nombreux acteurs de la vie économique partout dans le monde, nous observons une dé-corrélation inédite entre certaines situations de marché et l’état général de l’économie. D’une part, le marché des fusions-acquisitions, dopé par une abondance sans précédent de liquidités, a rarement sinon jamais connu une telle exubérance en volume comme en prix, et ce bien avant la sortie de crise. D’autre part, le marché des restructurations des entreprises est lui aussi et simultanément très actif, porté en particulier par les renégociations bancaires dans certains secteurs en difficulté. Ce paradoxe n’est qu’apparent : compte tenu des éléments rappelés ci-dessus il est possible et donc naturel d’observer ces deux tendances à la fois.
Dans ce contexte, il convient à notre avis plus que jamais pour tous les acteurs de la vie économique et financière d’éviter les comportements moutonniers et d’analyser chaque cas de manière individualisée et sur-mesure.
Le cas le plus intéressant est sans doute celui de secteurs qui sont traversés à la fois par ces deux courants positif et négatif. Le secteur de l’immobilier est particulièrement pertinent car il est traversé par des mutations profondes et durables, auxquelles s’ajoutent les effets de la dernière crise. Examinons à ce ti t re deux sous-secteurs représentatifs : l’immobilier commercial et l’immobilier de bureaux.
Le premier est affecté depuis longtemps maintenant par le développement for t et pérenne du e-commerce, phénomène qui s’est accéléré en 2020 sous l’effet du confinement et de la fermeture de nombreux centres commerciaux, à tel point que les valeurs des foncières commerciales étaient en fin d’année dernière à un plus bas historique. Notre conviction arrêtée depuis longtemps déjà est que cette baisse des valeurs était excessive et caractéristique de ces mouvements moutonniers déjà mentionnés et non adaptés à l’économie moderne : les centres bien placés, bien gérés et bien aménagés continueront à être des acteurs majeurs du commerce. Il est heureux que, depuis quelques semaines, certains commencent à s’en rendre compte et que les valeurs remontent.
Le deuxième bénéficiait jusqu’à la crise de 2020 d’une conjoncture favorable, en raison d’une inadaptation structurelle de l’offre à la demande et d’une situation de taux d’intérêt réels nuls qui tirait à la hausse les valeurs dites « refuges » comme l’immobilier.
De surcroît, la crise a eu jusqu’ici peu d’impact car, pour l’essentiel, les loyers ont continué à être payés et, compte tenu d’une politique monétaire extrêmement accommodante, les taux de capitalisation et donc les valeurs ont peu évolué. Or, ces deux paramètres sont aujourd’hui menacés. L’essor du télétravail, s’il s’avère pérenne et significatif (au-delà sans doute d’un ou deux jours par semaine), aura inévitablement des conséquences importantes sur la quantité de mètres carrés nécessaires, sur l’aménagement des locaux et sur leur emplacement. Tous ces impacts ne seront pas forcément négatifs : s’il est certain que les grands centres d’affaires comme La Défense ou Canary Wharf souffrent et vont souffrir, les quartiers centraux des affaires pourraient voir leurs valeurs et taux d’occupation continuer à croître.
Quant aux paramètres macro-économiques, et notamment l’inflation, seul un oracle pourrait prédire leur évolution : la seule chose à faire est de rester vigilant et de se donner les moyens d’être anti-fragile grâce à des stratégies privilégiant la flexibilité et l’agilité. À cet égard, il sera extrêmement pertinent de surveiller l’évolution du secteur bancaire, mais ceci sera l’objet d’une autre chronique…
* « LES MYRTES ONT DES FLEURS QUI PARLENT DES ÉTOILES ET C’EST DE MES DOULEURS QU’EST FAIT LE JOUR QUI VIENT PLUS PROFONDE EST LA MER ET PLUS BLANCHE EST LA VOILE ET PLUS LE MAL AMER PLUS MERVEILLEUX LE BIEN »
LOUIS ARAGON « LA GUERRE ET CE QUI S’ENSUIVIT » (LE ROMAN INACHEVÉ)
Fondée en 2018 à Bordeaux, Delfox est une plateforme d’Intelligence Artificielle par apprentissage à renforcement, permettant de modéliser des systèmes capables d’évoluer intelligemment et de manière autonome et intuitive dans un environnement en évolution constante, sans intervention humaine ni programmation préalable.
La technologie développée par Delfox consiste ainsi à donner des objectifs à l’IA, qui doit ensuite trouver un moyen d’atteindre de les atteindre. En effet, lorsqu’il s’agit d’IA, il faut comprendre que cette intelligence repose avant tout sur de l’apprentissage.
Ce sont donc ces mécanismes d’apprentissage qui sont au coeur du développement de Delfox, qui s’est développé de manière significative depuis plus de deux ans sur des compétences de pointe comme le Deep Learning, le Reinforcement Learning et les algorithmes avancés connexes.
Il s’agit d’apprendre à une machine à réagir de manière autonome, donc sans lui indiquer comment faire face à une problématique. La machine proposera elle-même des solutions, qui amèneront des récompenses ou des pénalités, et apprendra ainsi de ses erreurs.
Pour apprendre par exemple à un drone à aller d’un point A à un point B, il ne s’agit donc pas de lui indiquer s’il doit éviter des collisions ou accélérer à certains points du trajet, mais plutôt de lui laisser la capacité de réagir lui-même et de le récompenser ou le pénaliser en fonction des solutions proposées. Les applications sont particulièrement larges, en premier lieu dans le domaine des satellites, dans lequel Delfox épaule ArianeGroup dans la surveillance de l’espace. Delfox participe ainsi à détecter les trajectoires de satellites à partir de données provenant du réseau de surveillance de l’espace GEOTracker pour éviter les collisions et les interférences.
Mais le champ d’application est bien plus vaste : drones autonomes militaires et urbains, automobiles, logistique, Défense, Naval, etc. L’autonomie sera sans aucun doute un segment d’activité clef de la prochaine décennie. Delfox est déjà une des plus belles réussites dans le domaine. Avec 15 collaborateurs, Delfox a un objectif d’atteindre 1m€ de chiffre d’affaires en 2021, et possède déjà des références comme ArianeGroup, Dassault Aviation, Thales ou la DGA.
La filière aéronautique au pied du mur du climat
Philippe Delmas Senior Advisor – Aerospace & Defence, Accuracy
Le transport aérien est en tête de liste des secteurs les plus touchés par la crise du Covid. Derrière lui, souffre toute la filière aéronautique, des constructeurs aux équipementiers de toutes tailles. Le choc est d’autant plus violent que la croissance annuelle était de 5% en moyenne lissée sur les 40 dernières années et était encore prévue à plus de 4% par an pour les décennies à venir*.
En 2020, le trafic aura baissé de 66% par rapport à 2019** tandis que le timing et le niveau de sa reprise sont incertains. Sur les vols intérieurs des grands pays, la reprise dépendra de la rapidité et de l’efficacité des vaccinations. Elle est déjà vigoureuse aux Etats-Unis (trafic revenu à -31% en mars 2021 par rapport à mars 2019) et en Chine (+ 11%) alors qu’elle reste anémique dans l’Union européenne (- 63%). Sur les vols internationaux, la reprise dépendra des reconfinements liés à l’émergence de variants, du rythme de vaccination de chaque pays mais également de la confiance que ces derniers s’accorderont les uns les autres. Elle est aujourd’hui très faible. Au total, 2021 connaîtra un niveau de trafic encore très dégradé. Fin avril 2021, l’IATA prévoyait un trafic aérien mondial à 43% de son niveau de 2019, (contre 51% prévu en décembre). Globalement, le retour au niveau d’activité de 2019 devra sans doute attendre la mi-2022 pour les vols intérieurs et 2023, voire 2024, pour les vols long-courriers. Seul le fret a connu une croissance soutenue mais il représente moins de 10% du trafic.
Plusieurs facteurs laissent penser que le trafic aérien n’est pas prêt de retrouver une croissance durable comparable à celle des décennies précédant la crise, (5% par an de 1980 à 2019).
Plusieurs arguments viennent soutenir cette vision :
– Les préoccupations écologiques des passagers deviennent primordiales et une partie d’entre eux sera plus vigilante à voyager moins et moins loin ;
– Les grands groupes ont traversé la crise du covid en stoppant net tous les voyages d’affaires : courts, moyens et longs courriers.
L’apprentissage a été brusque et subit mais les conclusions sont radicales et très favorables à la stricte limitation de ces voyages, qui permet des économies importantes et l’amélioration du bilan climatique, qui est de plus en plus suivi par les marchés. Selon les dirigeants de grands groupes européens interrogés fin 2020, les voyages d’affaires pourraient durablement baisser de 25% à 40% par rapport à 2019***.
– Déjà suffisants pour justifier une baisse significative du trafic, ces deux facteurs seront complétés par un troisième, corollaire immédiat du modèle économique des compagnies aériennes. Les classes premières et affaires sont le levier majeur de rentabilité d’un vol long-courrier.
Si leurs volumes venaient à être amputés de 25% à 40%, les compagnies n’auront pas d’autre solution que d’augmenter significativement les prix moyens pour toutes les classes
de passagers.
L’impact de la modification des comportements sur les prix devrait entraîner un nouvel équilibre économique : une baisse des volumes de classe affaires de 30% pourrait entraîner une augmentation moyenne du prix des places (affaires et loisirs) de 15%. Avec un coefficient d’élasticité prix/volume de 0,9*, une baisse moyenne du trafic loisirs de 13,5% serait alors à prévoir.
En ordres de grandeur les prévisions de trafic aérien passager pourraient alors être les suivantes :
– Baisse du trafic en classe affaires et first de 30% ; – Baisse du trafic en classe éco de 13,5% ; – Augmentation des prix moyens de vente de 15%.
Selon nous, ce trou d’air inattendu et subit constitue une occasion unique pour la filière de se restructurer. Elle y est contrainte par une situation financière intenable. Le transport aérien a levé plus de 250 milliards de dollars de dettes depuis le début de la pandémie et son niveau d’endettement net total devrait dépasser son chiffre d’affaires courant fin 2021 début 2022. Aujourd’hui, le secteur perd encore des dizaines de milliards de dollars de cash chaque trimestre participant à la poursuite de son endettement. (Source IATA)
L’industrie va nécessairement devoir réviser son modèle en profondeur, d’autant plus que cette contrainte économique se double d’une contrainte climatique tout aussi violente. Le transport aérien est en effet un émetteur important de CO2, à hauteur de 2,5% du niveau mondial et de l’ordre de 4% dans l’Union européenne. Il subit en outre une contrainte qui lui est spécifique, à savoir que le CO2 n’est qu’une fraction de son impact climatique global. Les travaux les plus récents ( juillet 2020) confirment que ses émissions de monoxyde d’azote en haute altitude (NOx) contribuent davantage au réchauffement climatique global que celle de CO2.
Au total, le transport aérien représenterait à lui seul 5 à 6% de l’impact climatique de l’humanité.
Ce n’est pas faute d’effort. Les émissions de CO2 par km. passager ont baissé de 56% depuis 1990, ce qui est l’une des meilleures performances de toutes les industries. Le tonnage total de CO2 émis a néanmoins doublé sur cette même période en raison de la croissance du trafic. Ryanair, le leader européen du low cost, résume l’impasse climatique du transport aérien: ses avions sont très récents, leur remplissage maximum (taux moyen 95%) mais elle est l’entreprise la plus émettrice de CO2 d’Europe après 9 opérateurs de centrales électriques à charbon.
Le progrès technique se poursuivra mais, pour les avions tels que nous les connaissons, il ne s’accélèrera pas non plus. Quant aux technologies vraiment nouvelles (hydrogène, électricité), elles viendront sans doute, mais trop tard pour jouer un rôle impor tant dans la tenue des objectifs du GIEC en 2050, c’est à dire limiter le réchauffement climatique à 1,5°C et des émissions nettes de carbone à zéro.
Dans ce contexte, la filière doit se repenser en tenant compte des faits suivants :
– La croissance du trafic restera durablement inférieure à celles des décennies précédentes ; – Les progrès d’efficacité énergétiques se poursuivront mais ne s’accélèreront pas ; – Ils devront être complétés par des solutions climatiques crédibles (et donc pas de la compensation) et rapides, comme les carburants propres. Boeing et Airbus viennent d’annoncer, au printemps 2021, leur volonté d’accélérer vite et fort sur l’usage du kérosène vert. Ces derniers ne viendront néanmoins pas en volumes suffisants pour répondre aux objectifs du GIEC ; – Le sérieux problème, aujourd’hui laissé de côté, des émissions en haute altitude va devoir être traité ; – Par la suite, et compte tenu du coût des solutions de décarbonation, le coût du transport aérien va fatalement augmenter significativement ; – Cette hausse pèsera sur le trafic le plus sensible au prix, le tourisme, tandis que la Tech réduira nettement et durablement le trafic « haute contribution » ; – Combinés avec une situation d’endettement préoccupante, ces facteurs vont imposer une révision profonde du modèle économique du transport aérien.
Malgré ce diagnostic sévère, nous pensons qu’il existe des moyens pour l’industrie de réagir de manière radicale et constructive. Nous vous proposerons des pistes prochainement.
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Sources : *Boeing et Airbus / * IATA ***interviews Accuracy de dirigeants de grands groupes.
Sortie de crise : dans quoi entrons-nous ?
Sophie Chassat Philosophe, Associée chez Wemean
La métaphore est médicale : une crise est le moment « critique » où tout peut basculer dans un sens ou dans l’autre. Celui, vital, du rétablissement ou celui, fatal, de la mort. Il semblerait pourtant que les choses ne soient pas aussi nettes et que, pour reprendre la formule de Gramsci, la crise prenne plutôt la forme d’un « interrègne », « consist[ant] justement dans le fait que l’ancien meurt et que le nouveau ne peut pas naître »1. De quoi tout cela va-t-il accoucher ? Suspense… Originellement, « sortir » signifie d’ailleurs « tirer au sort ».
Car c’est bien ce que nous ressentons actuellement : un entre-deux pas très confortable et dont on ne sait où il nous mènera. Le monde d’après qui ne vient pas, le monde d’avant qui ne revient pas, même si, comme les personnages de La Peste de Camus nous reprenons apparemment, à peine l’orage passé, nos habitudes d’antan en toute insouciance, voire inconscience2. Pourtant, nous savons bien en même temps que quelque chose a changé, que cette crise a été au sens fort une « expérience », terme dont l’étymologie signifie « hors du péril » (latin ex-periri). Sortir d’une crise, c’est en effet toujours s’en sortir et en retirer un bénéfice en termes d’apprentissage. L’épreuve nous voit forcément transformés.
Mais qu’est-ce que serait une « bonne » sortie de crise ? Une sortie de crise qui soit une sortie par le haut et pas une sortie de route ? Pour le philosophe Georges Canguilhem, « la mesure de la santé c’est une certaine capacité à surmonter des crises organiques pour instaurer un nouvel ordre physiologique, différent de l’ancien. Sans intention de plaisanterie, la santé c’est le luxe de pouvoir tomber malade et de s’en relever. »3
Surmonter une crise, c’est inventer une nouvelle norme de vie pour s’adapter à une situation inédite. La santé, c’est l’aptitude à créer des « allures de vie » neuves, alors que la maladie se constate à l’incapacité d’innover. Aussi faut-il se méfier de toutes les sémantiques qui suggèrent un retour au même ou le simple dénouement d’un état : « recommencer », « repartir », « s’y remettre », « déconfiner ».
Inventer, créer, voilà ce qui nous sortira réellement et vitalement de la crise. Comme le disait dès le premier confinement un autre philosophe, Bruno Latour, « si on ne profite pas de cette situation incroyable pour changer, c’est gâcher une crise. »4 C’est pourquoi il nous faut aussi envisager cette sortie de crise comme l’occasion de sortir de nos bulles mentales et de nos préjugés. Sans jamais oublier la question du sens de nos décisions : pourquoi voulons-nous changer ? Dans quelle nouvelle ère voulons-nous « entrer », sachant que d’autres crises nous attendent ? Plus le brouillard est intense, plus nos phares doivent être puissants et porter loin.
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1« La crise consiste justement dans le fait que l’ancien meurt et que le nouveau ne peut pas naître : pendant cet interrègne on observe les phénomènes morbides les plus variés. » Antonio Gramsci, Cahiers de prison (rédigés entre 1929 et 1935).
2« Pour le moment, il voulait faire comme tous ceux qui avaient l’air de croire, autour de lui, que la peste pouvait venir et repartir sans que le coeur des hommes en soit changé. » Albert Camus, La Peste (1947).
3Georges Canguilhem, « Le Normal et le Pathologique », in. La Connaissance de la vie (1966). « Ce qui caractérise la santé c’est la possibilité de tolérer des infractions à la norme habituelle et d’instituer des normes nouvelles dans des situations nouvelles. »
4« Le Grand Entretien », France Inter, 3 avril 2020.
Considérations sur la dette publique
Jean-Marc Daniel Économiste, professeur émérite à l’ESCP
Les politiques de soutien à l’économie liées à la Covid 19, en substituant de la dette au travail, ont fait exploser l’endettement public mondial. D’après le FMI, celui-ci devrait passer de 83% du PIB fin 2019 à 100% fin 2021. A cette date, ce ratio serait de 119% en France, de 158% en Italie et de … 264% au Japon. Or beaucoup des commentaires que suscite cette explosion sont saugrenus.
QUATRE IDÉES FAUSSES SONT SOUVENT VÉHICULÉES À PROPOS DE LA DETTE PUBLIQUE.
La première est qu’elle constitue un fardeau qu’une génération transmet à la génération suivante. Pourtant, dès le XVIIIe siècle, Jean-François Melon a montré le caractère approximatif d’une telle assertion. Ce secrétaire du célèbre John Law au moment où celui-ci mène sa politique de monétisation de la dette publique a cherché à se justifier après l’échec de cette politique. Il a donné sa vision de ce qui s’est passé dans un Essai politique sur le commerce où il énonce :
« PAR LA DETTE PUBLIQUE LE PAYS SE PRÊTE À LUI-MÊME. »
Il insiste sur le fait que la dette publique ne réalise pas un transfert d’une génération à l’autre mais d’un groupe social – les contribuables – vers un autre – les détenteurs de titres publics – qui perçoit les intérêts.
La deuxième est que le remboursement de la dette fait peser une menace sur les finances publiques. Certains proposent donc d’émettre de la dette perpétuelle pour ne pas avoir à la rembourser. Il se trouve qu’en pratique, la dette publique est déjà perpétuelle. En effet, les Etats se contentent de verser les intérêts. Depuis le début du XIXe siècle, aucun crédit n’est inscrit dans leur budget pour le remboursement de leur dette. Chaque fois qu’un emprunt arrive à échéance, il est immédiatement replacé.
La troisième est que c’est une hausse brutale des taux d’intérêt qui constituerait une menace puisque l’engagement concret et formel de l’Etat est de payer des intérêts. La raréfaction progressive des prêteurs potentiels provoquerait cette hausse et restreindrait la possibilité pour les Etats d’emprunter. Cependant, chaque économie moderne est dotée d’une banque centrale agissant en prêteur en dernier ressort. Résultat, les banques achètent sans problème et donc sans limite une dette dont elles peuvent se défaire en la lui revendant. Taux d’intérêt effectif et montant de dette détenue par les acteurs privés dépendent in fine de l’action de la banque centrale. Le statut de la Réserve fédérale américaine est d’ailleurs explicite dans la définition de sa mission:
« Maintenir en moyenne une croissance des agrégats monétaires et de la quantité de crédit compatible avec le potentiel de croissance de la production, de manière à tendre vers les objectifs suivants : un taux d’emploi maximum ; des prix stables ; des taux d’intérêt à long terme peu élevés ».
Bien qu’indépendantes, les banques centrales maintiennent désormais des taux très bas dans le but assumé d’alléger la charge d’intérêt des Etats. En outre, comme la banque centrale reverse à l’Etat les intérêts qu’il lui a versés sur sa dette, la part de la dette publique que celle-ci détient est gratuite, ce qui abaisse systématiquement le taux d’intérêt moyen payé par l’Etat. Le cas du Japon est à ce sujet illustratif. Selon l’OCDE, son ratio dette publique/Pib était de 226% en 2019. Et le gouvernement nippon envisage sereinement qu’il puisse atteindre 600% en 2060. Son insouciance tient à ce que, grâce à une politique monétaire ultra-accommodante et à une détention de 40% de la dette publique par la Banque centrale, la charge nette d’intérêt a été ramenée à presque zéro en 2019.
Enfin, la quatrième est qu’il y aurait un partage à faire entre une bonne dette et une mauvaise dette.
La bonne dette publique financerait les investissements et la mauvaise le fonctionnement. Ce partage n’a aucun sens car il repose sur un tropisme consistant à appliquer à la dette publique le raisonnement concernant la dette privée. Il suppose que les dépenses publiques d’investissement préparent l’avenir tandis que celles de fonctionnement le sacrifient au présent. Mais il est facile de voir que le salaire d’un chercheur, dont les travaux vont déboucher sur du progrès technique et donc sur davantage de croissance, est du fonctionnement, alors que la construction d’une route ne menant nulle part est un investissement…
Néanmoins, l’idée d’une bonne et d’une mauvaise dette doit être précisée car, sous certaines conditions, c’est elle qui doit guider la politique budgétaire. Nos ancêtres avaient d’ailleurs identifié le problème.
Pendant longtemps, les autorités religieuses ont considéré que la rémunération d’un prêt était usuraire.
Leur raisonnement s’est affiné avec le temps, si bien qu’au XIIIe siècle, Saint Thomas d’Aquin pouvait écrire :
« Celui qui prête de l’argent transfère la propriété de son argent à l’emprunteur ; par conséquent celui qui emprunte possède la somme à ses risques et périls et il est tenu de la rendre intégralement. Le prêteur ne doit donc pas exiger davantage. Mais celui qui prête son argent à un marchand ou à un artisan avec lequel il s’est associé, ne lui transmet pas la propriété de la somme, il en reste toujours le propriétaire, de telle sorte que c’est à ses risques et périls que le marchand commerce sur son argent ou que l’artisan travaille. C’est pourquoi il peut licitement recevoir une partie du gain »
L’économie politique naissante a dès lors distingué deux types de prêts : d’une part, les prêts « commerciaux », encore appelés « prêts de production », qui financent des investissements et l’émergence d’une richesse future fournissant de quoi verser des intérêts ; d’autre part, les prêts destinés à secourir les gens en difficulté, appelés « prêts de consommation », qui relèvent d’une logique de don et doivent être gratuits.
La concrétisation moderne des réflexions de Saint Thomas d’Aquin conduit à affirmer que la dette privée trouve sa justification dans le financement de l’investissement apportant une amélioration structurelle de la croissance tandis que la dette publique trouve la sienne en tant que réponse aux aléas conjoncturels, assurant la solidarité collective avec les secteurs économiques mis en difficulté par les fluctuations cycliques.
C’est sur ces principes que reposent les traités européens, notamment le « Traité sur la stabilité, la coordination et la gouvernance ».
CELUI-CI STIPULE :
« La situation budgétaire des administrations publiques d’une partie contractante est en équilibre ou en excédent ; la règle énoncée est considérée comme respectée si le solde structurel annuel des administrations publiques correspond à (…) une limite inférieure de déficit structurel de 0,5 % du produit intérieur brut aux prix du marché. »
Il entérine le distinguo entre un « bon déficit » – le déficit conjoncturel, qui apparaît quand la croissance s’essouffle et qui s’efface quand elle est soutenue – et un « mauvais déficit » -le déficit structurel, qui est indépendant du cycle et perdure quelles que soient les circonstances.
Ce qui est inquiétant aujourd’hui, c’est que nous nous écartons de ce schéma, ce qui n’est pas sans conséquences négatives.
La première tient à l’égalité entre l’offre et la demande. Toute dépense publique non financée par un prélèvement sur la dépense privée augmente la demande. Si cette augmentation se pérennise, elle entraîne soit un apport d’offre extérieure, c’est-à-dire un creusement du déficit commercial, soit une possibilité offerte au système productif d’augmenter ses prix, c’est-à-dire une relance de l’inflation.
La deuxième tient à ce que l’augmentation de la dette publique provoque des anticipations négatives chez les acteurs privés.
Dans un premier temps, le réflexe d’épargne pour affronter un avenir fiscal rendu incertain par l’accumulation de dette conduit à une augmentation du prix des actifs dont les bulles immobilières sont les traductions les plus manifestes. C’est ce que les économistes appellent l’« équivalence ricardienne ».
Dans un second temps, ces anticipations négatives érodent la crédibilité de la monnaie.
Les pays qui, comme le Liban, ont vu leur devise disparaître au profit du dollar du fait de l’emballement de l’endettement public sont rares. Néanmoins, nous assistons à un retour en force de l’or, qui demeure dans l’inconscient collectif l’ultime recours monétaire, retour en force que souligne l’envolée des cours de ce métal précieux.
Tout ceci pour conclure qu’il est temps de mettre un terme au « quoi qu’il en coûte » même si une cessation de paiement de l’Etat n’est pas à l’ordre du jour.
Risque inflationniste : où regarder ?
Hervé Goulletquer Senior Economic Advisor
Souvenons-nous du temps d’avant la pandémie. Les prix étaient bien sages. De début 2010 à début 2020, la hausse moyenne annuelle des indices de prix à la consommation, dont on exclut les postes particulièrement volatils que sont l’énergie et les produits alimentaires, atteint 1,8% aux Etats-Unis et 1,1% en Zone Euro. L’objectif de 2% des banques centrales n’est pas respecté et même un taux de chômage très bas (en début d’année dernière il était de 3,5% outre-Atlantique et de 5% en Allemagne) parait être impuissant à provoquer une accélération, via des coûts salariaux plus dynamiques.
Les évolutions du marché du travail expliqueraient pour une grande partie ce résultat : la dérèglementation et la baisse du pouvoir de négociation des salariés. Une préférence collective pour l’épargne par rapport à l’investissement et la crédibilité des politiques monétaires sont les autres explications à mettre en avant.
Une crise de la COVID qui dure presqu’un an et demi, une sortie qui se dessine enfin, au moins aux Etats-Unis et en Europe, et voilà que le panorama des prix paraît chamboulé. En deux mois (avril et mai), ce même noyau dur des prix augmente de 1,6% aux Etats-Unis (10% en rythme annuel !) et de 0,7% en Zone Euro (soit plus de 4% en annualisé). Que se passe-t-il ? En sachant que la (mauvaise) surprise est d’autant plus grande que l’objectif de politique économique, tout au long de la pandémie, a été de préserver les capacités productives (entreprises et salariés), de telle sorte que l’activité puisse repartir « comme avant » lorsque les conditions sanitaires le permettraient.
Du côté des prix, les choses ne se passeraient donc peut-être pas comme prévues. Quelles explications peut-on avancer ? Proposons en trois.
D’abord, la réouverture d’une économie peu ou prou « misesous cloche » pendant un temps assez long nécessite un rééquilibrage. Relancer la production n’est pas instantané et la demande liée au confinement est différente de celle de la réouverture. Du côté de l’offre, un indice de matières premières, comme le S1P GSCI, est en hausse de 65% sur un an (et même de 130% par rapport au point bas d’avril 2020). De même, le coût du fret maritime a progressé sur un an de plus de 150%. Du côté de la demande, dans ce moment de passage d’un état de l’économie à l’autre, deux mécanismes de déformation à la hausse des prix cohabitent. Les biens ou les services, qui sont ressortis comme les gagnants du confinement, n’ont pas encore « abdiqué » ; leurs prix restent dynamiques. Ceux, qui ont été les perdants, peuvent désormais « relever la tête » ; ou pour mieux dire les tarifs ! Les deux graphiques* ci-dessous illustrent ce qui se passe aux Etats-Unis.
Fort de ce double constat et à ce stade de l’analyse, une première conclusion se dessine : le phénomène d’accélération des prix serait bien transitoire, comme le répètent les banquiers centraux. Les circuits de production vont retrouver un « régime de croisière » et la concomitance de ces deux mouvements d’emballement de certains prix au détail n’est pas appelée à durer.
Etats-Unis : les prix gagnants du déconfinement (4% de l’indice)
Etats-Unis : les prix gagnants du confinement (12% de l’indice)
Ensuite, il faut rappeler les mécanismes qui sont au coeur de la formation des prix à la consommation. Trois points sont clé en la matière.
1. La perte en ligne entre prix des produits bruts et prix à la consommation est très importante. Tant et si bien que dans le cas américain la corrélation entre les deux séries est de seulement 10%.
2. Le profil des coûts salariaux, et surtout de ceux par unité produite (les premiers dont on soustrait l’évolution de la productivité du travail), façonne, avec un retard d’un petit nombre de trimestres, celui des prix à la consommation. Les messages envoyés par l’amont de cette relation ne sont pas inquiétants. Le taux de chômage n’a pas, et de beaucoup, retrouvé le niveau d’avant l’épisode de la COVID et les entreprises insistent beaucoup sur la nécessité d’améliorer leur efficacité.
3. Les anticipations inflationnistes jouent un grand rôle dans la formation des prix. La stabilité des premières est la garante de celle des seconds. Le raisonnement est le suivant : si tous les consommateurs se mettent à croire que les prix vont accélérer, ils vont ensemble précipiter les décisions d’achat. Le déséquilibre, le plus souvent inévitable, entre une demande subitement plus marquée et une of fre qui a du mal à s’adapter rapidement, enclenche le phénomène d’accélération des prix. Celui-ci s’amplifiera et se pérennisera si les salaires s’ajustent au prix. Il sera alors justifié de parler d’inflation.
Disons que, pour le moment au moins, les anticipations ont plutôt bien résisté au « tintamarre » provoqué par ces quelques hausses un peu for tes des pr ix à la consommation.
Chine : la “perte en ligne” des prix à la production (IPP) au noyau dur des prix à la consommation (IPC)
Etats-Unis : le rôle-clé des coûts salariaux unitaires dans la formation des prix au détail
En conclusion de ce deuxième point analytique, le risque d’une inflation « cyclique » paraît peu présent à l’heure actuelle.
Enfin, malgré le souhait prononcé et la volonté affichée d’un retour à la normale une fois la pandémie mise derrière, ne doit-on pas s’interroger sur les changements induits par celle-ci ? POSONS ALORS TROIS QUESTIONS :
1. Comment éliminer les divergences générées par la crise sanitaire (pays, secteurs, entreprises et ménages (emploi et épargne) ?
2. Quel sera l’effet de la montée de l’endettement (public et privé) ?
3. Comment normaliser une politique économique très sollicitée ?
C’est bien parce que ces doutes sont présents que le volontarisme de politique économique à la fois demeure et se transforme. La meilleure illustration de la démarche est à rechercher outre-Atlantique dans la High Pressure Economy. Celle-ci a une triple ambition : empêcher un déclin de la croissance potentielle, réorienter l’économie vers demain (digital, environnement et éducation/formation) et dynamiser à la fois la demande et l’offre. Il faut à ce titre augmenter la demande publique et augmenter les transferts, dans l’idée que la dépense privée « suivra ». Il faut aussi et en même temps s’assurer que les politiques sectorielles et structurelles participent à la fois de l’offre correspondante, de gains de productivité plus élevés et de davantage d’emplois. Et ceci en évitant de trop importants décalages de calendrier entre les inflexions haussières respectives de la demande et de l’offre. Au risque sinon de créer les conditions de prix moins sages.
De plus, Il ne faut pas se « cacher derrière son petit doigt ». Il y a une dimension « destruction créatrice » dans la démarche engagée.
TROIS ÉVOLUTIONS COMMENCENT DÉJÀ À APPARAÎTRE.
1. Une remise en cause du triptyque – mouvements (marchandises et personnes) / concentration (lieux de production et éventuellement entreprises) / hyperconsommation – pour cause de contrainte de développement durable.
2. Une recomposition du tissu productif (transport aérien, tourisme, automobile, …).
3. L’adéquation offre et demande de travail avec à la fois des pénuries et des excès de main d’oeuvre.
Il faut l’admettre : on n’est pas face à un déroulé à la fois cyclique et classique. Le réglage de la politique économique peut ne pas être adapté (un stimulus, ou mal calibré ou mal adapté) et les mutations structurelles et sectorielles peuvent générer des déséquilibres au niveau macroéconomique ; l’accélération des prix en serait un révélateur. Bien sûr, à aujourd’hui, tout ceci tient de la conjecture. Mais un devoir de vigilance apparaît.
REPRENONS LES TROIS CONCLUSIONS AUXQUELLES NOUS SOMMES ARRIVÉS :
Le transitoire n’est pas fait pour durer (!) ; les enchainements cycliques n’envoient pas de messages particulièrement inquiétants sur le profil des prix aujourd’hui et dans un avenir proche ; le mix, formé des initiatives de politique économique et des changements structurels en train de s’enclencher, est à suivre de près car il pourrait être source de déséquilibres, dont davantage d’inflation.
Il y a une référence historique à peut-être proposer : les années qui ont suivi la fin de la deuxième guerre mondiale, avec à la fois un besoin de soutenir l’économie et de résorber le déséquilibre entre une demande civile qui se réveille et une offre alors très militaire. Le tout forçant à des évolutions structurelles et sectorielles. Mais attention ; si une certaine résonnance au niveau des enchainements existe, l’enjeu de la maîtrise du temps est perçu différemment. Il fallait aller très vite il y a 75 ans ; beaucoup croient, à tort ou à raison, que la contrainte de calendrier est moins exigeante aujourd’hui. A ce titre, ni les initiatives de politique économique, ni les changements structurels ne seraient d’une ampleur et d’une vitesse telles qu’ils seraient générateurs de graves déséquilibres, dont davantage d’inflation.
Accuracy a réalisé les travaux de buy-side due diligence financière pour Amundi PEF et un consortium de fonds dans le cadre de leur entrée au capital de The Reefer Group.
Les mouvements n’interviendront pas que sur les bancs de touche lors des prochains mois. En plus d’une salve de changements d’entraineurs, plusieurs clubs phares du football professionnel français devraient enregistrer prochainement d’importants changements actionnariaux, à l’image des Girondins de Bordeaux ou encore de l’AS Saint-Etienne. Comment les candidats porteurs d’un projet de reprise définissent-ils le montant de leur offre ? Les méthodes classiques de l’ingénierie financière s’appliquent-elles au football professionnel ? Henri Philippe, Partner chez Accuracy, société de conseil aux dirigeants d’entreprise, et co-auteur de Créer de la valeur dans le football, nous livre ses analyses sur les méthodes les plus efficaces pour estimer la valeur d’un club de football professionnel. Entretien.
Certains analystes financiers estiment que la méthode des DCF
(Discounted Cash Flows) n’est pas pertinente pour procéder à l’évaluation d’un
club de football professionnel pour plusieurs raisons (flux de trésorerie
négatifs de façon récurrente pour certains clubs, spécificités liées à
l’évaluation de la valeur de marché des joueurs, méthode des DCF davantage
adaptée aux entreprises en forte croissance…). Quelle est votre position à ce
sujet ?
Les mêmes débats animaient les discussions à l’aube des années
2000 au sujet des entreprises de la « Nouvelle Economie ». On
entendait alors régulièrement que les méthodes classiques de la finance ne
pouvaient s’appliquer aux acteurs du web en raison d’un fonctionnement
différent. Le même débat a été ouvert plus récemment concernant le secteur des
cryptomonnaies et plus globalement de la blockchain. Et les mêmes arguments
sont utilisés : les actifs de telles sociétés sont différents par nature
et il est impossible de les évaluer via les méthodes financières classiques. Des
arguments qui sont également utilisés dans l’industrie footballistique.
N’entend-on pas régulièrement qu’un club de football n’est pas une entreprise
comme une autre ?
Pourtant, les règles en matière d’estimation sont
immuables : un actif vaut ce qu’il rapportera dans le futur. Cela fait un
siècle que cette théorie existe et, jusqu’à présent, nous n’avons pas trouvé
une meilleure méthode pour procéder à l’estimation d’une entreprise. Cette
règle vaut pour un appartement, une marque, une usine… Si on souhaite appliquer
une autre méthode pour évaluer un actif, on sort alors de la théorie
financière !
N’existe-t-il pas tout de même des spécificités propres au monde
du football rendant l’application de la méthode des DCF complexe ?
Imaginons trois cercles concentriques pour illustrer l’exercice
consistant à évaluer une entreprise. Pour les entreprises dites classiques, le
premier cercle est le plus important. Il réunit les cash-flows directement
générés par les activités de l’entreprise étudiée. L’essentiel de la valeur se
situe à ce premier niveau. Le deuxième cercle représente les synergies
actionnariales qui peuvent être mises en place avec les autres entités du
groupe. Par exemple, un grand groupe de luxe peut trouver un intérêt à investir
dans un groupe de presse pour créer des synergies (ndlr : stratégie LVMH). Normalement, ce deuxième
cercle représente une valeur marginale. Enfin, le dernier cercle représente les
enjeux d’image. Typiquement, un capitaine d’industrie peut se faire plaisir en
acquérant un prestigieux domaine viticole bordelais ou une maison d’art
moderne. Cette acquisition répond alors à des motivations hédonistes ou de
communication. On surnomme familièrement un tel actif la « danseuse » du président.
Traditionnellement, dans le football professionnel, les
investisseurs s’intéressaient peu au premier cercle. Car les clubs n’étaient
généralement pas rentables. En revanche, les synergies actionnariales étaient
très courantes ! Un patron de club français a notamment utilisé son
exposition médiatique pour développer les activités de sa société
commercialisant des solutions de comptabilité/gestion (ndlr : Jean-Michel Aulas – Cegid). De
même, un autre patron de club a utilisé ses relations nouées dans le football –
notamment avec les collectivités – pour développer ses activités dans l’univers
de la propreté et du recyclage des déchets (ndlr : famille Nicollin). Le deuxième
cercle a longtemps représenté beaucoup de valeur pour les propriétaires de
club.
Enfin, le cercle trois a toujours revêtu un enjeu important pour
les patrons de club. Mais il a quelque peu évolué dans sa forme ces dernières
années. En France, nous avons l’exemple de l’entrepreneur qui a fait fortune et
qui a eu envie de rendre à sa région natale ce qu’elle lui a apporté en
acquérant le club phare du territoire (ndlr : famille Pinault – Stade Rennais FC).
Plus récemment, un petit Etat faisant face à l’hostilité galopante de ses
voisins, a décidé de se lancer dans le sport et les médias pour acquérir une
légitimité au niveau international (ndlr : Qatar – PSG). Ces investissements
ne répondent pas à une logique financière pure et dure. Si ces stratégies
génèrent intrinsèquement de la valeur, il est cependant complexe d’estimer de
tels clubs via la méthode des DCF.
Existe-t-il une évolution dans le football européen ? Les
nouveaux investisseurs s’intéressant au football professionnel cherchent-ils à
obtenir un certain niveau de rentabilité en rationalisant le fonctionnement des
clubs ?
Oui, en effet, le secteur a considérablement évolué ces
dernières années. Les clubs se sont professionnalisés dans leur fonctionnement
financier grâce à une nouvelle génération de dirigeants. Il y a 30 ans, les
écoles ou masters spécialisés en Management du Sport n’existaient pas !
Aujourd’hui, de telles formations fleurissent dans la plupart des écoles de
commerce. Le secteur a gagné en maturité grâce à cette nouvelle catégorie de
managers.
Par ailleurs, nous avons assisté ces dernières années à une financiarisation de l’économie. Une financiarisation qui a gagné quasiment tous les secteurs d’activité. Aujourd’hui, il y a énormément de liquidités en circulation en raison des politiques monétaires accommodantes menées par les banques centrales. Et, en parallèle, les opportunités d’investissement sont peu nombreuses. Les actifs immobiliers et boursiers sont déjà à un niveau très élevé ; ils n’offrent pas forcément de perspectives de très hauts rendements. Les investisseurs cherchent donc des solutions alternatives et le sport constitue clairement une cible.
Ainsi, au cours des dernières années, de nouveaux types
d’investisseurs sont entrés dans le monde du football à l’image des fonds
d’investissement. Ils perçoivent dans le football une opportunité d’obtenir de
bons rendements à condition d’en assumer les risques. Le club de football est
alors clairement considéré comme un actif financier. Le premier cercle, évoqué
à la question précédente, regagne en importance.
Pour un fonds de capital-risque, habitué à gérer des
portefeuilles de plusieurs milliards d’euros d’actifs, un club de football ne
représente pas un investissement très important. Les sommes en jeu ne sont pas
très élevés. Par exemple, en Ligue 1, un club enregistre un chiffre d’affaires
moyen de l’ordre de 100 M€ par saison – et encore ce chiffre est
considérablement tiré vers le haut par quelques locomotives à l’image du Paris
Saint-Germain. A titre de comparaison, les plus gros hypermarchés en France
réalisent un CA de… 300 M€ par an ! Racheter un club de football ne
constitue pas une très grosse prise de risque pour un fonds d’investissement.
Le jeu en vaut la chandelle.
La méthode des multiples est également difficilement applicable
dans le football professionnel car peu de clubs sont cotés en bourse et les
transactions sont relativement rares sur ce marché. Faut-il pour autant
totalement écarter une telle méthode pour procéder à l’évaluation d’un
club ? Sur quel indicateur faut-il faire porter la méthode des multiples
(chiffre d’affaires, résultat d’exploitation, EBE, résultat net) ?
La méthode des DCF donne la photographie de la manière dont un
patron gère sa boutique. La méthode des multiples renvoie plutôt la vision du
marché. Elle permet de déterminer à l’instant t le prix d’un actif en fonction
des données du secteur.
La méthode des multiples est donc applicable à l’industrie
footballistique. Elle est même intéressante car elle permet d’intégrer les
cercles deux et trois à l’évaluation. En revanche, elle est utilisable sur des
indicateurs peu fiables. Idéalement, la méthode des multiples doit être
appliquée à un résultat. Or c’est très difficile d’employer une telle méthodologie
dans le football car le résultat d’un club est souvent proche de zéro voire
négatif, pour de bonnes et de mauvaises raisons. Par ailleurs, en raison de la
volatilité des plus-values enregistrées sur le marché des transferts, il est
difficile de définir un résultat normatif pour un club de football. La méthode
des multiples est parfaite pour une entreprise mature qui génère des cash-flows
de façon régulière. Toutefois, il est possible d’appliquer cette méthode des
multiples sur le chiffre d’affaires dans le cadre de l’évaluation d’un club de
football.
Comment calcule-t-on le coefficient multiplicateur ?
Existe-t-il des règles précises pour le définir ?
Il y a en effet des règles à respecter. Cette méthode ne
s’inscrit pas dans une logique « one size fits all ». Ce n’est
d’ailleurs pas intéressant de se référer aux clubs cotés en bourse pour
appliquer cette méthode. Relativement peu de clubs sont encore listés sur les
marchés et les titres ne sont pas liquides : ils sont souvent détenus par
des supporters.
En revanche, s’appuyer sur les transactions pour évaluer un club
de football via la méthode des multiples, cela fonctionne bien. Et cela donne
même souvent des résultats probants. A condition d’être rigoureux dans sa
méthodologie. Dans l’idéal, il est nécessaire de comparer des clubs similaires
en matière de résultats sportifs, de structure d’actifs, de potentiel de
développement… Le modèle d’exploitation d’un stade change grandement la donne
par exemple.
[…]
Le média américain Sportico a
dernièrement publié l’édition 2021 de son estimation des différents clubs de
Premier League. Pour mener à bien cet exercice, Kurt Badenhausen, journaliste ayant conduit
l’étude, s’est appuyé sur la méthode des multiples appliquée au chiffre
d’affaires. Pour calculer au mieux le coefficient multiplicateur pour chaque
club, des entretiens ont été menés avec 7 experts des transactions financières
dans le milieu footballistique.
Autre méthode classiquement utilisé par les financiers pour
procéder à l’évaluation d’une entreprise : l’actif net réévalué (ANR).
Est-elle applicable pour un club de football professionnel ?
La méthode de l’actif net réévalué consiste à étudier l’ensemble
des actifs et passifs d’un bilan comptable afin d’estimer leur juste valeur.
Concernant un club de football professionnel, la réévaluation va
essentiellement porter sur le portefeuille de joueurs, le stade, la valeur de
marque et le centre de formation.
Paradoxalement, le portefeuille de joueurs est la classe d’actifs la plus « simple » à réévaluer. Il existe aujourd’hui de nombreuses bases de données dans le secteur qui font référence en matière d’évaluation du prix de transfert d’un joueur professionnel. De plus, les techniques d’évaluation vont continuer d’évoluer et donc de se perfectionner grâce à l’essor de la data. Il sera donc possible de construire des modélisations de plus en plus pointues.
Concernant
les actifs immobiliers, les logiques sont différentes par rapport aux activités
traditionnelles d’une organisation sportive. Devenir propriétaire de son stade,
c’est un changement structurant pour un club de football. Cela chamboule son
organisation. Il n’est plus seulement un club de football, il devient également
un véritable « opérateur de spectacles ». Avec des risques qui
diffèrent de ceux d’un club de sport. Aujourd’hui, on peut considérer qu’une
entité comme OL Groupe a également développé un véritable activité de promotion
immobilière en parallèle de ses activités sportives. Et le club n’a pas encore
achevé sa transformation puisqu’il projette de bâtir une nouvelle arena de
15 000 places à Décines d’ici fin 2023.
La marque est également un actif relativement facile à évaluer
pour les financiers. Il existe des méthodes classiques permettant de réaliser
une première estimation à partir de contrats de redevance et sponsoring
conclus. Il y a toutefois des évolutions à bien prendre en compte dont
l’importance accrue des réseaux sociaux permettant de démultiplier le
rayonnement d’une marque. Et c’est d’autant plus vrai dans l’univers du sport.
L’actif le plus difficile à réévaluer est sans doute le centre
de formation. Il s’agit à la fois d’un actif immobilier et d’un centre de
profits via le trading de joueurs. Le financier devra alors calculer au mieux
la capacité du club à générer des plus-values récurrentes à long terme via les
joueurs formés au club. C’est un exercice délicat à réaliser car les prévisions
ne sont pas simples à réaliser. Certains clubs excellent dans la formation en
tirant très régulièrement d’importantes plus-values via la vente de joueurs
formés dans leur centre. En revanche, d’autres clubs enregistrent des déficits
récurrents dans ce domaine. Il ne suffit pas d’investir quelques millions
d’euros par saison dans son centre de formation pour générer des cash-flows
positifs lors de chaque exercice. La formation est devenue un secteur extrêmement
concurrentiel. Les clubs se livrent d’intenses batailles pour attirer les
meilleurs jeunes mais aussi pour conserver les éducateurs et recruteurs qui
réalisent un bon travail. Il est également nécessaire de maîtriser de
nombreuses complexités juridiques pour bien appréhender ce marché. C’est loin
d’être évident de réussir dans le domaine de la formation.
[…]
Quelle démarche devrait entreprendre un
investisseur potentiellement intéressé par la reprise du FC Girondins de
Bordeaux ? Doit-il faire trainer le dossier pour favoriser une
renégociation de la dette du club ?
Un investisseur intéressé par le dossier des Girondins de
Bordeaux n’a pas intérêt à ce que le dossier s’enlise jusqu’à une liquidation
judiciaire. Liquider une entreprise, cela abime considérablement la valeur de
ses actifs car ces derniers sont alors vendus à la découpe. En revanche, dans
le cadre d’une procédure de redressement judiciaire, le tribunal de commerce
organise un plan de redressement en négociant avec les actionnaires et les
créanciers. En France, le principe du droit des faillites est de préserver au
maximum les intérêts de l’entreprise. Parfois au détriment des actionnaires ou
des créanciers.
Le club des Girondins de Bordeaux, c’est une très belle marque à acquérir ! La ville de Bordeaux jouit d’un très fort rayonnement à l’international grâce notamment à ses vignobles. Après Paris, c’est sans doute l’une des villes françaises les plus connues à l’international. Par ailleurs, le club des Girondins est une place forte du football français. Avec de très nombreuses stars ayant évolué sous ses couleurs, dont notamment Zinedine Zidane ! Certes, il y a tout un projet à reconstruire mais ce club a un vrai potentiel de développement. Et il a d’ailleurs déjà attiré l’attention de plusieurs investisseurs qui préparent un projet de reprise.
La question de la dette que vous soulevez est intéressante. La reprise du club passera forcément par une renégociation de la dette du FC Girondins de Bordeaux. On peut imaginer un rééchelonnement voire un abandon d’une partie des créances. On peut également imaginer une reprise d’une partie de la dette par d’autres acteurs : certains fonds sont spécialisés dans le rachat de high yield bonds. Les financiers sont des pragmatiques : ils préfèrent récupérer une partie de leur mise plutôt que de tout perdre. Après, c’est un jeu de négociation.
Accuracy a réalisé les travaux de buy-side due diligence financière pour Naxicap Partners dans le cadre de l’acquisition de la participation d’Ardian dans le Groupe Lagarrigue.
Accuracy arrive en cinquième position du Palmarès Best Workplaces France 2021, organisé par Great Place to Work, et reste ainsi dans le peloton de tête du classement, ce depuis treize années consécutives.
Même si
les banques françaises ont publié récemment des résultats 2020 en baisse, elles
ont, jusqu’à présent du moins, assez bien surmonté la crise sanitaire. Quels
enseignements en tirez-vous ?
Ces résultats sont avant tout
corrélés au positionnement des banques en termes de métiers, car ces derniers
ont été impactés de façon très différente par la crise. Certains ont très bien
résisté comme les activités de taux au sein de la banque de financement et
d’investissement (BFI), portées notamment par une forte activité sur le marché
obligataire, ou la banque privée, les hauts revenus ayant été moins touchés.
D’autres métiers ont en revanche davantage souffert. La banque de détail a doublement pâti de la hausse massive de l’épargne, et notamment des dépôts à vue, qui a, d’une part, entraîné une baisse des découverts, l’un des produits les plus rentables en France, et, d’autre part, affecté la marge nette d’intérêts de par le replacement à taux négatif à la BCE. Dans les activités de marchés, le métier actions a beaucoup souffert. Des produits dérivés comme les options sont en effet construits en tenant compte des versements de dividendes, et comme ces derniers n’ont pas eu lieu l’année dernière, ces produits ont entraîné de lourdes pertes chez tous les acteurs. De son côté, l’asset management a également souffert de la baisse des marchés boursiers qui, en pesant sur les encours, a eu un impact négatif sur les revenus.
Dans ce
contexte, un modèle bancaire se distingue-t-il particulièrement ?
En fait, si l’on se focalise sur les revenus, deux modèles ont bien résisté en France l’année dernière, bien qu’ils soient très différents: d’une part, celui de BNP Paribas, qui a choisi, depuis longtemps, d’être une banque très diversifiée, en termes d’implantations géographiques comme de métiers (bien répartis entre la banque de détail, la BFI et les services financiers); d’autre part, celui du Crédit Agricole, moins diversifié, mais bien positionné sur le crédit à la consommation, l’asset management (avec Amundi), et surtout dans la banque de détail, avec une part de marché de 25 % en France. Il y a donc eu une prime aux modèles ultra-dominants et ultra-diversifiés.
La position très dominante (plus de deux tiers du marché) des trois mutualistes sur la banque de détail leur a d’ailleurs permis de ne pas être trop affectés par la crise. Chez BPCE, les réseaux ont réalisé une très bonne performance, mais deux autres métiers du groupe ont rencontré des difficultés, l’asset management avec H2O et le métier actions dans la BFI.
Enfin, Société Générale, moins diversifiée que BNP Paribas, de par notamment les cessions réalisées depuis une décennie, et moins dominante que les mutualistes sur la banque de détail, a fini en pertes, à-258 millions, touchée par la crise sur l’un de ses métiers phares, les actions.
Le montant des provisions
a augmenté dans les comptes bancaires pour 2020. Le risque a-t-il été bien
évalué ?
Au sein des banques françaises, le coût du risque a augmenté en moyenne de 20-25 points de base (pb), sauf à la Société Générale, où il est passé de 25 à 65 pb. Cependant, la hausse des provisions en 2020 porte essentiellement sur des risques non avérés. Les vrais défauts ont peu augmenté, voire ont baissé. Pour l’instant, les masses de liquidités injectées par les banques centrales et les Etats limitent a priori une explosion des risques. D’autant que la hausse des taux, si elle reste limitée et progressive, va améliorer la rentabilité des banques.
En dehors de la sortie de
crise, quels sont les défis auxquels les banques vont être confrontées dans les
mois qui viennent
?
Dans la BFI, les banques européennes sont très concurrencées par les banques américaines. Pour résister, des rapprochements ou des rachats partiels d’activités pourraient être envisagés. En France, BNP Paribas serait la mieux placée pour mener une telle stratégie.
Dans la banque de détail, la digitalisation progresse lentement. Le nombre d’agences en France a très peu régressé en dix ans, de moins de 10 % contre 30 à 40 % dans le reste de l’Europe. A l’exception de Société Générale, qui a annoncé le rapprochement de ses réseaux avec ceux du Crédit du Nord, les réductions d’agences devraient rester limitées. Les banques vont donc devoir accélérer dans le digital pour améliorer l’efficacité de leur modèle opérationnel.
Par ailleurs, la diversification vers les activités de services financiers pourrait s’accentuer:c’est déjà l’une des forces de BNP Paribas, où elles assurent une part importante des 44 milliards d’euros de revenus et des résultats.
Enfin, il faudra rester vigilant face aux néobanques et aux banques en ligne et surveiller notamment les innovations des grandes banques américaines sur le marché britannique : Goldman Sachs, avec Marcus, qui a collecté près de 100 milliards de dollars en trois ans, et JP Morgan, qui a lancé sa banque en ligne Chase. Si les résultats sont concluants, ces banques, disposant d’une marque très établie, pourraient décider de transformer l’essai dans d’autres pays.
30% des métiers seraient « télétravaillables ». Telle est la conclusion d’une étude française menée par le ministère du Travail durant ce premier confinement, période sans précédent durant laquelle l’usage du télétravail s’est imposé du jour au lendemain dans de nombreux secteurs d’activité.
Un an après la naissance de cette
révolution et grâce au retour d’expérience
de plus de 450 collaborateurs, je vous propose de partager quelques précieux
enseignements.
Un cadre propice à la concentration
Malgré un certain sentiment de méfiance
et grâce à l’extraordinaire capacité d’adaptation de tous, le télétravail a
fait ses preuves. Il constitue, lorsque son foyer le permet, un cadre
favorisant la concentration nécessaire à la réalisation de certains travaux comme la rédaction de rapports
par exemple. Il s’avère également efficace dans les cas concrets suivants :
échanges concis entre collaborateurs, présentations de documents simples,
réunions au nombre d’intervenants limité, au contenu bien préparé, avec un
déroulé prévisible.
Un frein à l’apprentissage et à la créativité
Le télétravail impose cependant une
distance, quels que soient les outils technologiques choisis et leurs
fréquences d’utilisations. Cette distance ralentit le bon déroulement d’un
apprentissage de qualité. Celui-ci ne peut en effet se faire qu’en prise
directe avec les réalités du métier. L’apprenti doit pouvoir observer,
interroger et comprendre les bonnes pratiques pour se les approprier. Le télétravail
diminue aussi la créativité
en nous privant de ces précieux échanges hors cadre qui font la vie d’un
bureau, d’une équipe, d’une entreprise. Une remarque inattendue, un
acquiescement ou un air réprobateur, un encouragement du regard … autant d’interactions
précieuses qui permettent la remise en question, l’audace et qui nous
permettent d’innover ensemble.
L’érosion du collectif
Enfin, entendue comme la simple somme d’individus
isolés, une entreprise n’est rien. Le télétravail nous prive donc de cette
dimension clé du collectif, de ce projet commun nourri au quotidien par nos
échanges, nos accords et désaccords, une convivialité qui nous donne un
sentiment d’appartenance et d’utilité.
Les pistes de réflexion sur ce sujet
sont donc nombreuses et, alors que la crise sanitaire touche encore nombre d’entre
nous et nous oblige une fois de plus à nous adapter, je vous invite à partager
avec nous votre ressenti sur cette nouvelle façon de travailler.
Le 21 janvier 2021, en visite au
Centre de nanosciences et de nanotechnologies (C2N-CNRS), sur le plateau de
Saclay, le Président Emmanuel Macron a dévoilé le lancement d’un Plan Quantique
ambitieux. Ce plan, qui s’appuie sur l’excellence française en recherche, vise
à rattraper le retard pris par la France en terme d’investissements.
Ce plan doit ainsi promouvoir les
travaux et la recherche sur les ordinateurs, les capteurs, les calculateurs ou
encore la cryptographie. Au total, près de 1.8 milliards d’euros seront
consacrés à ce plan quinquennal.
Ce plan « se veut un plan
pour tout l’écosystème » a également annoncé le Président de la
République, preuve que l’émergence de technologies sur le marché passera
notamment par certaines start-ups présentes sur le créneau des technologiques
quantiques.
L’une des plus prometteuses,
Quandela, est l’une des premières entreprises au monde à commercialiser des
émetteurs de qubits photoniques sous la forme de photons uniques. Cette
première brique technologie est fondamentale dans la constitution de futurs
calculateurs quantiques.
Créée en 2017 par Pascale
Senellart (directrice de recherche CNRS), Valérian Giesz, et Niccolo Somaschi,
Quandela est une spin-off du C2N, CNRS. L’équipe a pour objectif, sur la base
de cette technologie d’impulsions lumineuses, d’améliorer la rapidité de calcul
des ordinateurs de recherche et de construire à terme les premiers ordinateurs
quantiques.
Les possibilités offertes par une
telle perspective sont immenses, de la découverte potentielle de nouveaux
médicaments grâce à des simulations d’interactions moléculaires à des applications
dans l’aéronautique ou la banque en permettant une analyse de données et de
risques quasi-infinie.
Quandela est au cœur de la
révolution quantique, et aborde une nouvelle étape de sa croissance grâce à une
levée de fonds réalisée en juillet 2020 auprès de Quantonation (premier fonds
de capital-risque dédié aux technologies quantiques et à la physique innovante)
et Bpifrance (fonds French Tech Seed). Cette levée va notamment permettre
d’accélérer le déploiement commercial de la nouvelle génération de produits.
Quandela est accompagnée depuis
quelques mois par La Place Stratégique, organisation parrainée par l’État
(Ministère des Armées, DGA – Direction générale de l’armement, Agence de
l’innovation de défense, Gendarmerie Nationale), de grands industriels (Thales,
Arquus) et les cabinets Accuracy et Jeantet – avocats, qui a vocation à accompagner
ces jeunes entreprises qui compteront dans le monde de demain.
La customisation et personnalisation du secteur de la beauté | 8 minutes de lecture
La personnalisation des produits de beauté est un levier bien plus puissant que les cycles d’innovation marketing traditionnels de l’industrie
Pour les groupes de cosmétiques,
le marketing et l’innovation ont toujours été des facteurs clés de succès.
C’est encore plus vrai de nos jours dans un environnement où le consommateur a
accès à une offre beaucoup plus large et à davantage d’informations grâce au
web.
Historiquement, les
cycles de marketing et d’innovation étaient surtout centrés sur le produit, se focalisant
sur l’amélioration continue des gammes de produits et la montée en valeur des
marques. Mais cette routine marketing a été brusquement bousculée par l’essor
de nouvelles attentes consommateurs. Le marketing et l’innovation sont désormais
axés sur le client afin de répondre à la demande de produits qui soient à la
fois naturels et davantage personnalisés.
Nous savons désormais que
l’intérêt croissant pour l’environnement et pour les produits bio est
structurel.
Mais s’agissant de la customisation et de la personnalisation (abrégés en « C&P » ci-après1) des produits de beauté, faut-il les considérer comme une tendance structurelle majeure ou simplement comme une astuce marketing destinée à amuser les « Millenials » ?
Nous sommes convaincus
que la tendance à la customisation et à la personnalisation va considérablement
redessiner les contours de l’industrie de la beauté car elle impacte directement
la capacité de différenciation des marques et leur modèle économique.
Nous détaillons ci-dessous
les modalités et les raisons de cette évolution majeure.
La tendance vers la customisation et la personnalisation (C&P) est tirée par les attentes des clients et facilitée par les innovations technologiques
Graphique 1. Attentes et catalyseurs de la tendance C&P
Trois attentes consommateurs comme moteur de cette transformation
Besoin de produits axés sur le client
L’attractivité croissante
de produits de beauté customisés et personnalisés traduit une évolution des
attentes des consommateurs, notamment sur des marchés mûrs saturés par la
standardisation de l’offre et par la surconsommation.
Considérations
éthiques
La C&P permet aux
consommateurs de sélectionner les ingrédients utilisés dans leurs produits (avec
une tendance à proposer des produits durables, bio, végans, ou respectueux des
espèces animales).
Besoin d’inclusion
et de diversification
L’offre de produits de
beauté personnalisés permet de répondre à des besoins clients qui ne sont pas
pris en compte par le marché de masse (comme les soins capillaires pour Afro-Caribéens
ou les soins de la peau adaptés à la complexion de chacun).
Deux catalyseurs technologiques
Numérisation
La convergence croissante
des canaux en ligne et hors ligne et la montée en puissance du commerce direct
B to C ouvrent la voie au développement de la beauté sur mesure.
Progrès
scientifiques et montée en puissance des nouvelles technologies industrielles
La combinaison des
progrès scientifiques et technologiques offre une occasion unique d’obtenir des
données sur les consommateurs, de les analyser et de comprendre les besoins clients
afin de créer des offres de beauté entièrement personnalisées. La valeur
stratégique des données consommateurs est plus importante que jamais pour les laboratoires
cosmétiques.
La combinaison de ces
deux catalyseurs se matérialise à travers cinq solutions ou modes d’opération
principaux que les entreprises ont mis en œuvre dans leurs stratégies C&P.
1. Beauté high-tech
En ayant recours à la personnalisation par algorithmes, plusieurs acteurs majeurs développent des produits de beauté high-tech offrant aux clients une expérience de personnalisation complète. Ces entreprises utilisent l’intelligence artificielle, la réalité augmentée ou encore l’impression 3D pour être à la pointe de la technologie de la beauté.
À titre d’exemple, au Consumer Electronics Show 2020 L’Oréal a présenté un nouvel appareil appelé « Perso » dont le lancement est prévu pour 2021. Cet appareil crée des soins de la peau, des rouges à lèvres et des fonds de teint personnalisés haut de gamme. Il fonctionne en quatre étapes : (I) un bilan cutané personnel est réalisé grâce à la technologie ModiFace (intelligence artificielle) ; (II) les conditions environnementales locales de l’utilisateur sont évaluées par l’appareil grâce à des données de géolocalisation ; (III) l’utilisateur peut personnaliser la formule du produit selon ses envies ou besoins particuliers ; (IV) le dispositif fabrique le produit cosmétique en tenant compte de tous les paramètres renseignés.
2. Personnalisation par algorithmes
De plus en plus d’acteurs de la beauté et des soins personnels proposent des cosmétiques personnalisés créés par des algorithmes. En général, leurs clientes et clients répondent à un questionnaire ou se prêtent à une évaluation afin de déterminer leurs besoins, que ce soit en ligne ou en magasin. Les réponses et/ou les résultats sont ensuite analysés par des algorithmes dans le but de déterminer quel type de produit correspond le mieux à leurs caractéristiques individuelles.
A titre d’exemple, la marque française IOMA propose des soins de la peau personnalisés à partir d’un questionnaire en ligne ou d’un bilan cutané en magasin. Un algorithme recommandera automatiquement la formule idéale parmi plus de 33 000 combinaisons possibles. Des informations sur les consommateurs, par exemple des évaluations cutanées, enrichissent l’ « Atlas » d’IOMA, une base de données qui centralise, compare et échantillonne les données cutanées pour développer de nouvelles solutions de soins.
3. Consultations de visu
Afin d’établir quels sont les cosmétiques les mieux adaptés à chaque individu, certaines marques ont mis en place des rencontres en face à face avec des experts pour aider les clientes et clients à créer des produits personnalisés adaptés à leurs besoins spécifiques.
Par le biais de son incubateur de technologies, L’Oréal a lancé en 2019 Color&Co, une marque de vente directe au consommateur spécialisée dans les kits de coloration personnalisée des cheveux. Sa proposition de valeur consiste en un chat vidéo gratuit de dix minutes avec un(e) coloriste spécialisé(e) qui crée un kit personnalisé adapté aux envies et aux spécificités capillaires de la cliente ou du client (lesquelles ont précédemment été décrites dans un court questionnaire). Le produit est ensuite directement expédié à domicile et contient tout ce qui est nécessaire pour se teindre les cheveux à la maison. Les consultations en face à face fournissent ainsi aux consommateurs des cosmétiques personnalisés qui visent à répondre à la demande croissante d’inclusion et de diversification.
4. Produits Mix & Match
Plusieurs marques proposent actuellement des produits « Mix & Match » qui permettent aux clientes et clients d’effectuer un choix entre tous les composants disponibles et d’élaborer des produits personnalisés correspondant à leurs propres attentes.
Guerlain, par exemple, a lancé « Rouge G » en 2018 : un rouge à lèvres personnalisable qui permet de sélectionner la couleur parmi 30 nuances disponibles et l’étui parmi 15 propositions différentes. Ainsi, les solutions « Mix & Match » permettent aux clientes et clients d’exprimer leur individualité et constituent un moyen de les fidéliser grâce à un processus de co-création.
5. Chatbots
Les chatbots sont de plus en plus utilisés sur les sites web des entreprises et sur les réseaux sociaux afin de proposer un service plus personnalisé. En général, ils dirigent le consommateur vers un article susceptible de lui plaire. Parfois, les chatbots interagissent avec une technologie de réalité augmentée qui permet d’essayer virtuellement des produits de beauté avant de les acheter.
À titre d’exemple, le détaillant de maquillage français Sephora a lancé un robot de beauté intelligent nommé « Sephora Virtual Artist » qui permet aux clientes et clients d’essayer instantanément une large gamme de produits de maquillage (rouges à lèvres, fards à paupières, eye-liners etc.) en téléchargeant un selfie dans l’application dédiée. Ayant bénéficié d’une expérience utilisateur personnalisée, les consommateurs peuvent ensuite acheter leurs produits préférés directement sur le site mobile de Sephora.
Ces cinq solutions diffèrent par l’investissement initial requis, la complexité de leur mise en œuvre et le degré de personnalisation (voir graphique ci-dessous).
Graphique 2. Solutions de C&P applicables sur le marché de la beauté
Les modèles C&P réussis doivent permettre d’accroître les profits des groupes qui les mettent en oeuvre
Les entreprises de beauté s’attendent à ce que la C&P ait des retombées économiques importantes et améliore leur rentabilité de manière significative et structurelle.
Capter les marges des détaillants grâce à la désintermédiation
Le modèle commercial de la personnalisation est basé sur la construction d’une relation directe avec le consommateur. Cette possibilité de désintermédiation est révolutionnaire pour les groupes cosmétiques car les outils et les plateformes de personnalisation leur permettent de contourner les détaillants traditionnels et de capter leurs marges de distribution. Dans un modèle réussi, le solde entre les coûts de distribution additionnels qu’entraine la mise en œuvre de la C&P et l’économie de la marge du détaillant est en effet positif.
Facturer un prix premium
La C&P offre également un potentiel important de majoration des prix : les consommateurs perçoivent la valeur supplémentaire des produits customisés et personnalisés. L’analyse d’un échantillon de produits personnalisés montre que la majoration de prix applicable augmente avec le degré de personnalisation. En moyenne, la prime observée pour ces produits est proche de + 50% par rapport au prix du produit de référence (voir graphique ci-dessous).
Graph 3. Analyse du taux de majoration des prix en fonction du degré de personnalisation
Ces majorations de prix tiennent également compte de l’adaptation du modèle commercial et de celle de la structure des coûts qui sont nécessaires pour passer d’un modèle de marché de masse à un modèle à la demande individuelle. Pour bénéficier pleinement de la valeur que la tendance C&P peut apporter, les entreprises de beauté doivent engager des investissements initiaux significatifs et également consentir des coûts de production et de distribution plus élevés.
Accroître la base de clients, fidéliser et augmenter la fréquence des commandes
Le passage d’une priorité produit à une priorité client et donc à des solutions personnalisées repose sur l’augmentation de la quantité et du spectre des données fournies par les clients finaux. Les données collectées vont au-delà des classiques coordonnées (adresse mail, numéro de téléphone, adresse postale, date d’anniversaire etc.) car les clients sont priés de saisir des informations individuelles : leur teint, leurs préférences en matière de produits (couleurs, nuances etc.), ce qu’ils en attendent, s’ils préfèrent des produits naturels etc. Fournir des solutions réellement personnalisées a un impact positif sur l’acquisition et la fidélisation des clients, ceux-ci étant significativement dissuadés de partir et se tourner vers d’autres marques.
De plus, la disponibilité, l’analyse ultérieure et l’utilisation de ces données consommateurs offrent aux laboratoires cosmétiques le moyen de concevoir et de mettre en œuvre leurs propres modèles commerciaux B to C. Cela permet non seulement de contourner les détaillants traditionnels, mais également de mettre en œuvre des modèles d’abonnement basés sur la personnalisation. De tels modèles existent déjà dans le secteur de la beauté, comme « The Dollar Shave Club », et même dans d’autres secteurs de la grande consommation, comme « Tails.com » de Nestlé, un abonnement personnalisé pour la nutrition des animaux de compagnie. Ces modèles permettent de sécuriser et d’augmenter la fréquence des achats en automatisant le processus de commande.
Une stratégie C&P réussie peut doubler la Valeur d’un client (Lifetime Value)2
Il y a beaucoup de valeur à créer via la C&P en tirant profit des avantages mentionnés ci-dessus : capter les marges des détaillants via la désintermédiation, bénéficier des premiums de prix (voir graphique 3), renforcer la fidélité des consommateurs et augmenter la fréquence des commandes (voir graphique 4).
Alors que les premiums de prix semblent constituer la source de création de valeur la plus évidente, nous avons constaté que l’acquisition et la fidélisation des consommateurs ainsi que la désintermédiation sont in fine les principaux axes de création de valeur de la C&P.
Les groupes de cosmétiques devront en outre réaliser des investissements initiaux, adapter leur organisation pour favoriser l’innovation, renforcer leurs capacités industrielles et concevoir des plates-formes numériques B to C. Ces investissements peuvent sembler lourds à porter à court-termed’un point de vue commercial, mais le coût de l’inaction s’avère supérieur. Les groupes inactifs pourraient très rapidement perdre leur attrait aux yeux des consommateurs.
Graphique 4. Impact de la tendance C&P et du e-commerce sur la LTV
En fin de compte, la tendance C&P n’est pas une astuce marketing mais un repositionnement économique majeur de l’industrie cosmétique susceptible de créer beaucoup de valeur et de rebattre les cartes du jeu concurrentiel.
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1 Alors que la customisation fait référence à des changements effectués par un utilisateur final pour adapter un produit à ses besoins spécifiques, la personnalisation est effectuée par le système lui-même, qui identifiera les clients et leur fournira un contenu correspondant à leurs caractéristiques individuelles.
2La Lifetime Value correspond à la valeur monétaire d’une relation client, basée sur la valeur actuelle des futurs flux de trésorerie escomptés grâce à cette relation client.
Sophie Chassat Philosophe, Associée chez Wemean
La crise nous a obligés à cesser de « regarder » un certain nombre de choses pour, enfin, les « voir ». Quelques mots sur cette distinction que l’on trouve sous la plume du philosophe Bergson. La plupart du temps, nous posons des « étiquettes » sur les situations, ce qui nous permet de les identifier rapidement pour passer ensuite à l’action : « lorsque nous regardons un objet, d’habitude, nous ne le voyons pas ; parce que ce que nous voyons, ce sont des (…) signes conventionnels qui nous permettent de reconnaître l’objet et de le distinguer pratiquement d’un autre, pour la commodité de la vie »1. Pourtant, ajoute Bergson, seule l’attention à l’unicité des choses nous permet de réellement les « voir » – et donc d’en mesurer toute la singularité pour apporter la réponse adéquate, nous adapter et réellement innover.
En nous plongeant dans une situation totalement inédite, la crise a fait voler en éclat nos filtres préconçus. Aveuglés d’abord, nos yeux se sont peu à peu décillés. Nous avons « vu » des dysfonctionnements que nous regardions auparavant comme normaux. Le « télétravail » a ainsi opéré comme un appareil optique, un véritable télescope nous faisant prendre du recul sur bien des choses : en voyant « de loin » (sens du préfixe télé-) nos modes de travail, ce zoom arrière nous a permis de mesurer, par exemple, l’importance des liens humains directs, comme Frédéric Duponchel le souligne dans son billet introductif.
Surtout, nous nous sommes mis à explorer nos points aveugles et nos territoires occultés, ces zones qu’identifie la « fenêtre de Johari »2, matrice qui nous rappelle quels sont nos perspectives et nos biais. Chaque individu comme chaque organisation possède sa zone publique (connue de soi et des autres), sa zone cachée (connue de soi mais pas des autres), sa zone aveugle (vue par les autres mais refoulée par soi) et sa zone inconnue (inconnue à la fois de soi et des autres) – c’est cette dernière exploration que la crise rend possible, ou plutôt nécessaire. Notons que, pour la réaliser, nombre d’organisations se penchent sur la clarification de leur « vision » : le fait que les sujets de « raison d’être » et de « mission » soient restés au premier plan de l’agenda des entreprises, démontre le caractère vital d’adopter de nouvelles façons de « voir » son business.
Pour s’entraîner à ces nouveaux coups d’œil, la lecture d’un ouvrage d’histoire de l’art paru récemment vaut à lui seul exercice de gymnastique oculaire : dans Le Strabisme du tableau. Essai sur les regards divergents du tableau3, Nathalie Delbard nous invite à parcourir avec un œil neuf des portraits classiques et à y découvrir que nombre des personnages représentés y louchent légèrement. Non en raison de problèmes de vue, précise d’emblée l’auteure, mais parce que les peintres nous engagent ainsi, nous spectateurs, à décentrer nos regards. Nos repères vacillent, mais de nouvelles perspectives s’ouvrent. Comme le chantait Apollinaire, « La Victoire avant tout sera / De bien voir au loin / De tout voir / De près / Et que tout ait un nom nouveau ».4
Sophie Chassat est philosophe, associée du cabinet de conseil WEMEAN et administratrice de sociétés. Elle intervient sur les sujets stratégiques liés au sens contributif des projets d’entreprise : leur définition, leur activation opérationnelle et leur impact dans la gouvernance.
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1Bergson, Conférences de Madrid sur l’âme humaine (1916) in. Mélanges.
2La fenêtre de Johari a été conceptualisée par Joseph Luft et Harrington Ingham en 1955 pour représenter (et améliorer !) la communication entre deux entités.
3De L’incidence Editeur, 2020.
4« La Victoire », in. Caligrammes (1918).
Les conséquences pour les entreprises du développement de la finance verte
Franck Bancel Academic Advisor
Depuis les accords de Paris signés en 2015,
la lutte contre le réchauffement climatique s’est imposée à l’agenda des
entreprises. La réduction des émissions de gaz à effet de serre est devenue un
objectif prioritaire et nécessite la mise en place de nouveaux systèmes de
pilotage. Dans ce contexte, la finance dite verte permettant le financement de
projet respectueux de l’environnement est en train de prendre une place
croissante. Le développement de la finance verte a des conséquences majeures pour
les entreprises et pose de multiples questions : Comment peut-on définir le concept de « finance
verte » ? Qu’est-ce que cela implique pour les entreprises ? Quel est
le rôle du secteur financier ? Quels instruments de financement ont été
spécifiquement développés pour répondre aux besoins des entreprises ?
Qu’est-ce
que la finance verte ?
La « finance verte » regroupe
l’ensemble des activités financières qui visent à lutter contre le
réchauffement climatique. C’est pour cette raison que la finance verte est
également appelée « finance climat » ou « finance
carbone ». La finance verte n’est pas la finance « durable ».
Cette dernière, plus large, privilégie l’investissement responsable (IR) et
ajoute aux critères purement financiers des critères environnementaux,
sociaux et de gouvernance (ESG).
La finance verte remet en cause un des
principes majeurs suivis par les financiers. Dans la vision traditionnelle, la
finance n’a pas d’autres objectifs que de permettre l’allocation des ressources
vers les projets les plus rentables, indépendamment de leurs impacts sur
l’environnement. Pour la finance verte en revanche, seuls les projets
favorisant la transition énergétique doivent être envisagés. Cela ne veut pas
dire que la notion de rentabilité disparaît, car rien n’empêche les entreprises
de choisir parmi les projets verts, ceux qui sont les plus rentables. Ce qui change,
c’est l’ordre des priorités. La recherche de rentabilité est désormais
subordonnée au caractère « vert » de l’investissement.
Qu’est-ce
que le risque climatique pour les entreprises ?
Comme
l’a expliqué Mark Carney dans son célèbre discours de 2015 sur « la
Tragédie de l’horizon », le risque climatique peut être décomposé en trois
risques distincts. Tout d’abord, l’avènement d’évènements climatiques extrêmes
(cyclones, sécheresses, etc.) peut engendrer un risque physique qui se traduit
par la destruction de certains actifs et des pertes d’activités pour les
entreprises. Le risque de transition est lié aux changements réglementaires
décidés par les pouvoirs publics qui peuvent amener certaines entreprises à
remettre en cause leur modèle économique, voire à disparaître. Si l’on prend
l’exemple du secteur automobile, du fait des changements réglementaires, la
fabrication de moteurs thermiques (essence ou diesel) va diminuer drastiquement
dans la décennie à venir alors que ces motorisations étaient totalement
dominantes il y a quelques années. Enfin,
des risques de litiges associés au non-respect de la législation
environnementale peuvent engendrer des dommages et intérêts significatifs. On
peut imaginer que dans un futur plus ou moins proche des entreprises soient
poursuivies en justice pour mise en danger d’autrui comme l’ont été par
exemple, les entreprises de tabac.
A priori,
on pourrait penser que la plupart de ces risques ne devraient pas se
matérialiser à court terme et que les entreprises disposent de temps pour
s’adapter. Nous pensons au contraire que les entreprises doivent anticiper ces
risques et mettre rapidement en place les processus de gestion adaptés.
Certains secteurs sont condamnés à se réformer dès à présent, car leur
pérennité est engagée. Ainsi, dans le secteur « Oil and Gas », certaines majors ont commencé à investir
massivement dans de nouveaux secteurs (batteries, électricité, etc.) et à se
diversifier de manière significative. En ce qui concerne les secteurs moins
émetteurs, l’urgence est moindre, mais la tendance est la même. Les grands groupes
vont progressivement imposer à leurs sous-traitants de réduire leur empreinte
carbone et la pression sera forte sur les PME. L’accès au financement dans de
bonnes conditions va également supposer de respecter des critères en termes
d’émission (et plus largement des critères ESG). C’est ce qu’expliquent les
banques dont les modèles de distribution de crédit évoluent dans ce sens.
L’image et la valeur de la marque sont désormais intimement liées à la capacité
de l’entreprise à contribuer à la lutte contre le réchauffement climatique.
Comment les entreprises gèrent le
risque climatique ?
Le
risque climatique ne fait pas l’objet d’une gestion centralisée dans la plupart
des entreprises. Aujourd’hui, deux grandes directions sont concernées par la
gestion des enjeux climatiques : la direction du développement durable
assure la gestion opérationnelle des projets compatibles avec la lutte contre
le réchauffement climatique. Il s’agit de permettre à l’entreprise de respecter
ses engagements climatiques en proposant des solutions opérationnelles pour réduire
l’empreinte carbone sur l’ensemble des éléments de sa chaîne de valeur. Par
exemple, peut-on substituer un matériau plus économe en gaz à effet de serre à
un autre dans le processus de production sans altérer la qualité des
produits finaux ? Comment sélectionner les fournisseurs les plus vertueux
en termes d’émission, etc. ? La direction financière centralise les
informations et assure le reporting financier et extra financier en lien avec
la performance environnementale. Le reporting climatique va devenir un élément
central de la communication financière d’une entreprise dans un contexte où
l’information financière va se normaliser sous la pression de la communauté
financière et des pouvoirs publics. Les investisseurs sont de plus en plus
demandeurs d’information pour évaluer les émissions et au-delà l’ensemble des
externalités négatives. Dans les années à venir, directions du développement
durable et direction financière vont devoir coopérer davantage et coproduire de
nouveaux indicateurs intégrant performance financière et performance
environnementale.
Par
ailleurs, les entreprises de
certains secteurs (centrales électriques, installations de l’industrie
manufacturière, etc.) sont soumises à un plafond d’émission. Elles disposent gratuitement
d’une certaine quantité de droits (quotas) à émettre mais peuvent en acheter (ou
en vendre) sur le marché en cas de manque (ou d’excédent). L’Union
européenne s’est engagée dans une politique de réduction du nombre de quotas alloués,
ce qui devrait mécaniquement se traduire par un accroissement de leur valeur
dans la durée et engendrer de nouvelles contraintes pour les entreprises.
Quel
est le rôle du secteur financier ?
Pour le secteur financier, il s’agit de
réorienter l’activité de manière prioritaire vers les projets compatibles avec
la lutte contre le changement climatique. Les grands acteurs de la finance,
qu’ils soient banques ou fonds d’investissement ont, pour la plupart d’entre
eux, pris des engagements pour réduire l’empreinte carbone de leur portefeuille.
Certaines banques ont ainsi renoncé à financer les entreprises opérant dans le secteur
du charbon. Plus largement se pose la question du financement des entreprises
« fossiles » dont la poursuite des activités remettrait en cause les
objectifs de limitation du réchauffement climatique (certains auteurs parlent
« d’actifs échoués » pour caractériser ces actifs fossiles). Les
banques sont désormais dans l’obligation de mener des stress tests climatiques
et de mesurer l’impact du risque climatique sur leur solvabilité. L’article 173
(paragraphe VI) de la Loi sur la Transition Énergétique pour la Croissance
Verte impose aux sociétés de gestion de portefeuille de publier des
informations sur la prise en compte de leur politique ESG et donc, sur les
conséquences de leur investissement sur le climat.
Pour
aider les investisseurs à mieux appréhender ce nouvel environnement, les pouvoirs
publics ont mis en place dans plusieurs pays des écolabels qui imposent aux
fonds labélisés d’investir significativement dans des actifs verts. C’est le
cas en France du label Greenfin, au Luxembourg des labels LuxFLAG Environment
et LuxFLAG Climate Finance et dans les pays nordiques du label Nordic Swan
Ecolabel. Ces labels sont adossés à une taxonomie qui définit ce qu’est une
activité économique « verte ». Les taxonomies jouent à ce titre un
rôle majeur, car elles orientent les investisseurs dans leurs décisions
d’investissement. Ainsi, l’Union Européenne a élaboré un projet de taxonomie qui
distingue les activités neutres en carbone (transports bas-carbone, etc.), les
activités en transition (rénovation de bâtiments, etc.) et celles qui rendent
possible la transition (fabrication d’éoliennes, etc.).
Quels sont les instruments de la
finance verte ?
Dans
ce contexte, de nouveaux instruments de financement ont été développés par les
marchés et les banques et visent à favoriser la mise en œuvre de la transition
énergétique. Par exemple, les obligations vertes ont connu ces dernières années
une croissance spectaculaire. Ce sont
des obligations pour lesquelles les fonds collectés doivent exclusivement être
utilisés pour financer, ou refinancer, en partie ou en totalité, des projets
verts. Pour une entreprise, émettre des obligations vertes engendre des coûts
supplémentaires significatifs (coûts administratifs liés au processus
d’émission, coûts légaux, coûts d’audit de l’émission, coûts du reporting,
mobilisation plus importante de collaborateurs, etc.) pour une réduction du
coût du financement très limitée. Selon la littérature financière, les coûts
additionnels sont de 7 points de base alors que la prime n’est que de 2 points.
Cependant, émettre des obligations vertes permet aux entreprises d’accroître la
base d’investisseurs, de sécuriser l’émission même dans des conditions de
marché difficiles et de générer des gains organisationnels (meilleure coopération
entre les équipes chargées du financement des projets et les opérationnels,
montée en compétence des équipes de financement sur les sujets liés à l’impact
écologique, etc.). Les obligations vertes ne sont pas les seuls instruments de
financement vert qui ont été développés. Les banques ont par exemple commencé à
titriser des actifs verts (c’est-à-dire émettre sur le marché des titres dont
la valeur est fondée sur le remboursement des prêts verts accordés). Le
développement de ce marché dépendra cependant des régulateurs qui pourraient réduire
les coûts en fonds propres des banques qui financent ce type de prêts (ou
encore, renchérir le coût du financement des actifs « marron »).
En
conclusion, la lutte contre le changement climatique est devenue en quelques
années un nouveau paradigme. Pour une entreprise, considérer que l’on peut s’en
affranchir et maintenir le « business as usual » apparaît comme
un choix risqué. Cependant, si la route est tracée, de très nombreuses
questions essentielles au déploiement des projets et des outils de la finance
verte restent encore posées. La transition énergétique est un sujet
particulièrement technique et les mesures physiques comme les mesures
financières ne font pas l’objet de consensus ou sont insuffisantes. Cette
convergence devrait s’opérer dans la décennie à venir et accélérera encore les
changements en cours.
2021 : année éristique !
Hervé Goulletquer Senior Economic Advisor
Gillian Tett, une des rédactrices en chef du Financial Times, remarquait récemment
que, cette année à New York, les gens avaient plus de mal à se séparer de leur
sapin de Noël. Comme si la crise de la COVID modifiait notre rapport au temps
et aux lieux. Les vies privée et professionnelle s’entrecroisent, tout comme la
résidence et le lieu de travail se confondent. Nos repères sont-ils en train de
changer ? Va-t-on les retrouver quand l’épidémie aura enfin été mise
derrière ?
Sans doute faut-il garder à l’esprit cette alerte sur de
possibles changements comportementaux en cours, quand on s’interroge sur ce que
nous réserve l’année 2021. Bien sûr, on se doit de commencer cet exercice de
projection par jeter un œil sur les prévisions macroéconomiques. Elles sont
porteuses d’espoir. Le FMI vient de revoir à la hausse son chiffrage pour la
croissance mondiale : +0,3 point à 5,5%, après -3,5% en 2020. Comme si la
perte d’activité économique générée par la crise sanitaire allait être plus que
rattrapée ! Peut-on alors dire que tout rentre dans l’ordre, avec un
retour au business as usual ?
En fait non et il faut sans doute multiplier les approches
pour appréhender la période qui s’ouvre devant. Proposons-en
quelques-uns :
Ne quittons pas de suite le terrain macroéconomique et
notons plusieurs points.
1. La reprise reste très conditionnée par les développements sur le front sanitaire. Que le reflux de l’épidémie soit plus tardif ne serait-ce que de quelques mois et voilà un premier semestre en partie perdu pour la reprise ; la performance annuelle en sera nettement affectée. Prenons l’exemple de la Zone Euro. La croissance a reculé de plus de 7% en 2020. Sous l’idée communément acceptée d’un net reflux de l’épidémie à compter du printemps, le rebond atteindrait entre 4% et 4,5% cette année. Décalez le reflux d’un trimestre et la croissance se trouve amputée de l’ordre d’un tiers !
2. Les « gros chiffres » de croissance dont on parle ne doivent pas masquer le point que retrouver la trajectoire anticipée avant l’épidémie va demander du temps. Selon la Banque Mondiale, il manquerait en 2022 4000 milliards de dollars de richesses créées. C’est peu ou prou la taille de l’économie allemande et cela fait donc beaucoup. Faut-il craindre d’être « condamné » à un nouvel épisode de ralentissement de la croissance potentielle, suite à une crise majeure, même si son origine n’est ni économique, ni financière ? Pour s’assurer de ne pas devoir répondre positivement à la question posée, s’engager dans une politique de relance, privilégiant l’offre à la demande, apparaît nécessaire. Cela sera-t-il le cas ?
Il faut aussi s’interroger sur ce qu’il y a derrière ces
chiffres qui retracent les évolutions d’agrégats économiques très larges. Dans
des moments compliqués, comme ceux vécus à l’heure actuelle, on observe souvent,
derrière les moyennes affichées, une augmentation des écarts-types. Ainsi,
certains ménages, certaines entreprises ou certains pays souffrent davantage.
Les personnes les moins qualifiées ont été plus impactées par le retournement
du marché du travail. Combien de temps faudra-t-il pour que l’amélioration de
l’emploi aille jusqu’à eux ? Il est clair aussi que les perspectives ne
sont pas les mêmes pour une petite entreprise du secteur du tourisme que pour
une autre intervenant dans le digital et dont les activités sont déployées
autour du globe. Enfin, un pays largement présent dans les industries
manufacturières et disposant d’importantes marges de manœuvre de politique de
soutien (l’Allemagne par exemple) s’en sort mieux qu’un autre spécialisé dans
les services à contenu en main d’œuvre élevé et contraint par des comptes
publics dégradés depuis longtemps. Il faut alors s’interroger sur les
implications de cette divergence sur l’économique, le social et le politique.
Vers moins de croissance (la théorie du convoi ?), plus d’inégalités et au
final des Sociétés moins harmonieuses, tant à l’intérieur de chacune qu’entre
elles, et donc plus difficiles à gérer ? Si c’est le cas, quelles mesures
devraient-elles être prises pour parer à ces risques ?
Il y a aussi les modifications de comportements induits par
la crise.
1. Toute une série d’innovations déjà en cours accélère ; qu’il s’agisse de digitalisation, de vente à distance, de télétravail, de télémédecine, d’intelligence artificielle ou de biotechs. Certains secteurs (les services de transport et les branches industrielles en amont par exemple) auront à se réinventer.
2. Les ménages et les entreprises pourraient modifier leur arbitrage entre dépense et épargne : vers davantage de précaution, « juste au cas où », et donc un niveau d’épargne plus élevé ? Les implications économiques et financières seraient importantes : une tendance de l’investissement en retrait et des taux d’intérêt s’équilibrant une nouvelle fois un cran plus bas qu’auparavant.
3. Les responsables des politiques publiques font alors face à un environnement compliqué à appréhender dans tous ses aspects : gérer le passé (une dette publique alourdie et élevée) et préparer l’avenir (faciliter les changements structurels vers la transition énergétique et environnementale et aussi vers le digital). Avec au final quelles conséquences sur le profil de la productivité et de la croissance ou sur la performance financière des entreprises ? Au bout de combien de temps tout ceci sera visible, si tant est que cela arrive ?
Quand demain ne se dessine pas très bien, il est humain de
s’accrocher à ce qu’on connaît, c’est-à-dire à hier. Mais ce back to basics ne fait sens qu’en tant
qu’appui pour sauter vers les opportunités offertes par un monde qui
change : « le vieux, la crise, le neuf », comme souvent. Gardons
plus longtemps que d’habitude notre sapin de Noël si cela nous rassure ;
mais soyons surtout attentifs aux signaux faibles d’un monde en transformation.
Car c’est ainsi qu’on avance !
71/100 est la valeur de l’index Egalité Femme-Homme chez Accuracy en France pour l’année 2020.
Conformément à la législation française, cet index est calculé par rapport à 4 indicateurs :
• Ecart de rémunération entre les femmes et les hommes, par métier et tranche d’âge comparables • Répartition des augmentations entre les femmes et les hommes • Augmentations au retour de congé maternité • Nombre de femmes dans les 10 plus hautes rémunérations
Le cabinet de conseil financier a limité à 5 % la baisse de
son chiffre d’affaires en 2020.
Si la crise sanitaire a freiné certaines activités, celle de
la lutte contre les fraudes et la corruption a connu une nette accélération.
Le télétravail et le confinement seraient-ils susceptibles d’exacerber des comportements de fraude et de corruption dans l’entreprise ? Trop tôt, sans doute, pour que des études en fassent la démonstration. Mais la réalité sur le terrain tendrait à le faire penser. C’est du moins ce qu’a pu observer le PDG fondateur d’Accuracy, Frédéric Duponchel, au vu de la dynamique du cabinet de conseil financier dans l’activité dite «forensic », anglicisme pour « investigation numérique ». « La période est propice à des fraudes », confirme le dirigeant. Le cabinet a ainsi accompagné un grand groupe industriel multinational pour démanteler un réseau international de fraude à grande échelle.
Accuracy est une nouvelle fois partenaire majeur des Rencontres de l’Arbitrage et du Contentieux. Cette année, l’événement a eu lieu dans un format 100% digital. Retrouvez ci-dessous les interventions de Nicolas Barsalou, Associé, et Hervé Goulletquer, Senior Economic Advisor.
“L’art de gagner de l’argent sur la formation ou l’achat de joueurs et leur revente est devenu un concept à la mode du football français. Mais les nuages s’amoncellent.“
“[…] Au point de pousser le football français à changer de modèle ? Henri Philippe, associé d’Accuracy, conseil financier d’entreprise (Créer de la valeur dans le football, Revue Banque, 2019), invite à ne pas se tromper de débat : ” Il ne faut surtout pas casser le trading qui traduit l’excellence française en matière de formation et s’attaquer au vrai sujet qui est celui de la rémunération des joueurs, quitte à les faire entrer au capital des clubs en échange d’une baisse de leur salaire.” Une chose paraît sûre : le trading ne pourra plus, à lui seul, maintenir la tête du football français hors de l’eau.”
Accuracy annonce la nomination de deux nouvelles associées, Charlene Burridge, à Londres et Florence Westermann, à Paris. Ces promotions s’effectuent dans un contexte de croissance continue. Accuracy comptabilise aujourd’hui 52 associés à travers 13 pays.
Accuracy a assisté Korian dans la structuration, la modélisation et la conclusion d’un partenariat immobilier majeur avec BNP Paribas Cardif et EDF Invest. Ce partenariat de long-terme porte sur un véhicule pan-européen de 81 actifs de santé qui sera contrôlé et géré par le groupe Korian.
Nicolas Darbo, Associé, Charles Mazé, Consultant et Rodolphe Pacciarella, Associé mettent en garde, dans une tribune au « Monde », contre la fragilité financière des entreprises débitrices des 124 milliards d’euros de prêts garantis par l’Etat (PGE) versés depuis mars 2020.
En 2011, la dette souveraine avait été à l’origine d’une crise financière historique. En 2020, il semblerait qu’elle soit, au contraire, devenue le remède économique universel. Utilisée massivement par les Etats pour compenser le choc économique lié aux mesures sanitaires, la dette est aussi la solution utilisée par beaucoup d’entreprises pour éviter la faillite. En témoignent les montants considérables des prêts garantis par l’Etat (PGE) à travers toute l’Europe depuis mars 2020 : 124 milliards d’euros en France, 120 en Italie, 90 au Royaume-Uni, 55 en Allemagne.
Si quelques rares PGE ont été octroyés à des entreprises souhaitant faire face à l’incertitude de la crise, la grande majorité des 124 milliards d’euros des PGE français ont été consommés pour payer des charges courantes, habituellement couvertes par le chiffre d’affaires. A la différence d’un prêt classique, qui finance un actif générateur de produits additionnels, les PGE ne créent donc pas de valeur pour les entreprises.
Pour les rembourser, elles ne peuvent pas compter sur des revenus supplémentaires, et doivent piocher dans leur trésorerie. A défaut de trésorerie, les entreprises devront rembourser les PGE grâce à leurs revenus futurs. En tout cas, en théorie. Car les trois quarts d’entre elles sont de très petites entreprises (TPE) ou de petites ou moyennes entreprises (PME) : seront-elles capables de rembourser les emprunts ?
Une situation inquiétante
Si l’on en croit l’OCDE, selon laquelle la France ne retrouvera son niveau de PIB d’avant le Covid qu’en 2023, ce n’est pas complètement certain. Au-delà de la capacité des entreprises à rembourser, ce sont les conséquences à plus long terme de ce remboursement qui interrogent. Car, pour les entreprises, consacrer une partie de la trésorerie au remboursement d’un emprunt qui ne crée pas de valeur réduira mécaniquement leur capacité à mener de nouveaux projets, à investir, et donc in fine à embaucher.
Le sujet est d’autant plus complexe que les PGE viennent s’ajouter à la dette des entreprises souscrite avant le coronavirus, qui avait connu une croissance très importante au cours des dernières années (de 135 % du PIB en 2008 à 175 % en 2018, selon S&P Global Ratings). Au-delà des aspects financiers, le remboursement des PGE est aussi décourageant pour les entrepreneurs, qui sont contraints de lui consacrer le fruit de leur travail.
La question est loin d’être anecdotique, comme en témoigne l’étude, au Royaume-Uni, de BBRS, selon laquelle près de 50 % des bénéficiaires de prêts garantis n’ont pas l’intention de rembourser leur dette… Alors, oui, la situation est inquiétante. Trois options sont sur la table : l’annulation, partielle ou totale, des PGE ; leur réaménagement ; la conversion de ces prêts en prises en participation ou en prêts participatifs.
Les trois options pour le remboursement des PGE
Annuler
tout ou partie des PGE, c’est l’arme ultime pour alléger le poids de ces
emprunts pour les entreprises. Mais l’Etat devrait alors inciter les banques à
abandonner la partie non garantie de leurs créances. Si l’Etat peut
légitimement faire le choix politique de prendre à sa charge le remboursement
de ces prêts, il serait en revanche injuste d’exiger des banques un tel effort,
alors même qu’elles ont joué le jeu pendant la crise en mettant leurs
structures au service de l’octroi des PGE.
Le
réaménagement des prêts est sans doute une option plus acceptable, notamment du
point de vue des banques. Il peut y avoir deux modalités : un décalage des
premières échéances de remboursement, ou un allongement de la durée des
emprunts. La première solution a déjà été entérinée par le ministre de
l’économie, afin de reporter à 2022 les premiers remboursements. C’était
nécessaire, mais cela ne fait que repousser le problème.
Reste alors une solution intermédiaire : la conversion des PGE en prises de participation, ou en prêts participatifs. La prise de participation directe, par laquelle les banques – ou l’Etat – deviendraient actionnaires des entreprises ayant eu recours aux PGE, a l’avantage de lever la contrainte de remboursement qui pèse sur les entreprises emprunteuses. Cette solution avait déjà été utilisée en 2009, lors de la crise financière, avec efficacité.
Un enjeu considérable
Mais
ces prises de participation ne sont pas adaptées à tous les acteurs : autant
elles sont envisageables pour les grandes entreprises et les entreprises à
taille intermédiaire (ETI) (23 % du montant des PGE), autant elles sont
inadaptées aux PME, et plus encore aux TPE. Le premier blocage est qu’en cas de
conversion des PGE en prises de participation, les actionnaires de ces
entreprises, qui sont souvent également leurs dirigeants, se retrouveraient
minoritaires, ce qui minerait leur motivation. Le second blocage est
administratif : comment gérer des dizaines de milliers de prises de
participation dans des entreprises de petite taille ?
La
conversion des PGE en prêts participatifs, dont le remboursement est subordonné
à celui des autres dettes des entreprises, est également envisageable, à
condition de définir les modalités d’une telle conversion, et notamment les
acteurs susceptibles d’accepter une dégradation de la qualité de leurs
créances.
Aucune de ces solutions ne constitue un remède miracle. La solution sera l’accompagnement au cas par cas des entreprises. L’enjeu est considérable : dans une France surendettée, où la croissance économique est souvent présentée comme notre seule planche de salut, les prêts garantis par l’Etat risquent, sans anticipation et sans prise en compte de la fragilité des entreprises, d’enfermer l’économie française dans un régime de stagnation économique à long terme.
Depuis une vingtaine d’années, les prises de conscience écologique dans les décisions politiques et collectives ont conduit de nombreuses villes à travers le monde à mettre la mobilité « propre » au cœur de leurs préoccupations. Il s’agit de développer les véhicules à faibles émissions de polluants locaux (NOx, particules fines, etc.) et de polluants atmosphériques (gaz à effet de serre).
On parle d’un véhicule « propre » lorsque celui-ci produit peu ou pas d’émissions polluantes mais en pratique, aucun véhicule n’est réellement propre. Tous émettent des polluants locaux et des gaz à effet de serre lors de leur fabrication, de leur utilisation et de leur fin de vie.
Cet article traite principalement de la mobilité « zéro émission directe » (nommée zéro émission ou ZE par souci de simplification) qui n’émet aucune pollution directe (d’échappement), à la différence de la mobilité décarbonée qui émet peu ou pas de CO2, et qui elle dépend du mix énergétique de chaque pays.
Les réglementations européennes imposant des transports publics basse ou zéro émission ont fait croître le nombre d’appels d’offres émis par des métropoles pour ces modes de transport et, en France, la loi LTECV (Loi de Transition Energétique pour la Croissance Verte ) programme des investissements dans les infrastructures de transport.
A l’heure actuelle, les bus à batterie électrique sont les solutions les plus avancées d’un point de vue technique et industriel en matière de transport zéro émission. La demande de bus électriques à batterie est donc en forte hausse en Europe et la capacité des opérateurs à mettre en place ces véhicules dans les villes, tout en trouvant un équilibre économique, présente un fort enjeu stratégique.
En amont, la construction d’une filière industrielle de batteries électriques en Europe est en cours afin de répondre à cette demande, de sécuriser l’approvisionnement provenant actuellement majoritairement de Chine, créer des emplois… et également répondre à une nécessité environnementale. En effet, dans les analyses de cycles de vie, lorsque la batterie est fabriquée en Chine, le bilan environnemental du véhicule électrique, en prenant en compte la fabrication et transport, peut être décevant. Cependant, le déploiement de flottes électriques est complexe : il requiert un investissement initial plus important que pour une flotte classique, à la fois pour l’acquisition de la flotte elle-même et pour la mise en place des infrastructures (adaptation et modernisation des centres bus et dépôts, puissance de rechargement, etc.). Il implique de surcroît des contraintes d’exploitation plus lourdes (temps de rechargement, gestion de la performance des batteries, etc.). La mise en place de ces flottes de transport public électrique exige donc des choix financiers et stratégiques complexes de la part des industriels, des investisseurs et des opérateurs.
Le travail de fond que nous avons mené et synthétisé dans le présent document permet de comprendre les évolutions à l’œuvre dans le secteur des batteries électriques, mais aussi d’identifier les principaux leviers de création de valeur, en fonction de divers scénarios à l’échelle de la batterie, du bus ou de la flotte. Nous mettons enfin en lumière d’autres tendances dans la mobilité de demain, qui sont à envisager d’un point de vue aussi bien stratégique (nouveaux business models) que technologique (pile à hydrogène).
A. La production de batteries électriques est actuellement assurée à 90% par l’Asie (60% par la Chine à elle seule). Devant la forte croissance du marché, le désir d’assurer une certaine indépendance et la volonté d’obtenir une réelle amélioration du bilan environnemental, une filière européenne de batteries électriques est en train d’émerger, basée sur plusieurs consortiums.
La construction de cette filière s’accompagne d’une augmenta-tion des capacités de production au niveau mondial, qui aura pour conséquence la diminution du prix d’achat.
B. Les coûts de revient par kWh seront également réduits d’une part grâce aux innovations technologiques en cours, et d’autre part grâce à l’amélioration des techniques de recyclage et à l’augmentation de la capacité des batteries.
C. Notre analyse de la chaîne de valeur et de la structure de coûts d’une batterie a permis d’identifier les étapes de production présentant le plus de valeur ajoutée. Puis, une analyse chiffrée a permis d’évaluer des leviers créateurs de valeur : le Smart Charging ainsi que le recyclage s’avèrent être deux points clés dans la maximisation de la valeur économique de la batterie sur l’ensemble de son cycle de vie.
D. La réalisation de choix stratégiques à certaines étapes clés du cycle de vie de la batterie sont cruciaux pour exploiter au maximum son potentiel de création de valeur. En particulier, la manière de réutiliser la batterie en fin de première vie permet d’optimiser son potentiel économique.
E. Un modèle financier intermédiaire faisant l’articulation entre le modèle du producteur et celui de l’opérateur de bus électriques est en développement : il s’agit du Battery as a Service (BaaS). Ce modèle propose à l’opérateur historique d’utiliser une batterie qui ne lui est ni vendue ni en location simple, mais mise à disposition au moyen d’un contrat souple et sur mesure adapté à ses besoins à tout moment.
F. Par ailleurs, d’autres alternatives de transports en commun basse ou zéro émission émergent aux côtés des véhicules à batteries électriques, tels que les bus électriques à hydrogène (zéro émission) ou les bus au bio gaz naturel (basse émission). Autant d’arbitrages à effectuer pour les investisseurs, opérateurs et autres acteurs de ce secteur, et qui nécessitent un accompagnement stratégique sur mesure.
INTRODUCTION
Les nouvelles réglementations et l’accessibilité économique ont fait naître ou grandir dans de nombreuses villes l’ambition de réduire les émissions de CO2 en mettant en place des flottes de transport public zéro ou basse émission. Par ailleurs, les Accords de Paris pour le Climat ainsi que les lois relatives à la transition énergétique en Europe ont fixé des objectifs précis d’ici 2025 et 2030, en particulier la loi LTECV (Loi de Transition Energétique pour la Croissance Verte ) d’août 2015 en France. Enfin, depuis une dizaine d’années, l’amélioration des performances des batteries électriques, la diversification de l’offre (autonomie, capacité, temps de charge, …), une demande en forte croissance et la baisse des prix ont permis un essor de la mobilité électrique.
Le secteur des transports zéro émission (électrique à batterie ou à hydrogène) ou basse émission (biogaz) se révèle encore plus stratégique dans cette période post-confinement liée au Covid-19, qui a mis davantage en lumière les enjeux de transition énergétique. Comme rappelé par l’ONU, le COVID-19 « donne l’occasion à l’humanité de transformer cette crise en un élan planétaire pour atteindre les objectifs de développement durable d’ici 2030 ».
Cependant, le parcours entre l’ambition et la mise en œuvre est semé d’embûches. Par exemple la ville de Paris, via la RATP et Ile-de-France Mobilités, visait une flotte de bus 100% propres d’ici 2025, avec 80% de bus électriques et 20% de bus à gaz naturel (« plan bus 2025 »), mais les contraintes économiques sont telles qu’aujourd’hui l’objectif est plutôt de remplacer les deux tiers seulement de la flotte par des bus électriques, le dernier tiers étant constitué de bus biogaz (bio-GNV)1. Ces contraintes concernent aussi bien l’investissement financier que les modèles économiques et opérationnels d’exploitation.
Mais commençons par rappeler les enjeux actuels du marché des batteries électriques.
1. LE MARCHE ACTUEL DES BATTERIES ELECTRIQUES
A. L’essor d’une filière industrielle européenne durable et compétitive des batteries électriques
Depuis une dizaine d’années, le marché des batteries Lithium-ion a explosé et, aujourd’hui, deux grandes tendances se distinguent (figure 1) :
• La baisse du prix des batteries Lithium-ion, qui s’élevait à 209$ par kWh en 2017 et devrait descendre sous la barre des 100$ par kWh d’ici 2025 ;
• L’augmentation de la capacité de production mondiale, estimée à 13% par an en moyenne entre 2018 et 2030.
Aujourd’hui, la production mondiale de batteries Li-ion tous usages confondus totalise une capacité de l’ordre de 500 GWh. L’Asie, et en particulier la Chine, est largement leader dans ce secteur : la production chinoise à elle seule représente environ 10 fois la production européenne.
Ainsi, 7 des 10 premiers producteurs de batteries Li-ion au monde sont chinois – le leader étant le géant CATL – représentant une capacité de l’ordre de 300 GWh2.
Figure 1 : Evolution de la capacité de production et des prix des batteries Li-ion tout usage entre 2005 et 20303 4 5
Le sous-périmètre des véhicules électriques à batterie Li-ion représente 70% de ce marché, soit environ 350 GWh. Et 40% de ce sous-périmètre concerne plus particulièrement les bus et autres véhicules commerciaux, soit 140 GWh. Cette production est également largement dominée par la Chine et en particulier l’entreprise chinoise CATL (70%6 du marché des batteries de bus), du fait que l’électrification des flottes de bus en Chine ait été poussée par le gouvernement beaucoup plus tôt qu’en Europe : dès 2009, la ville de Shenzhen a bénéficié de subventions gouvernementales pour le développement de sa flotte électrique.
Même si la production reste majoritairement chinoise, les Etats-Unis et l’Europe devraient gagner des parts de marché : 40% de la production mondiale de batteries électriques en 2030, contre 10% seulement en 2020. Cet essor des capacités de production non-asiatiques conduira à un meilleur équilibre entre offre et demande et participe donc à une baisse des prix, tout comme les gains de productivité des usines du fait d’économies d’échelle, et l’augmentation de la capacité des chaînes de production. Ainsi, la gigafactory du constructeur Tesla dans le Nevada produira 35 GWh annuels en 2020 contre 20 GWh en 2018. De même, la société suédoise Northvolt, partant d’une capacité initiale de 16 GWh, envisage le doublement de la capacité de production de son usine d’ici 2030 et atteindra 150 GWh en 2050.
Pour ce qui est de l’Europe plus particulièrement, la filière européenne se construit là où les risques politiques sont faibles, les incitations financièresimportantes, et les démarches administratives facilitées. Il faut un accès aisé à de la main d’œuvre qualifiée, des ressources énergétiques fiables,ainsi qu’un approvisionnementde matières premières sécurisé. Toutes ces conditions sont réunies en Europe, où l’engagement pour la transition vers un système faible en émission est par ailleurs important. La présence d’ingénieurs hautement qualifiés est également un atout pour les années à venir, dans un contexte d’évolutions technologiques rapides. Tous ces éléments ont fait de l’Europe une zone à haut potentiel pour la production de batteries électriques, et des moyens politiques et financiers importants y sont mobilisés pour faire émerger des projets européens ou transnationaux.
Ainsi, comme le montre la figure 2 ci-dessus, même si l’Asie reste dominante sur le marché des batteries électriques, un rééquilibrage international va s’opérer d’ici 2030, en particulier au niveau européen.
Figure 2 : Evolution de la capacité de production des batteries Li-ion par région (localisation selon le siège social des entreprises)4
La figure 3 présente le panorama actuel de la production de cellules et de batteries électriques en Europe. On y voit la forte implantation d’acteurs asiatiques, ainsi que les projets européens de construction d’usines de très grande envergure, visant à structurer une filière industrielle durable et viable économiquement.
Le programme de l’Union européenne European Battery Alliance (EBA250), lancé en octobre 2017, est constitué de 17 entreprises privées directement impliquées sur toute la chaîne de valeur : BASF, BMW, Eneris, et surtout la coentreprise ACC (Automotive Cells Company) entre PSA (et sa filiale allemande Opel) et SAFT (filiale de TOTAL). Elles sont accompagnées par plus de 120 autres entreprises et organismes de recherche partenaires, ainsi que des acteurs publics tels que la Banque européenne d’Investissement. L’objectif est de développer des technologies hautement innovantes et durables pour des batteries Li-ion (à électrolyte liquide et à semi-conducteurs) plus sûres, plus respectueuses de l’environnement, présentant une durée de vie plus longue et un rechargement plus rapide que celles actuellement sur le marché. EBA250 bénéficie de 5 milliards d’euros de financement privé et 3,2 milliards d’euros de financement public, dont 1 milliard provenant de la France et 1,2 milliard de l’Allemagne.
Figure 3 : Projets d’usines de production de cellules et de batteries en cours en Europe7 8 9 10 11 12
Concrètement, ACC, souvent appelé l’« Airbus des batteries », va construire une usine pilote dans le sud-ouest de la France, puis deux usines de production de cellules pour batteries électriques dans les Hauts-de-France et en Allemagne. Un autre projet majeur, de construction d’une gigafactory, est porté par la start-up française Verkor13 (soutenue notamment par Schneider Electric) et vise à produire des cellules Li-ion pour l’Europe du sud (France, Espagne, Italie) à partir de fin 2023. Ce projet s’inspire directement de la start-up suédoise Northvolt qui a levé 1 milliard d’euros auprès d’investisseurs privés (dont Volkswagen, BMW et Goldman Sachs) pour financer la création d’une usine de production de batteries lithium-ion en Suède. Le projet de Verkor représente 1,6 milliard d’euros d’investissement et l’usine s’étalant sur 200 hectares s’implantera probablement en France. De la même manière, l’entreprise norvégienne Freyr a lancé la construction d’une usine de fabrication de cellules de batterie en Norvège (4,5 milliards d’euros) qui aura une capacité de 32 GWh dès 2023, et sera l’une des plus grandes en Europe.
Enfin, d’autres projets se développent pour construire une filière européenne de recyclage des batteries, étape clé de la chaîne de valeur. Porté par Eramet, BASF et Suez, le projet ReLieVe (Recycling for Li-ion batteries for Electric Vehicle) – avec un budget de moins grande ampleur de 4,7 millions d’euros – vise à développer un procédé innovant et compétitif de recyclage, dit « en boucle fermée », permettant la valorisation du nickel, du cobalt, du manganèse et du lithium dans de nouvelles batteries.
B. De meilleures performances grâce à de nouvelles technologies de conception et de recyclage conduisent à une baisse des coûts de revient
Les performances techniques telles que l’autonomie ou la capacité spécifique (énergie stockée par unité de masse) des batteries électriques devraient tripler d’ici 2030 grâce à de nouvelles technologies de batteries, comme le montre la Figure 4 à droite. Des innovations incrémentales des batteries Li-ion permettront à court terme de remplacer les métaux rares tels que le cobalt et le manganèse, utilisés pour la fabrication des électrodes, trop chers et polluants. La diminution de 33% de la teneur en cobalt, partiellement remplacé par du nickel bien moins coûteux, permettra de compenser l’augmentation du prix du cobalt de 40% prévue entre 2020 et 2030. Avec 60% de nickel, 20% de manganèse et seulement 20% de cobalt, la technologie NMC 622 va remplacer les batteries de type NMC 111 (contenant un tiers de cobalt) et représenter 30% du marché en 2030. A l’horizon 2030, on s’attend à voir apparaitre des technologies de rupture, avec notamment de nouvelles cathodes et avec une électrolyte solide augmentant sensiblement la fiabilité de la batterie. Les batteries actuelles à électrolyte liquide fonctionnent efficacement à température ambiante et sur une plage maximum entre 0° à 45°C14, alors que l’utilisation d’électrolytes solides permet une utilisation plus large, entre -20°C et 100°C15. Par ailleurs, Samsung a récemment breveté une batterie dans laquelle des boules de graphène recouvrent la cathode et l’anode : celle-ci a alors une vitesse de recharge cinq fois supérieure. Les batteries à anodes en silicone, quant à elles, offrent des capacités plus importantes grâce à la substitution de l’anode en graphite habituelle par une anode en silicone issue de la purification du sable.
Figure 4a : Evolution des technologies de batteries à l’horizon 203016 17
Figure 4b : Evolution des parts de marché des différentes technologies de batteries Li-ion à l’horizon 2030
Enfin, les coûts de recyclage devraient décroître à mesure que les techniques actuelles (hydrométallurgie et pyrométallurgie) seront mieux maîtrisées. Une nouvelle technique bien moins coûteuse est en cours de développement, il s’agit du procédé « de valorisation directe » : l’électrolyte et les matériaux constitutifs des cathodes sont récupérés directement pour être réutilisés sans traitement métallurgique. La figure 5 ci-après présente les avantages et inconvénients de chacune de ces méthodes de recyclage.
Figure 5 : Nouvelles méthodes de recyclage : des solutions moins coûteuses et plus respectueuses de l’environnement18 19 20
La conjugaison des éléments précédemment cités (performances améliorées, diminution des proportions de matériaux rares, nouveaux procédés de recyclage) permet une réduction drastique des coûts de revient d’ici 2030, faisant du marché des batteries électriques un secteur prometteur pour les investisseurs. Notre modèle de structure de coût (cf. figure 6 ci-dessous) indique que d’ici 2030, le coût de revient d’une batterie NMC 111 sera réduit d’au moins 25% par rapport à son niveau actuel.
Pour les futures technologies de batterie cette réduction sera plus importante. Par exemple, Tesla annonce une réduction de 56% d’ici 2022 du prix de production au kilowattheure de ses nouvelles batteries grâce à une série d’améliorations techniques. Bien que les coûts soient appelés à diminuer significativement, l’équation financière des flottes de véhicules électriques demeure complexe. Notre analyse du cycle de vie de la batterie, de la structure de coûts et des facteurs de performance permet d’identifier quelques leviers de création de valeur susceptibles de faire toute la différence pour les opérateurs de transport.
Figure 6 : La structure de coût d’une batterie (NMC 111) permet d’anticiper son coût de revient d’ici 2030
2. MAXIMISER LA VALEUR D’UNE BATTERIE GRACE AU DETAIL DES COÛTS AU COURS DU CYCLE DE VIE
A. Une structure de coûts qui révèle les étapes ayant la plus forte valeur ajoutée dans le cycle de fabrication d’une batterie
La chaîne de valeur des batteries électriques se décompose en plusieurs étapes (figure 7) : approvisionnement en matières premières, fabrication des composants chimiques de base, conception et production de cellules générant l’énergie électrique, conception et production de modules, fabrication des packs (protection mécanique contre les chocs, vibrations), intégration de la batterie dans des systèmes intelligents de contrôle et de gestion des performances (Battery Management System) et, enfin, recyclage des composants et métaux en fin de vie, qui implique une revalorisation de la batterie afin de gagner de la valeur.
Figure 7 : Chaîne de valeur d’une batterie électrique : enjeux et challenges21 22
Pour établir la structure de coûts d’une batterie, nous avons étudié chaque étape afin d’évaluer son impact sur la valeur d’une batterie neuve. Quatre types de dépenses sont communs à chaque étape : frais d’achats (matières premières ou composants), coûts de main d’œuvre, frais de R&D et frais fixes (dépenses liées à l’électricité ou aux matériaux supplémentaires nécessaires à la conception des cellules).
L’étape de fabrication des composants de base de la batterie est la plus coûteuse (26% du coût total), car elle concerne les nombreux éléments constituant les électrodes et le solvant contenu dans l’électrolyte. L’intégration de la batterie dans un système intelligent constitue également une étape clé (22%) en raison de l’importance du software pour le suivi des performances de la batterie, qui nécessite un investissement important en R&D. Cette étape est aussi celle qui présente la plus forte valeur ajoutée, dans la mesure où l’augmentation de la production ne va pas conduire à une explosion du coût des recherches R&D, ces dernières ayant déjà été réalisées en amont. Enfin, l’étape de conception et de production de cellules est la 3ème plus coûteuse et est caractérisée par des coûts de main d’œuvre et des frais de R&D significatifs.
Figure 8 : Chaîne de valeur d’une batterie NMC 111 en 202023 24
B. Identification des étapes-clés du cycle de vie pour maximiser la valeur de la batterie
Le State of Health (SoH) d’une batterie, l’état de santé de la batterie, est un indicateur servant à optimiser son utilisation. Les contrats de mobilité auprès d’opérateurs de bus électriques sont généralement prévus entre 100% et 80% du SoH. Au-delà, la batterie n’est plus utilisable avec la même sécurité et la même efficacité, c’est la fin de sa première vie. La batterie est alors à un moment de clé de son cycle de vie où des choix doivent être faits : si les performances le permettent la batterie peut être prolongée dans un autre contrat, ou bien elle peut être réaffectée à du stockage d’énergie stationnaire en seconde vie (pour par exemple équilibrer le réseau), ou encore revendue en fin de vie pour être recyclée et certains de ses composants sont alors raffinés pour être réutilisés.
Figure 9 : Cycle de vie d’une batterie électrique (en fonction du SOH)
Le State of Health (SoH) d’une batterie permet d’évaluer son état. Quatre facteurs peuvent entraîner une dégradation (baisse de la capacité et augmentation de la résistance interne) d’une batterie :
• La température (T) : les températures extrêmes affectent négativement l’état de santé d’une batterie. A hautes températures, l’activité interne des batteries augmente diminuant leur capacité ; et sous 0°C, la résistance interne augmente considérablement, accélérant ainsi le vieillissement des batteries25.
• La vitesse de charge et de décharge (C-rate) : elle correspond à l’intensité du courant électrique traversant la batterie. Plus elle est élevée, plus le vieillissement de la batterie s’accélère.
• L’état de charge (SoC – State of Charge) : il s’agit du pourcentage d’énergie stockée par la batterie, par rapport à son état de charge totale. La capacité de la batterie diminue non seulement durant la charge/ décharge mais aussi, dans une moindre mesure, lorsqu’elle n’est pas utilisée ou stockée si elle n’est pas vide. Un stockage des batteries avec un SoC relativement faible est donc préconisé pour limiter leur dégradation. Pour optimiser sa durée de vie, le rechargement d’une batterie à 100% pour équilibrer des cellules devrait aussi être occasionnel.
• L’état de décharge (DoD – Depth of Discharge) : il représente le pourcentage d’énergie qui a été perdue par la batterie depuis sa dernière recharge et donc caractérise son profil de charge. Plus de DoD est profond plus la batterie se dégrade rapidement. Selon le type de batterie utilisé, le DoD optimal (difficilement possible opérationnellement !) varie entre 50% et 70%.
La connaissance des facteurs de dégradation de la batterie permet d’anticiper cette dégradation en fonction à la fois de l’utilisation qui en est faite, de sa technologie, du suivi de ses performances et de sa conservation. Par exemple, les modes de charge et de décharge varient fortement selon que la batterie est utilisée en zone urbaine ou périurbaine – un usage périurbain conduira à une dégradation plus importante du fait de l’importance des distances parcourues, qui nécessitent des recharges plus fréquentes et rapides.
Partant de ces facteurs, nous avons mis en exergue des leviers créateurs de valeur pouvant être activés pour contrôler et maximiser la valeur de la batterie au cours de son cycle de vie. Ces leviers concernent l’optimisation de l’utilisation, la gestion de ses performances ou encore la gestion des batteries usagées.
Figure 10 : Les 10 leviers créateurs de valeur d’une batterie électrique
Un de ces leviers est le smart charging, c’est-à-dire l’ensemble des technologies intelligentes et innovantes permettant la recharge des bus électriques au moment optimal : non-saturation du réseau en demande d’électricité, absence de concomitance des pics de demande entre ménages et véhicules électriques, par exemple.
Un deuxième levier intéressant concerne l’amélioration des techniques de recyclage, entraînant une dynamique de baisse des coûts de recyclage. En effet, l’amélioration continue des techniques actuelles (hydrométallurgie et pyrométallurgie) et l’apparition de nouvelles techniques efficaces (procédé « de valorisation directe ») contribuent à privilégier au fil du temps une utilisation prolongée de la batterie dans un 2ème cycle de vie puis un recyclage, au lieu d’une utilisation plus courte qui se limiterait au 1er cycle de vie puis à la vente de la batterie.
Enfin, un troisième levier concerne la gestion de la performance de la batterie-, et donc des savoir-faire associés au suivi des performances. Des contrats dits « de maintenance » sont proposés par les fournisseurs de batteries, dans le cadre desquels le suivi se fait en mesurant différents paramètres (SoC, DoD,C-rate, intensité de charge, température en charge/décharge…) via un Battery Management System (BMS) : la batterie subit divers cycles de charge et de décharge en conditions variables, et l’analyse des données collectées par le BMS peut conduire à son remplacement si elle est trop dégradée ou si les conditions d’utilisation du contrat ne peuvent plus être respectées, en particulier de sécurité. Mais ce suivi des performances s’avère actuellement relever davantage d’une assurance que d’une maintenance à proprement parler. C’est pourquoi un levier créateur de valeur consisterait à renégocier le contrat pour le rapprocher des coûts réels de suivi des performances ou bien à internaliser ce savoir-faire pour des raisons plutôt stratégiques que financières. En effet, le contrôle des données d’exploitation et d performance des batteries en temps réel est un enjeu crucial, car il permet d’adapter les technologies de batteries au plus près de l’utilisation qui en est fait.A noter néanmoins que ce dernier levier est difficilement applicable à l’heure actuelle car de nombreux constructeurs de batteries ne permettent pas à leurs clients d’internaliser cette prestation.
A titre d’illustration, nous avons modélisé dans l’exemple ci-après les effets de différents leviers pour une flotte de 25 bus, dans un contexte urbain et dans un contexte péri-urbain. Les alternatives étudiées sont : le smart charging ou non au cours de la 1ère vie, la revente de la batterie ou la réutilisation dans un nouveau contrat en fin de 1ère vie, ou bien encore la réutilisation dans des infrastructures de stockage d’énergie stationnaire en 2ème vie (en tant que réserve de capacité dans ce cas particulier). Nous constatons alors que :
• Le smart charging crée systématiquement de la valeur, et présente en outre l’avantage d’être simple à mettre en œuvre ;
• La régulation de fréquence n’est pas intéressante, en raison d’un coût d’investissement élevé, d’une durée de seconde vie trop faible et d’un prix de revente de l’énergie trop faible en France ;
• L’utilisation dans un nouveau contrat en fin de 1ère vie, plutôt que la revente en fin de 1ère vie, est surtout intéressante dans le scénario urbain, car la batterie se dégrade moins rapidement dans ce scénario.
Autant de facteurs de décisions opérationnelles qui ont un impact réel sur le modèle économique des flottes électriques. Cela dit, au-delà de ces leviers permettant aux opérateurs d’optimiser les performances des batteries, d’autres pistes encore sont à explorer face aux complexités du modèle classique des bus électriques : le premier consiste en un nouveau modèle financier et opérationnel de gestion de ces bus, et l’autre est constitué de modes alternatifs de transport basse ou zéro émission.
Figure 11 : Calcul de la NPV d’une batterie NMC selon l’utilisation et l’activation de certains leviers26 27
3. DE NOUVELLES PERSPECTIVES DANS LA GESTION DES BUS ZERO EMISSION
A. L’émergence de nouveaux modèles économiques : le modèle BaaS
Malgré l’importance des avancées technologiques et la réduction prévisible du coût de revient d’une batterie électrique, les contraintes techniques restent importantes pour les opérateurs de transport électrique. Tout d’abord, l’investissement en capital immobilisé est bien plus important que pour des véhicules classiques (Capital Expenditure supérieur de plus de 50% à celui d’une flotte diesel28). En outre, la maîtrise des performances, la maintenance des batteries et les décisions à prendre lorsque leur efficacité est réduite sont des paramètres complexes à mettre en œuvre pour les opérateurs de bus historiques. Dans ce contexte, l’émergence du modèle BaaS (Battery as a Service) semble naturelle.
Le Battery as a Service consiste à libérer les opérateurs des contraintes et risques liés à la gestion d’une batterie. Le prestataire, l’opérateur BaaS, s’occupe de tous les aspects liés à son utilisation, de la certification de la batterie (conforme aux normes de sécurité ou aux normes environnementales) à son recyclage en passant par le suivi des performances. L’opérateur BaaS s’assure qu’à tout instant le service fourni est conforme aux attentes du client, dans une logique d’optimisation de la valeur. Il se charge ainsi de trouver le contrat et le profil d’utilisation optimal pour la batterie, en fonction de l’étape du cycle de vie – et donc en fonction des performances – de celle-ci à un instant donné. C’est la maîtrise des différents leviers de valeur, ainsi que la connaissance fine des performances de la batterie, qui permettent à l’opérateur BaaS de déterminer le profil parfait de client ou de contrat adapté à sa batterie. Parmi les entreprises de BaaS les plus connues, on peut citer Global Technology Systems, Yuso, Swobbee ou encore Epiroc.
Figure 12 : Trois business models différents
B. Le développement de nouveaux modes de transport basse ou zéro émission
Figure 13 : Prévisions du nombre de bus électriques et à hydrogène jusque 2025
Parallèlement à l’essor des bus à batteries électriques, d’autres mobilités propres se développent, telles que les bus à basse émission fonctionnant au bio Gaz Naturel pour Véhicules (bio-GNV) ou les bus zéro émission à hydrogène. Ces technologies sont en forte croissance à travers le monde, malgré des écarts de maturité selon les pays.
En fonction de la source énergétique locale, les bus fonctionnant au bio-GNV constituent une technologie basse émission (réduction de 25% des émissions de fumées toxiques en comparaison avec les véhicules à essence) qui a l’avantage d’avoir une excellente autonomie et un temps de recharge court. Cependant les infrastructures à mettre en place sont lourdes et coûteuses.
Les bus ZE électriques (batterie ou hydrogène) sont deux technologies complémentaires. En effet la technologie hydrogène (plus coûteuse) est pertinente là où la batterie atteint ses limites ou alors dans de futurs cas (saturation réseau par exemple). Mais surtout, cette technologie zéro émis-sion offre une autonomie importante et des cycles de recharge relativement courts (Air Liquide estime qu’un bus peut être rechargé en moins de 20 minutes29). Néanmoins, l’infrastructure requise est lourde (bornes de rechargement en hydrogène) et le réseau est pour le moment inexistant ou à l’état embryonnaire dans la plupart des grandes villes. De nombreuses agglomérations françaises ayant néanmoins manifesté leur intérêt pour cette technologie en lançant des projets pilotes, le récent plan de relance du gouvernement à la suite de la crise sanitaire consacrera plus de 7 milliards d’euros sur 10 ans à cette énergie d’avenir, afin de construire des usines capables de produire notamment les électrolyseurs (permettant de transformer l’électricité en hydrogène par l’électrolyse de l’eau). Le Plan hydrogène prévoit par ailleurs un financement de 1,5 milliard d’euros pour développer une filière industrielle de l’hydrogène à l’image de ce qui a été réalisé pour les batteries électriques – cela en coopération avec l’Allemagne.
Figure 14 : De nouveaux types de mobilités faible ou zéro émission30 31
CONCLUSION
L’enjeu principal d’évolution du secteur des batteries électriques est de démultiplier significativement l’offre, afin de suivre l’augmentation considérable de la demande. Ce chantier se traduit actuellement par la mise en place d’une filière européenne durable et compétitive de production et de recyclage des batteries.
En parallèle, les technologies de batteries s’améliorent, ces dernières gagnant en autonomie et en capacité spécifique. Les méthodes de recyclage font également l’objet d’innovations techniques cruciales qui devraient mener, par ailleurs, à une diminution importante du coût de revient d’ici 2030.
Cependant, les contraintes restent importantes pour les acteurs de la mobilité électrique : l’importance de l’investissement en capital, la maîtrise des performances des batteries et la complexité des décisions à prendre lorsque leur efficacité commence à décroître sont autant de paramètres qui ont favorisé l’émergence de nouveaux modèles économiques d’utilisation de batteries, tels que le modèle BaaS, mais aussi d’autres modes de mobilité propres qu’il convient de suivre de près, tels que les bus à hydrogène.
Ces évolutions, de modèles économique et de technologie, devraient conduire les acteurs historiques et les nouveaux entrants du secteur des transports zéro émission à redéployer leur stratégie et politique d’investissement. Dans cette phase de mutations importantes pour l’ensemble du secteur, Accuracy a développé un cadre d’accompagnement stratégique, afin que ces acteurs identifient et saisissent les opportunités réellement durables et rentables de la chaîne de valeur.
1 De moins en moins de bus électriques dans la future flotte de la RATP, Ville Rail & Transports, Marie-Hélène Poingt, 04.03.2020
2 https://www.energytrend.cn/news/20191014-76629.html, Institut de recherche de point de départ (SPIR)
3 Lithium-ion Battery Costs and Market, Bloomberg New Energy Finance, 05.07.2017
4 Developing a promising sector for Quebec’s economy, Propulsion Québec, avril 2019
5 Roadmap Battery Production Equipment 2030, VDMA, 2018
6 http://escn.com.cn/news/show-711124.html, China Energy Storage Network
7 Comment la filière des batteries pour véhicules électriques tente de se structurer en Europe, L’Usine Nouvelle, 06.09.2019
8 CATL starts building battery plant in Germany, electrive.com, 19.10.2019
9 LG Chem battery gigafactory in Poland to be powered by EBRD, European Bank, 07.11.2019
10 https://northvolt.com/production
11 https://www.envision-aesc.com/en/network.html
12 Samsung SDI expands its battery plant in Hungary, INSIDEEVs, 24.02.2020
13 Avec Verkor, la France compte un autre projet de giga-usine de batteries, Les échos, Lionel Steinman, 30.07.2020
14 La batterie Lithium-Ion, mieux comprendre pour mieux s’en servir, Amperes.be, 10.05.2017
15 La batterie à électrolyte solide : une révolution pour l’automobile, Les numériques, Erick Fontaine, 23.11.2017
16 Study on the Characteristics of a High Capacity Nickel Manganese Cobalt Oxide (NMC) Lithium-Ion Battery—An Experimental Investigation, www.mdpi.com/journal/energies, 29.08.2018
17 Oxygen Release and Its Effect on the Cycling Stability of LiNixMnyCozO2 (NMC) Cathode Materials for Li-Ion Batteries, Journal of The Electrochemical Society, 02.05.2017
18 A Mini-Review on Metal Recycling from Spent Lithium Ion Batteries, www.elsevier.com/ locate/eng
19 The recycling of Lithium-ion batteries, Ifri, 2020
28 Analyse coûts bénéfices des véhicules électriques – Les autobus et autocars, Service de l’économie, de l’évaluation et l’intégration du développement durable, octobre 2018
La BFI devrait connaître en Europe les premières hausses de ROE depuis six ans. Mais celles-ci ne permettront sans doute pas de combler le fossé qui s’est creusé entre les performances des BFI européennes et américaines.
Depuis dix ans, les revenus des banques de financement et d’investissement mondiales étaient en baisse régulière, diminuant de plus de 30 milliards sur un total de plus 180 milliards de dollars1. Parmi les trois métiers de la banque de financement et d’investissement, les activités de marché et notamment de fixed income, qui représentaient près de 60 % des revenus il y a dix ans, ont été les plus impactées, perdant depuis 2012 plus d’un tiers de PNB.
Dans ce contexte, l’année 2020, pourtant marquée par la crise sanitaire, devrait symboliser le rebond de la banque de financement et d’investissement, avec les premières hausses de ROE depuis six ans. Cette embellie profite aux trois métiers. La banque d’investissement et la banque d’affaires devraient voir leurs revenus progresser de 20 % à 30 %. Le métier le plus en progression cette année serait le fixed income, avec des revenus historiques, en hausse de 50 %. Sur ce métier, les banques profitent d’une hausse de la demande, les entreprises cherchant à se couvrir en taux et en change durant le confinement et à sécuriser leurs financements.
En France, la situation reste néanmoins contrastée et deux tendances se dessinent sur les revenus. D’un côté, BNP Paribas connaît une progression soutenue de ses revenus en corporate banking et global markets, avec des performances records notamment dans ses points forts historiques (fixed income, change et matières premières). Crédit Agricole voit également ses revenus augmenter sur un an, portés par la hausse des besoins en couverture et des émissions obligataires. D’un autre côté, BPCE et Société Générale voient leurs revenus baisser sur un an, à cause en partie des dérivés actions, impactés par la suspension des dividendes.
L’écart avec les banques américaines
Les bonnes performances de BNP Paribas, Crédit Agricole et d’autres banques de financement et d’investissement (BFI) européennes pourraient amener certains observateurs à s’interroger sur leur capacité à réduire l’écart avec les banques américaines. Le fossé qui s’est creusé depuis dix ans entre BFI européennes et américaines, traduit par un décalage dans les revenus et dans l’efficience opérationnelle, semble néanmoins difficile à combler. En effet, les banques américaines ont capté ces deux dernières années deux tiers des revenus mondiaux de l’activité global market et 50 % des revenus de banque d’investissement. En Europe, seules les banques suisses (UBS et Crédit Suisse) et BNP Paribas parviennent à contester une partie du pool de revenus aux banques américaines, sur des activités ciblées (DCM et fixed income pour BNP Paribas, ECM et equity pour les banques suisses). Depuis 2012, la part du Produit net bancaire (PNB) de la banque de financement et d’investissement dans le PNB total des banques européennes stagne autour de 30 % quand celui des banques américaines a évolué de 39 % en 2012 à 44 % en 2019, le PNB de la banque de détail américaine restant pourtant stable sur cette période. S’agissant des charges, les BFI européennes accusent le coup, comme l’atteste l’écart de coefficient d’exploitation de +15 points avec les banques américaines2. Pire, les coefficients d’exploitation des banques américaines sont homogènes, lorsque l’on note une forte dispersion chez les banques européennes. Le rapport entre revenus et fonds propres alloués est également défavorable aux BFI européennes, symbolisant la capacité des banques américaines à optimiser leurs emplois pondérés.
Un marché européen fragmenté
Les origines du retard des BFI européennes sont structurelles et ne peuvent donc être rapidement gommées. Quatre raisons expliquent l’hégémonie des BFI américaines face à leurs concurrentes européennes.
Tout d’abord, le marché bancaire européen apparaît fragmenté face à un marché bancaire américain unifié, ce qui contribue à expliquer près de la moitié de l’écart de performance entre les banques américaines et européennes. Les banques américaines bénéficient en premier lieu d’une forte concentration des plus grandes capitalisations boursières mondiales sur leur territoire. A fin 2019, environ 3 000 des 10 000 premières capitalisations boursières mondiales, représentant 35 000 milliards d’euros, avaient installé leur siège en Amérique du Nord. Les BFI américaines profitent donc d’un vaste marché unifié quand les banques européennes composent avec un marché morcelé et subissent les variations de législations entre pays. Sur leur marché domestique, la domination des banques américaines reste donc incontestée. Sur le vieux continent, les BFI européennes reculent au contraire face à leurs concurrentes américaines, perdant près de 10 points de parts de marché au bénéfice de leurs homologues américaines depuis 2010. Les BFI européennes pâtissent de leur trop petite taille ainsi que du nombre d’acteurs réduit capables de capter des parts de marché importantes.
Un modèle opérationnel plus efficient
Ensuite, le modèle opérationnel américain semble plus efficient. En premier lieu, les banques de financement et d’investissement américaines tirent une part plus importante de leurs revenus de leur activité liée aux marchés financiers. L’activité global markets représente en effet deux tiers des revenus de JP Morgan et Morgan Stanley en 2019, contre à peine la moitié pour BNP Paribas ou Natixis et un tiers pour Deutsche Bank. Ces activités de marché sont traditionnellement plus rentables que les activités de financement pour un même niveau de capital investi. De plus, les banques américaines se sont rapidement restructurées post-crise, en passant notamment de larges pertes pour apurer leur bilan et renforcer leur solidité financière. À ce titre, le ratio CET1 moyen des banques américaines a dépassé entre 2015 et 2016 celui des banques européennes, leur permettant d’investir notamment dans le recrutement d’experts en provenance des BFI européennes. Ces dernières ont sans doute également perdu du temps dans leur réflexion continue autour de restructurations tant de leurs activités que dans leurs effectifs. Enfin, les banques américaines cultivent leur modèle d’origination et de distribution des prêts (originate to distribute) quand les banques européennes conservent les créances à leur bilan (originate and hold). Le modèle originate to distribute permet à la fois l’allègement du bilan des banques (deleveraging) et un transfert du risque aux investisseurs ayant un effet favorable sur les niveaux d’exigences réglementaires de capital et de liquidité. Les banques européennes, et notamment françaises, ont à ce titre entamé leur mue depuis 2012 avec pour objectif de transférer une part plus significative de leurs créances aux investisseurs.
Les effets de la réglementation
L’asymétrie entre réglementations européenne et américaine reste encore en vigueur. La réglementation bancaire américaine s’appuie depuis fin 2019 sur un principe de progressivité où les règles applicables aux huit banques d’importance systémique3 sont renforcées par rapport à celles applicables aux banques de taille moins significative (comme les banques régionales par exemple). Les établissements systémiques américains, dits de catégorie 1, sont tenus en matière de capital de détenir plusieurs coussins (coussins G-SIB, contracyclique et de conservation) et d’appliquer le ratio de levier4 et le ratio TLAC. S’agissant de la liquidité, les banques systémiques américaines respectent quotidiennement le ratio de liquidité court terme (LCR). Le Collins Amendment prévoit en outre que l’exigence de fonds propres des banques américaines calculée à partir de leurs modèles avancés représente a minima 100 % de l’exigence de fonds propres calculée selon l’approche standard, l’assiette n’incluant pas le risque opérationnel5. Ces éléments semblent mettre en exergue que la réglementation applicable aux banques systémiques américaines n’est pas moins conservatrice que celle applicable aux banques sous supervision de la BCE.
Deux arguments peuvent néanmoins venir alimenter l’idée d’une asymétrie réglementaire. En premier lieu, les banques européennes incluses dans le mouvement de supervision unique sont tenues de détenir du capital au titre du processus de supervision mené par la BCE (exigence dite de P2R) et du résultat des stress tests réglementaires (exigence dite de P2G). Ces exigences additionnelles propres aux banques sous supervision BCE peuvent mettre à mal la compétitivité des banques européennes face aux banques américaines. D’autre part, la finalisation de Bâle III pourrait être plus défavorable aux banques européennes. L’étude d’impact de l’Autorité bancaire européenne de décembre 2019 a souligné que la finalisation des règles de Bâle III a un impact plus important pour les banques systémiques que pour les petites et moyennes institutions de l’UE (+24,1 % pour les banques systémiques contre 11,3 % et 5,3 % pour respectivement les moyennes et petites banques). L’élément le plus important est la mise en place de l’output floor qui limite le gain de RWA lié à l’utilisation des modèles internes. L’impact de la finalisation de Bâle III serait néanmoins moins pénalisant pour les banques américaines qui ont moins recours aux modèles internes et qui appliquent déjà, dans une version américaine, un floor sur le niveau des emplois pondérés. L’asymétrie réglementaire participe à expliquer près du tiers de l’écart de performance entre banques européennes et américaines.
La divergence de politique monétaire entre la FED et la BCE
Enfin, la politique monétaire et la croissance américaines ont été plus favorables qu’en Europe. Profitant d’un environnement de taux plus accommodant, les banques américaines affichaient au premier trimestre 2019 une marge nette moyenne de près de 3,4 %. Selon l’Autorité bancaire européenne, elle ne s’élevait qu’à 1,4 % environ pour leurs homologues européennes. La divergence de politique monétaire entre la FED et la BCE depuis quatre ans contribue à expliquer ce différentiel de marges entre les marchés européens et américains, la FED décidant de remonter son taux directeur à partir de 2015 lorsque la BCE le maintenait proche de zéro. En outre, les BFI américaines ont pu profiter d’une croissance positive de +1,5 % à +2,5 % par an aux États-Unis depuis 2009, qui excède de loin celle de la zone euro affectée par les crises financières et de la dette souveraine.
Reprendre du terrain aux banques américaines
Si les causes du retard des banques européennes sont multiples, certains leviers semblent devoir être activés par toutes pour reprendre du terrain aux banques américaines : renforcer la part d’activités génératrices de revenus et moins consommatrices de capital comme le M&A ou les marchés d’émissions de titres, initier des programmes d’optimisation de coûts via par exemple le nearshoring et l’offshoring et créer de pôles d’expertises autour de certains métiers (informatique, relation client). Les mois qui viennent, entre fin de crise et début de consolidation européenne, risquent d’être décisifs pour les BFI européennes.
275 % pour les banques européennes contre 60 % pour les banques américaines.
3Bank of America, Bank of New York Mellon, Citigroup, Goldman Sachs, JP Morgan, Morgan Stanley, State Street, Wells Fargo.
4Renforcé à 5 % sur base consolidée, contre 3% dans la réglementation bâloise.
5 Une étude de la Direction des études économiques du groupe BNP Paribas a démontré que cela équivaut à 75% des emplois pondérés incluant les risques opérationnels et de CVA.
La crise liée à la COVID est le plus grand choc économique que le monde ait connu depuis la Seconde Guerre mondiale. En raison de la crise sanitaire, des milliards de personnes ont été confinées chez elles, entraînant un arrêt brutal de l’économie. Par conséquent, le commerce mondial s’est arrêté, des centaines de millions de personnes ont perdu leur emploi et le niveau d’endettement a fortement augmenté. Alors que l’économie reprend, nous constatons que les effets de la crise impacteront celle-ci à moyen et à long terme.
Deuxième auteur :
Franck Bancel (Academic Advisor)
Le professeur de sciences de gestion Franck Bancel et le consultant en gestion Henri Philippe expliquent, dans une tribune au « Monde » que les outils classiques de la stratégie d’entreprise ne sont plus opératoires face à l’incertitude du réchauffement.
Tribune. Sous la pression des opinions, des pouvoirs publics et de la communauté scientifique, la gestion des risques associés au changement climatique s’est progressivement imposée à l’agenda des entreprises. Ces risques peuvent être décomposés en plusieurs dimensions :
• le risque physique, qui concerne les dommages causés aux actifs (infrastructures, bâtiments, réseaux, etc.) ou aux personnes par l’émergence ou l’accroissement de phénomènes climatiques extrêmes ;
• le risque de transition, qui est lié au fait que les politiques climatiques susceptibles d’être mises en place par les pouvoirs publics vont affecter les modèles économiques des entreprises ;
• le risque de litiges associés au non-respect de la législation environnementale ou à des demandes de dommages et intérêts, comme cela a été le cas par exemple dans l’industrie du tabac ou de l’amiante.
Dans ce contexte, il serait légitime de penser que les valorisations des entreprises doivent intégrer les risques et les opportunités associés au changement climatique. Or, l’observation des pratiques ne permet pas de répondre clairement par l’affirmative. Si la communauté financière reconnaît l’importance du changement climatique, elle a du mal à en quantifier les impacts.
Difficile consensus sur les décisions des acteurs économiques
De manière générale, évaluer une entreprise en prenant en compte le risque climatique suppose en effet de résoudre une série de problèmes qui n’ont aujourd’hui pas encore de réponse.
Tout d’abord, les modèles d’évaluation reposent sur l’estimation de la trajectoire financière des entreprises dans le futur (appelé aussi « plan d’affaires »). Ces prévisions sont la plupart du temps limitées à quelques années, ce qui est trop court pour appréhender pleinement les risques associés au changement climatique. S’agissant du long terme, les financiers se reposent sur le concept de « valeur terminale » pour mesurer toute la valeur générée au-delà de l’horizon du plan d’affaires.
Malheureusement, cette valeur terminale est bien souvent appréhendée de façon rudimentaire. Elle n’est généralement qu’une extension des dernières années du plan d’affaires et elle repose bien souvent sur la perpétuation ad vitam aeternam d’une performance moyenne passée considérée comme acceptable pour le futur. Or, si le risque climatique est déjà une réalité, ses effets vont s’amplifier dans les années à venir. Et dans le cas du risque physique, les données passées ne permettent pas d’estimer correctement l’avenir, dans la mesure où les marges d’erreur sont considérables.
Ensuite, le risque de transition dépend des décisions politiques et des comportements des acteurs économiques. Par exemple, augmenter brutalement le prix du carbone renchérirait massivement les coûts de production d’un grand nombre d’entreprises. A court terme, l’impact serait très significatif pour de nombreux secteurs, comme l’énergie, le transport ou le bâtiment. En revanche, à plus long terme, les dommages sur les actifs physiques seraient probablement moindres (si les mesures prises sont efficaces).
Or, il n’existe pas, à ce jour, de consensus sur les décisions politiques nécessaires, ni d’ailleurs sur leur délai de mise en œuvre (même si on peut penser que les agendas politiques vont faire une place croissante aux enjeux climatiques – et à d’autres, comme celui de la biodiversité). Il en est de même pour les risques légaux. On ne sait pas comment et dans quels délais va évoluer la jurisprudence en matière environnementale et ce que seront les conséquences à court, moyen et long termes pour les entreprises.
Les effets du changement climatique ne sont pas linéaires
Enfin, les effets du changement climatique ne sont pas linéaires. Il existe des seuils de basculement à partir desquels les coûts deviennent exponentiels. Par exemple, à partir d’un certain niveau de réchauffement, la fonte des glaces entraîne une montée rapide des eaux. La nécessité de réaménager (ou d’évacuer) le littoral engendre des coûts extrêmement importants, qui sont d’ailleurs probablement hors de portée pour certains pays. L’impact du réchauffement climatique n’est pas non plus uniforme.
Certains pays et zones géographiques sont plus affectés que d’autres. La précision des modèles climatiques n’est pas nécessairement adaptée à celle dont les évaluateurs (investisseurs financiers, banquiers, ou entreprises elles-mêmes) ont besoin. Le lien entre les modèles climatiques et les valeurs des actifs des entreprises est donc complexe à établir.
Dans ce contexte, l’évaluateur d’entreprises est confronté au distinguo risque/incertitude décrit par l’économiste américain Frank Knight (1885-1972). Pour faire simple, le « risque » correspond à l’aléa mesurable, quantifiable, dont on peut estimer (raisonnablement) les probabilités d’occurrence, alors que l’« incertitude » comprend tout le reste, c’est-à-dire l’aléa qui échappe à toute mesure. Dans le cas du risque climatique, il n’est pas possible de déterminer les probabilités d’occurrence des scénarios futurs. Les outils de la finance classique reposant sur la notion de risque deviennent alors largement inopérants pour appréhender le long terme.
Le changement climatique, une réalité pour les entreprises
Cela étant, la situation évolue, et les aléas qui sont aujourd’hui considérés comme des incertitudes lointaines pourraient rapidement se traduire dans les valorisations. Les start-up spécialisées dans les questions environnementales ou, à l’autre extrémité, les entreprises fortement émettrices de CO2, ne peuvent déjà plus être évaluées sans analyser finement les conséquences du changement climatique sur leur modèle économique.
Par extension, toutes les industries doivent procéder à une revue stratégique de leur portefeuille d’activités et s’interroger sur les modalités d’érosion de leur rente économique à terme et sur la création de nouvelles options de croissance.
A l’évidence, le changement climatique est devenu une réalité incontournable pour les entreprises. Aujourd’hui, les outils de mesure et les informations existent pour traduire cette réalité dans leur valeur financière et vont progressivement être déployés.
Accuracy a conseillé le groupe Argosyn / Martinter lors de la cession au Crédit Mutuel en mai 2020 de sa participation détenue dans Cofidis, à hauteur de 9,36%.
Accuracy a conseillé La Caisse des Dépôts et Consignations dans le cadre du rachat global des participations détenues par l’Agence des Participations de l’Etat et La Banque Postale dans la Société de Financement Local (SFIL), ex-Dexia Crédit Local.
Les résultats 2020 des banques françaises confortent largement les tendances longues sur le métier de la banque de détail en France. A ce titre, il est intéressant d’analyser les chiffres sur cinq ans, pour évaluer l’impact des ruptures à l’oeuvre et comprendre comment ce métier a vu son poids relatif se réduire sensiblement dans le résultat des six plus grandes banques françaises, qu’il y soit très pondéreux (Mutualistes, Banque Postale) ou nettement moins (BNP Paribas, Société Générale).
La baisse des revenus, autour de 1 % par an toutes banques confondues, est le principal moteur de cette évolution. Au sein du produit net bancaire (PNB), c’est naturellement la marge d’intérêts qui recule, en partie à cause des taux bas, en partie du fait des pratiques commerciales.
Cette baisse de marge se traduit par une chute beaucoup plus élevée du résultat brut d’exploitation, avec, depuis 2014, un recul de 5 % par an sur le métier. Le coût du risque baissant fortement, la baisse du résultat net est plus limitée.
Mais outre ce contexte macroéconomique, les banques de détail françaises souffrent des spécificités et pratiques du marché français.
Commençons par le crédit immobilier, le produit « harpon » de la relation-client, qui, depuis toujours, affiche des marges particulièrement ténues en France. Cette pratique s’est avérée très pénalisante lors des vagues de remboursements anticipés de 2015 à 2018. Celles-ci ont coûté plusieurs milliards de PNB au système, pour des gains de parts de marché individuels quasi inexistants.
Pour compenser, les banques ont toutes cherché à développer les encours : ceux à l’habitat ont ainsi augmenté de 28 % depuis 2014, passant de 833 à 1.071 milliards d’euros. La question de la rentabilité de ce choix se pose d’autant plus que, malgré des réseaux d’agences parmi les plus denses en Europe, nos banques utilisent beaucoup les courtiers pour le crédit immobilier (40 % des volumes).
L’autre grand pourvoyeur de crédits, le crédit à la consommation, génère structurellement, des marges plus élevées. L’encours est environ cinq fois inférieur à celui du crédit immobilier (188 milliards d’euros en septembre 2019), et le marché est dominé par les entités spécialisées de BNP Paribas, du Crédit Agricole et du Crédit Mutuel (80 % de parts de marché à eux trois).
Ce produit connaît des taux de croissance de 3 % par an depuis 2014, et il constitue donc un enjeu majeur des plans stratégiques de l’ensemble des banques. Il fait l’objet d’innovations produits régulières, comme le paiement fractionné récemment. La compétition devrait s’accroître dans ce métier dans les années à venir.
Côté épargne, les deux produits réglementés, Livret A et PEL, spécificités du marché français, représentent plus de 540 milliards d’épargne à fin septembre 2019, et les taux qu’ils affichent constituent un handicap dans le contexte actuel.
L’épargne logement représente une autre difficulté pour les banques de détail avec son taux encore plus élevé. Il est passé de 2,5 % à 1 % depuis 2014, mais cela n’a pas empêché les encours de grimper de 60 milliards d’euros dans le même temps, grevant ainsi le PNB des banques qui le collectent, avec un taux moyen de 2,65 %. Là encore, les banques n’ont pas toutes la même politique.
Ainsi, si les six principales banques françaises souffrent à des degrés divers sur le front de la banque de détail, elles n’ont pas toutes les mêmes stratégies. Là où les banques les mieux implantées peuvent faire le choix de l’équipement et des volumes, les banques aux réseaux moins pondéreux se doivent d’être plus diversifiées et plus attentives aux rentabilités de chaque activité.
Les symptômes sont divers, mais, pour redresser la rentabilité, les remèdes sont probablement communs : continuer à mieux segmenter et personnaliser les offres, investir pour ne jamais se laisser distancer par les néobanques en matière d’expérience client. Et peut-être fonctionner enfin différemment sur le front du crédit immobilier. Ce qui semble s’engager en ce début d’année.
Si l’innovation est un sujet stratégique à la fois à l’échelle « macro » des économies nationales et « micro » pour les entreprises concernées, le financement de cette innovation l’est tout autant. Et il s’appuie largement sur les structures d’accompagnement des start-ups.
Alors qu’en France, les premières structures d’accompagnement avaient pour fonction d’offrir un débouché à la recherche publique, l’essor des structures privées s’est accompagné d’une prise en compte croissante de l’impératif de rentabilité. Ainsi, alors même que le nombre de structures d’accompagnement ne cesse de croître, il n’est plus rare d’en voir certaines placées en liquidation judiciaire (Ekito, 33 Entrepreneurs) ou contraintes de pivoter (Numa, Usine IO).
Un modèle économique viable étant difficilement atteignable par les seules prestations de services à destination des start-ups, les levées de fonds sont devenues une source de revenus à part entière pour les structures d’accompagnement, dans un contexte de concurrence accrue entre ces structures. D’ailleurs, la capacité à accompagner des levées de fonds – mesurée par le nombre de levées réalisées, mais aussi les montants collectés – est devenue un signe de performance, parfois de manière réductrice.
Au même moment, le fonctionnement même des levées tend à être remis en question par l’essor de nouveaux usages tels que le financement participatif ou encore le recours à la blockchain et, plus généralement, par des évolutions sociétales importantes. Il est important de prendre la mesure du potentiel et des limites des nouveaux outils et modes de financement, mais aussi des perspectives qu’ils ouvrent pour les acteurs du financement, au premier rang desquels les structures d’accompagnement.
A. Les structures d’accompagnement jouent un rôle important dans le financement de l’innovation en France.
B. Il existe différents modèles de structures, qui proposent chacun une approche différente dans l’accompagnement des levées.
C. Bien qu’en hausse continue, les levées de fonds conventionnelles présentent un certain nombre de limites importantes pour les porteurs de projet.
D. A l’échelle mondiale, le phénomène des Initial Coin Offerings (ICO) a représenté une tentative de réinventer la levée de fonds, remettant notamment en cause le rôle des acteurs traditionnels tels que les fonds d’investissement et les structures d’accompagnement.
E. Capitalisant sur les limites des ICO, de nouvelles pratiques sont déjà en train d’émerger et constituent des opportunités pour les acteurs de l’innovation en France.
1. FINANCEMENT DE L’INNOVATION EN FRANCE : LE RÔLE DES STRUCTURES D’ACCOMPAGNEMENT
A. La forte croissance des activités de capital-risque ces dernières années a considérablement renforcé le rôle des structures d’accompagnement
L’activité de capital-risque, c’est-à-dire le financement d’entreprises à risque mais à fort potentiel, a connu une croissance extrêmement soutenue en France depuis 2015 (près de 30% par an en moyenne pour les levées de fonds de la période 2015-2019). En 2019, c’est ainsi plus de 5 milliards d’euros qui ont été investis dans ce type d’opérations.
Ce phénomène est à mettre en regard de la multiplication du nombre de startups depuis une décennie, qui a entraîné avec elle le développement du marché des structures accompagnatrices. Ces dernières aussi ont vu leur nombre exploser, et plus de 700 communes en France en hébergent désormais au moins une.
Les structures d’accompagnement sont les premiers acteurs à assister les entrepreneurs dans leurs levées. Ainsi, 74%1 du total des montants investis en capital-risque en France vient financer des start-ups incubées. De fait, l’incubation d’une start-up par une structure maximise ses chances de réussir sa levée. Tout d’abord parce qu’elle constitue un signal à destination des investisseurs potentiels, mais aussi parce que l’accompagnement facilite la mise en relation avec des investisseurs ainsi que l’accès aux savoir-faire nécessaires à la conduite de ce type d’opérations.
Evolution des levées de fonds réalisées par les start-ups en France [Md€]
Sources : Baromètre EY 2019 du capital risque, analyses Accuracy
B. Un accompagnement déterminant en amont et tout au long du processus de levée
Au-delà de l’appartenance à un écosystème, source de valeur pour l’ensemble des parties prenantes, l’inscription d’un projet innovant dans une structure d’accompagnement apporte trois bénéfices majeurs : le soutien administratif et financier, l’accompagnement humain nécessaire à la structuration opérationnelle et stratégique de l’entreprise et, enfin, les moyens de mesurer la réponse du marché. Ce
dernier apport peut se traduire par une réflexion sur le modèle économique, la définition des segments clients, la réalisation de sondages ciblés ou encore le développement d’une approche centrée utilisateurs de type design thinking. Toutes ces actions permettent d’amorcer une traction commerciale et d’avancer vers un proof of concept, décisif pour réussir la première levée et ouvrir l’accès à d’autres financements privés dans un second temps.
Ainsi, les start-ups qui atteignent la levée sont en quelque sorte des privilégiées, et le rôle des structures d’accompagnement est déterminant bien en amont de cette étape. Le schéma ci-dessous, qui illustre les ressources disponibles pour les entreprises innovantes en fonction de leur maturité, montre clairement les enjeux autour de l’accompagnement amont. Il présente notamment « la Vallée de la mort », une étape délicate que de nombreuses start-ups ne parviennent malheureusement pas à dépasser.
Si des dispositifs de financement de l’innovation sont disponibles dans les phases de maturation technologique et économique, le bât blesse au moment de la preuve de concept et du lancement commercial. C’est le moment où généralement la start-up a besoin de ressources financières supplémentaires pour booster sa traction commerciale, mais également le moment où elle a précisément consommé tous ses fonds propres. Pas encore assez désirable pour des investisseurs privés en recherche de croissance commerciale (et qui attendent donc justement une preuve que les clients ont validé l’offre !), la start-up est alors en danger de mort.
Cet état de fait est encore plus prégnant dans les territoires non métropolitains, où les ressources financières privées sont moins accessibles alors même que le besoin est plus important du fait du manque de compétences techniques disponibles (concentration dans les grandes métropoles des profils clés du type développeurs) et d’un écosystème plus réduit (difficulté d’accès à des clients grands comptes, à des partenaires industriels, à des spécialistes du financement, etc.).
Description des étapes clés dans la création et le financement d’une start-up
Dès lors, le rôle des structures d’accompagnement avant la levée est primordial, particulièrement dans les territoires, pour réduire autant que possible la durée du passage dans cette « Vallée de la mort ». Plus précisément, il s’agit de retarder au maximum l’entrée dans cette phase, tout en en anticipant la sortie. A cette fin, l’accompagnement va suivre deux axes complémentaires et interdépendants (illustrés dans le schéma ci-dessus) :
• L’accélération de la maturation technologique et commerciale : il s’agit d’orienter les start-ups et de leur donner les moyens techniques afin de concrétiser leur idée et la confronter au marché. L’amélioration technique et le développement économique du projet s’autoalimentent dans un process itératif centré sur le client. In fine, on arrivera au Minimum Viable Product et à une première preuve de concept commercial.
• L’ingénierie administrative et financière destinée à maximiser les effets de levier : pour obtenir la
preuve de concept, il est nécessaire d’anticiper, mobiliser et optimiser les ressources financières qui vont répondre aux besoins techniques, humains et commerciaux. Or, les start-ups maîtrisent parfois insuffisamment la chaîne de financement de l’innovation, notamment les dispositifs proposés par des structures telles que Bpifrance ou par les régions, qui assument de plus en plus leur compétence économique. Au-delà de la connaissance de ces dispositifs, les structures d’accompagnement vont permettre aux start-ups de les mobiliser au bon moment et de bénéficier d’une expérience non négligeable d’ingénierie administrative.
Ces deux axes vont contribuer à sécuriser le parcours des start-ups et lesrendre désirables pour des investisseurs, tout en leur donnant du temps et donc davantage de pouvoir de négociation.
« La maîtrise du financement de l’innovation par notre incubateur est un élément clé de notre croissance actuelle. Elle nous a permis d’obtenir des éléments de preuve de la pertinence technique et commerciale de notre solution et, ainsi, de préparer plus sereinement notre récente levée de 1,5 million d’euros. »
Pierre Naccache co-fondateur d’Asystom
C. Des approches différenciées suivant les structures d’accompagnement
Les structures offrent une très grande diversité de tailles et de modèles, avec des profils variés et donc des approches spécifiques.
Trois grandes familles de structures sont identifiables, celles financées à majorité par des subventions publiques, universitaires ou non, et celles au sein desquelles les capitaux privés sont dominants. Les premières ont la possibilité de se concentrer sur une palette d’enjeux plus larges et d’accompagner un plus grand nombre de start-ups, tandis que l’équation économique des secondes leur impose un positionnement plus précis et sélectif, afin de générer des bénéfices. La nature publique ou privée des structures influe également sur la manière dont l’accompagnement est perçu par les investisseurs.
Nous avons analysé les 20 structures les plus performantes en fonction du montant moyen des levées et du nombre de levées accompagnées. Elles représentent 39% du total des levées de start-ups incubées réalisées en France, pour un montant cumulé d’environ 1 750 m€.
Il est intéressant de constater que les structures « publiques » (hors universitaires) représentent 35% de ces levées de fonds et que deux d’entre elles occupent les deux premières places (Agoranov et Bpifrance Le Hub, voir schéma ci-dessous). Un succès qui s’explique par le fait que leur présence sur une opération représente un signal très positif pour les investisseurs : leur engagement est un gage de stabilité, dans la mesure où elles ne privilégient pas forcément la rentabilité à court terme, mais prennent aussi en compte le développement économique, le renforcement d’écosystèmes locaux, ou l’appui à des secteurs stratégiques.
Structures ayant accompagné le plus de start-ups vers une levée de fonds
Source : Etude menée sur les levées de fonds référencées par Capital Finance sur la période 31 mars 2017 – 8 avril 2019
Top 3 des structures d’accompagnement performantes en matière de levées de fonds en France
A noter : 4 incubateurs de grandes écoles figurent dans le top 20 (Drahi -X Novation Center, ParisTech Entrepreneurs, Incubateur HEC et ESSEC Ventures). Cela s’explique par le fait que ces structures ont pour objectif de développer et d’appliquer des innovations scientifiques, mais aussi par leurs réseaux étendus d’anciens élèves, notamment parmi les principaux acteurs du financement (fonds d’investissement, banques, business angels, administration).
Structures de capital-risque, structures grand groupe
Pour les structures privées, deux grands types de business plan se démarquent : l’un basé sur l’intégration d’une activité de capital-risque, l’autre organisé autour de liens forts avec un grand groupe.
Dans le premier cas, les structures accompagnent de petites promotions de start-ups à haut potentiel, dans lesquelles elles ont également pris des participations. La conduite de levées ultérieures constitue donc un impératif de rentabilité pour ces acteurs.
Dans le second cas, les structures ont davantage un rôle de veille technologique destinée à alimenter le coeur de métier du groupe auquel elles sont adossées. A travers elles, ce dernier prend une participation souvent minoritaire visant à créer de nouvelles lignes de produits et services en synergie avec son coeur de métier, ou à maîtriser le risque d‘une éventuelle disruption.
Structures généralistes, structures spécialisées
44% des levées de fonds sont le fait de structures généralistes, les autres provenant de structures avec un positionnement sectoriel précis. Les secteurs des technologies de l’information et de la communication (21%), de la santé (8%) et de l’énergie (7%) sont particulièrement représentés. Pour ce qui est des montants moyens levés par secteur, les secteurs de l’alimentaire, de l’énergie, des télécoms et de la chimie rassemblent les montants les plus importants. A noter que la moyenne du secteur de la Foodtech est gonflée par la levée record de 72 millions d’euros réalisée par Wynd2, start-up accompagnée par l’accélérateur spécialisé Food ShakeUpFactory.
Nombre de levées de fonds par secteur d’incubation
Source : Etude menée sur les levées de fonds référencées par Capital Finance sur la période 31 mars 2017 – 8 avril 2019
Structures plus ou moins sélectives
La capacité à générer des levées de fonds n’est pas directement liée au nombre de start-ups accompagnées – alors que l’on aurait pu s’attendre à ce que plus une structure accompagne de start-ups, plus elle réalise de levées in fine.
Si l’on considère les 17 plus grosses structures en termes de levées de fonds réalisées, elles accompagnent en moyenne 64 start-ups (49 si on exclut Wilco qui en a assisté plus de 300). Or, les trois structures les plus « performantes » (Agoranov, BPIfrance le Hub et The Family) ont toutes des promotions de taille inférieure (respectivement 41, 55 et 17 start-ups accompagnées).
Ce constat reflète des degrés variables de sélectivité d’une structure à l’autre. En particulier, une structure de type fonds d’investissement comme The Family va choisir ses projets principalement sur la base de leur capacité future à lever des fonds. Des structures publiques comme Agoranov et la BPI ont des critères de sélection intégrant les perspectives de réalisation à court terme de levées de fonds mais aussi des objectifs plus larges, tels qu’offrir des débouchés commerciaux à des technologies développées dans les laboratoires de recherche publique.
Nombre de start-ups accompagnées et de levées de fonds réalisées par structure
Source : Etude menée sur les levées de fonds référencées par Capital Finance sur la période 31 mars 2017 – 8 avril 2019
D. Les limites des structures d’accompagnement
La croissance des montants investis dans les opérations de capital-risque et la multiplication des structures d’accompagnement dissimulent une situation assez inégale sur le territoire français, ainsi que plusieurs inefficiences auxquelles s’exposent les porteurs de projet.
Tout d’abord, les structures d’accompagnement se sont certes diffusées assez largement sur le territoire ces dernières années (en particulier via le label FrenchTech), mais les levées de fonds restent concentrées en Île-de-France. Les start-ups implantées dans cette région, en 2019, ont concentré 75% des montants collectés en France et 93 des 10 plus importantes levées de fonds. Cela s’explique par le fait que les fonds d’investissement et business angels sont majoritairement localisés à Paris.
De plus, aussi bienveillant que soit l’accompagnement, la levée de fonds peut être perçue comme un risque par des entrepreneurs désireux de conserver le contrôle de la gouvernance.
Enfin, la conduite d’opérations de levées de fonds demeure une épreuve pour les start-ups, qui doivent investir de nombreuses ressources humaines et financières dans des processus à l’issue incertaine, souvent répliqués pour chaque investisseur sans économie d’échelle possible et souvent limités à une cible nationale pour ne pas multiplier les rencontres physiques.
Dans ce contexte, des modes de financement alternatifs ont émergé peu à peu. Il s’agit de solutions de financement participatives (crowd-funding, crowd-lending, crowd-equity), mais aussi de mécanismes reposant sur la technologie des blockchains (Initial Coin Offering, Security Token Offering).
Levées de fonds par région en nombre et en valeur en 2019 en France
Source : Analyses Accuracy et Eldorado
2. LE PHENOMENE DES INITIAL COIN OFFERINGS (ICO), UNE MAUVAISE REPONSE A DE VRAIS PROBLEMES
A. Genèse des ICO
Les années 2017-2018 ont vu l’essor d’un nouveau mode de levée de fonds pour les start-ups : les Initial Coin Offerings (ICO), terme calqué sur celui d’IPO (« Initial Public Offering ») qui désigne une introduction en bourse. Une ICO est l’émission sur le marché primaire d’un actif (token) dont la propriété et les transactions sont enregistrées sur une blockchain4. Les ICO se sont rapidement imposées comme un moyen innovant de lever des fonds pour les entrepreneurs dans le domaine de la Tech.
Dans ce processus, les tokens représentent le droit d’utilisation futur d’un service, dont leur émission assure le financement. Il s’agit en quelque sorte de bons d’achats revendables sur le marché secondaire. Ainsi, les ICO peuvent s’apparenter à du crowdfunding, puisque l’émission vise à financer un service qui n’existe dans la plupart des cas qu’à l’état de projet au moment de la levée.
A l’issue de leur émission les tokens peuvent directement être échangés sur le marché secondaire. Leur valeur est déterminée par la demande pour le service nécessitant ou bénéficiant de leur utilisation. Les investisseurs misent ainsi sur une adoption croissante du service pour maximiser leurs retours sur investissement. En outre, il n’est pas rare pour les porteurs de projet de se réserver une portion des tokens émis afin de bénéficier eux-mêmes du succès rencontré par leur service.
Schéma explicatif du fonctionnement d’une ICO
B. Après avoir semblé supplanter les modes de financement traditionnels, les ICO sont en très net repli
Après la toute première ICO montée en juillet 2013 par le projet Omni, ces opérations se sont multipliées en parallèle d’une forte hausse de la capitalisation du marché des cryptomonnaies, qui constituent le véhicule d’investissement premier de ces opérations.
Entre septembre 2017 et novembre 2019, ce sont plus de 29 milliards de dollars qui ont été levés dans le monde par ce procédé, principalement sur la fin de l’année 2017 et la première moitié de l’année 2018 (entre septembre 2017 et décembre 2017, la capitalisation de ce marché a été multipliée par 4). A noter qu’en France, le nombre d’opérations au cours de la même période a été plus limité, avec seulement 48 ICO et 153,6 millions de dollars collectés5. Cependant, ce montant n’est pas représentatif, dans la mesure où de nombreux entrepreneurs ont choisi d’organiser leur ICO dans d’autres pays6.
Si le succès de ce mode de financement s’explique tout d’abord par un certain nombre de facteurs conjoncturels, tels que la forte hausse de la capitalisation des cryptomonnaies, d’autres facteurs structurels sont à mobiliser pour prendre la pleine mesure de ce phénomène.
Tout d’abord, la relative efficience de ces levées, c’est-à-dire le ratio entre les ressources (humaines et financières) mobilisées par un porteur de projet et les montants collectés. Pour une petite entreprise, une émission de tokens sur le marché primaire est en théorie moins coûteuse qu’une levée de fonds classique et permet néanmoins d’accéder à un nombre d’investisseurs plus important. Quant aux
plus grandes entreprises, une ICO est également bien moins coûteuse pour elles que l’émission de titres financiers réglementés.
Répartition des montants collectés selon les modes de levées en France et dans le monde en 2018 et 2019
Par ailleurs, ce mécanisme présente l’avantage de la sécurité, la blockchain étant par nature non piratable. Enfin, il offre une meilleure liquidité, puisque les titres peuvent facilement s’échanger, contrairement à l’investissement direct dans une start-up qui n’est pas du tout liquide.
La forte croissance des montants collectés par ICO a pu donner l’impression que ces dernières allaient s’imposer comme un mode de financement incontournable de l’innovation. Pourtant, depuis le second semestre 2018, les montants collectés, de même que le nombre d’ICO, sont en nette diminution : 2 Md$ par mois en moyenne entre septembre 2017 et août 2018, contre 0,36 Md$ (soit 5 fois moins) entre septembre 2018 et novembre 2019.
Un tel ralentissement s’explique notamment par la baisse de capitalisation du marché des cryptomonnaies. En effet, la perte de valeur de ces dernières a réduit les fonds à disposition des investisseurs et fragilisé les trésoreries des entreprises ayant conservé les montants levés sous forme de cryptomonnaies. L’exposition démesurée de certains projets aux variations de cours a provoqué de nombreuses faillites, ce qui a d’ailleurs souligné l’absence totale de protection pour les détenteurs de
tokens. La diminution du nombre d’ICO s’explique également par les nombreux schémas de fraude et d’escroquerie qui ont essaimé autour de ce type d’opérations, dont certaines ont été largement médiatisées.
Malgré ce bilan mitigé lié à un engouement passager pour les cryptomonnaies, les ICO ont été et demeurent l’expression d’une défiance envers les acteurs historiques de la levée (conseils, investisseurs traditionnels, mais aussi structures d’accompagnement), de besoins de financement non satisfaits et d’un désir prononcé d’innovation. C’est sur ces éléments que se construit désormais une nouvelle génération de modèles de financement.
Montants collectés par ICO / IEO et capitalisation du marché des cryptomonnaies
A. Initial Exchange Offering : un retour des tiers de confiance ?
Une Initial Exchange Offering (IEO) est une ICO réalisée directement sur une plateforme d’échange de cryptomonnaies (exchange). Dans ce procédé, l’exchange joue le rôle de tiers de confiance. En triant les projets et en réalisant les due diligences adéquates, il garantit aux investisseurs le sérieux du projet et, surtout, son potentiel. En effet, les exchanges7 disposent des compétences nécessaires à l’évaluation des projets et engagent leur réputation en acceptant de les coter – ce qui leur confère la liquidité tant recherchée par les investisseurs.
Cette pratique a pris de l’ampleur depuis la fin de l’année 2018 : alors que le nombre d’ICO est en baisse continue depuis mars 2018, le nombre d’IEO ne cesse de croître depuis janvier 2018.
Cette recentralisation paradoxale – au regard des ambitions décentralisatrices des blockchains – permet de remédier au déficit de confiance des investisseurs. En réhabilitant le principe des ICO, elle montre que ce procédé innovant peut demeurer pertinent pour certains projets et conserve des avantages non négligeables sur les levées de fonds traditionnelles, à condition de remédier aux asymétries d’informations entre porteurs de projets et investisseurs. Elle rappelle que seule une analyse poussée du modèle économique, du marché adressable et de la valeur ajoutée de la technologie blockchain est en mesure de garantir les chances raisonnables de succès d’un projet.
En ce sens, l’expérience des ICO plaide pour une implication croissante de tiers de confiance tels que les conseils, les structures d’accompagnement et, dans le cas des IEO, les exchanges.
Montants collectés par ICO, nombre d’ICO et capitalisation du marché des cryptomonnaies
ICO vs IEO : évolution de la répartition des montants collectés
Les Security Token Offerings (STO) sont des émissions sur le marché primaire de titres financiers représentés par un token sur une blockchain. Loin d’être un simple bon d’achat comme dans le cadre des ICO ou des IEO, les tokens matérialisent ici des droits à des revenus futurs, fixes ou variables suivant leur paramétrage. Les titres financiers étant soumis à des règlementations strictes, les investisseurs disposent de recours potentiels contre des porteurs de projet malintentionnés.
La blockchain n’est ici que l’infrastructure technologique sur laquelle les mouvements de titres sont enregistrés, mais elle ouvre des perspectives plus larges, en termes de digitalisation des titres financiers et au-delà. La prise de participation à hauteur de 5 millions d’euros par l’opérateur boursier Euronext au capital de Tokeny Solutions8, une start-up luxembourgeoise spécialisée dans la « tokenisation9 » des actifs financiers, s’inscrit dans cette dynamique.
En effet, les propriétés des blockchains permettent d’envisager la titrisation à moindre coût de tous types d’actifs, qu’il s’agisse d’oeuvres d’arts, de titres financiers ou d’actifs immobiliers. La liquidité de ces titres sur le marché secondaire n’est pas encore garantie, du fait de l’absence de plateformes d’échanges disposant des licences nécessaires et de volumes suffisants, mais plusieurs dizaines de projets à travers le monde sont en développement dans ce sens.
Exemples de projets de STO en cours dans le monde
La blockchain représente également une opportunité de développer des titres financiers innovants, qui par exemple attribuent aux investisseurs un pourcentage, déterminé à l’avance, d’éléments tels que le résultat opérationnel ou le bénéfice avant impôt. Si ce type d’instruments était déjà envisageable
avant la blockchain, les possibilités d’automatisation offertes par le recours aux smart contracts10 modifient leur équation coût / bénéfice, ce qui permettrait d’intéresser plus largement certains investisseurs, en échange d’une implication moindre dans la gouvernance.
Bien qu’en perte de vitesse, le phénomène des ICO est riche en enseignements pour les structures d’accompagnement, qui l’avaient tout d’abord perçu comme une menace. Révélateur des complexités et des excès de la levée « conventionnelle », il est une opportunité, pour l’écosystème du financement de l’innovation, de se réinventer vers de nouvelles formes hybrides.
Et ce n’est pas le seul moteur. En effet, la digitalisation des activités s’accélère avec de plus en plus de services désormais dispensés à distance : accompagnement, évènementiel, conférences, levées de fonds, etc. Cette modification est révélatrice d’une révolution dans les manières de travailler, conduisant à davantage de structures sans lieu physique et de programmes d’accompagnement hors les murs.
Outre l’adaptation à ce mode de travail novateur, les structures d’accompagnement devront se plier aux nouvelles exigences de marché : améliorer leur capacité à intervenir en région en mobilisant des investisseurs pertinents en dehors des grandes métropoles, ou encore développer leur maîtrise de technologies pointues telles que la blockchain, qui permet de dématérialiser des opérations complexes sans mettre en péril la sécurisation des données.
Entre quête de rentabilité, redéfinition des besoins des porteurs de projet (mobilité, souplesse, transparence), innovation d’usage (financement participatif) et technologique (blockchain) et mutations de leur écosystème (dématérialisation, globalisation, décentralisation), les structures d’accompagnement sont sommées de se réinventer.
Notes
1 Etude Accuracy menée entre le 31 mars 2017 et le 8 avril 2019 sur 650 levées de fonds réalisées par 380 start-ups incubées
2 Wynd opère majoritairement mais pas exclusivement dans la foodtech
3 Analyses Accuracy
4 Une blockchain est une base de données distribuée ne pouvant être falsifiée et modifiable uniquement par incrémentation, pour plus de détails voir le livre : Blockchain – vers de nouvelles chaînes de valeur, M. Della Chiesa, F. Hiault, C. Téqui (Eyrolles, 2019)
5 D’après analyses Accuracy des données CoinSchedule 6 Les Echos, « ICO : les start-up tricolores boudent la France », 06/06/2018
7 Les exchanges sont les plus gros acteurs de cet écosystème naissant ; de pas leur poids ils sont en mesure d’inspirer la confiance des investisseurs
8 Les Echos Investir, « Euronext prend une participation de 23,5% dans la fintech Tokeny Solutions », 01/07/2019 9 La tokenisation décrit le fait de créer une token sur une blockchain matérialisant la propriété d’un élément externe à cette dernière – par exemple des parts d’actifs financiers
10 Un smart contract est une transaction conditionnée et programmée sur une blockchain
A l’heure où l’innovation devient plus que jamais le moteur de toutes les économies, les start-ups sont placées en première ligne en raison de leur structure simple et agile qui leur permet de s’aventurer dans les secteurs les plus prometteurs.
Toutefois, le développement de l’innovation ne peut aboutir sans un écosystème complet et adapté, rassemblant un ensemble d’acteurs (organisations, entreprises, start-ups, universités, investisseurs), qui interagissent et s’associent pour l’émergence de projets innovants.
Cette étude décrit les dynamiques qui façonnent l’écosystème d’innovation marocain, entres stratégies nationales et initiatives privées. Notre cartographie des structures d’accompagnement permet notamment de prendre la mesure d’un enjeu stratégique, pour tout pays cherchant à profiter pleinement de son potentiel de talents et d’entrepreneurs.
En effet, l’innovation constitue un levier décisif pour la croissance et le développement économique d’un pays.
A. Les structures d’accompagnement des porteurs de projets innovants se sont multipliées au Maroc, fruits d’une volonté politique et d’initiatives privées.
B. Néanmoins leur présence sur le territoire marocain demeure inégale et polarisée autour de la région de Casablanca.
C. Les grandes entreprises marocaines contribuent progressivement à l’écosystème d’innovation et commencent à intégrer l’open innovation comme levier de création de valeur.
D. L’innovation d’origine marocaine, mesurée en termes de demandes de dépôts de brevets et de levées de fonds des start-ups, reste en dessous de son potentiel.
1. LES STRUCTURES D’ACCOMPAGNEMENT DE L’INNOVATION AU MAROC QUEL EST LE PAYSAGE DE L’INNOVATION AU MAROC AUJOURD’HUI ?
A. Des structures de plus en plus nombreuses
Les structures d’accompagnement sont constituées de structures physiques et non physiques : (i) incubateurs et accélérateurs, (ii) espaces de coworking, (iii) programmes d’accompagnement et (iv) programmes de financement. D’après nos recherches, il existe 74 structures d’accompagnement actives et en projet.
Parmi ces structures, le Technopark a été pionnier et constitue un cas d’école. Créé en 2001, et fruit d’un partenariat public-privé, les Technoparks sont gérés par le MITC (Moroccan Information Technopark Company), dont les actionnaires fondateurs sont l’Etat marocain (35%), la Caisse de Dépôt et de Gestion (17,5%) et des banques marocaines (47,5%). Le MITC propose des espaces et accompagne les porteurs de projets en les faisant bénéficier de son écosystème privilégié. Le modèle a été dupliqué à Rabat en 2012, Tanger en 2015 et bientôt à Agadir (ouverture prévue en 2021). Le Technopark a accompagné plus de 1 100 entreprises en particulier dans les secteurs TIC 1, Green Tech et de l’industrie culturelle depuis sa création. S’il est communément répandu que les start-ups ont besoin d’un accompagnement financier et spécialisé, la nécessité de les intégrer au sein d’une communauté pour échanger entre elles est primordiale. En effet, la communauté représente une intelligence collective très riche et diverse qui permet aux start-ups de discuter dans le cadre d’espaces de co-working, d’échanger sur les bonnes pratiques et de se constituer un réseau pour se développer.
C’est dans ce sens que de nouvelles structures ont vu le jour au Maroc, proposant des services d’accompagnement, de formation et de mentoring. Ces structures d’accompagnement organisent différents évènements comme des hackathons, c’est-à-dire des événements où des équipes variées (composées de développeurs, mais aussi de chefs de projets) doivent répondre à une problématique stratégique en délivrant un PoC 2 (en général un logiciel ou une application) en un temps très réduit. En décembre 2019, Emerging Business Factory a ainsi organisé le premier « Hackathon de l’eau » à Marrakech ayant pour objectif de faire de l’utilisation de l’eau dans la région un mode de consommation durable et éco-responsable.
D’autres structures d’accompagnement ont mis en place des espaces de co-working pour tous ceux qui veulent se lancer dans l’entrepreneuriat et qui cherchent une communauté de partenaires. New Work Lab, espace dédié au développement des startups marocaines à travers l’organisation de rencontres, de formations et la mise à disposition d’un espace de co-working fondé en 2013 à Casablanca, en est un bon exemple.
Cartographie des structures d’accompagnement des start-ups
B. Une répartition géographique encore inégale
Si les structures d’accompagnement se concentrent majoritairement aux alentours de Casablanca, des dynamiques régionales, fruits d’une forte volonté politique, se dessinent, à travers :
• La duplication du Technopark dans les autres villes du Royaume ;
• Des projets d’aménagement du territoire, tels la cité de l’innovation de la région Souss-Massa, qui prévoit la mise à disposition de laboratoires R&D aux porteurs de projets ou encore le pôle urbain de Mazagan aménagé par l’OCP et l’Etat ;
• Des dispositifs d’accompagnement à envergure nationale, avec par exemple le Réseau Entreprendre Maroc et Injaz Al-Maghrib qui accompagnent les porteurs de projets ou encore le programme de financement Fonds Innov Invest. Toutefois, certaines grandes villes marocaines, telles Fès et Meknès, ont une offre d’accompagnement largement en dessous des besoins d’une population étudiante importante, tels les étudiants de l’Université Euro-Méditerranéenne de Fès (UEMF). Lors de la rentrée 2017, cette université rassemblait déjà plus de 1 300 étudiants et chercheurs 4 présentant un potentiel de talents et d’entrepreneurs à ne pas négliger.
C. Des structures essentiellement généralistes et soutenues par une grande diversité de sponsors
Si une écrasante majorité (75.7%) des structures d’accompagnement sont généralistes, trois spécialisations se démarquent :
• Les TIC, notamment grâce à l’essor des Fintechs collaborant avec des groupes (exemple : StartOn, Fintech Challenge) ;
• Les Green Tech, le Maroc s’étant fixé l’objectif de réduire sa dépendance énergétique et d’investir dans les énergies renouvelables (exemple : social Greentech Bidaya) ;
• L’économie sociale et solidaire, en s’appuyant par exemple sur le sport pour créer un lien entre l’emploi des jeunes et l’esprit entrepreunarial (exemple : TIBU Maroc).
Il est également intéressant de relever que les sponsors des structures d’accompagnement sont diversifiés : 57% des structures d’accompagnement sont soutenues par au moins deux organisations (accompagnement, soutien financier etc.). Par ailleurs, 32% de ces structures proviennent d’un partenariat public-privé. Les initiatives d’accompagnement des entrepreneurs s’inscrivent ainsi dans une démarche d’intelligence collective, de mutualisation des ressources entre acteurs complémentaires, en bref, d’open innovation.
2. UNE IMPLICATION CROISSANTE DE GRANDES ENTREPRISES
COMMENT LES GRANDES ENTREPRISES MAROCAINES SE SAISISSENT-ELLES DU SUJET DE L’INNOVATION ?
A. L’OCP : un poids lourd de l’économie nationale et un modèle global d’innovation
Les entreprises marocaines intègrent progressivement l’open innovation et la numérisation dans leurs organisations et sensibilisent leurs collaborateurs à la culture de l’innovation comme le démontre l’exemple du groupe OCP.
OCP est le leader mondial des phosphates et la première entreprise industrielle marocaine. Le Groupe met notamment en oeuvre un programme d’investissement ambitieux (2008-2027) : le Groupe a pour ambition de doubler ses capacités minières et de tripler ses capacités de transformation.
OCP a ainsi a amorcé plusieurs chantiers afin de dynamiser l’innovation au Maroc et au sein du groupe. En plus de structures d’accompagnement physique, de nombreux programmes ont été mis en place comme par exemple la SeedStars Startup Competition ou le programme d’accélération Impulse en partenariat avec Mass Challenge, comme détaillé ci-dessous.
Le milieu universitaire nous ouvre l’accès à d’innombrables centres de recherche à travers le monde et à l’open innovation […] Quand nous sommes dans l’université, un autre dialogue s’instaure, beaucoup plus productif
Mohamed Soual, chef économiste à OCP.
B. Une implication croissante des banques marocaines
Les banques marocaines ne sont pas en reste. Attijariwafa Bank et BMCE Bank of Africa ont été pionnières dès 2001 en finançant le Technopark Casablanca, et ont été très actives ces cinq dernières années dans la promotion de l’innovation.
Les initiatives des banques marocaines en faveur des entrepreneurs les ont naturellement conduits à structurer et internaliser la démarche d’innovation pour améliorer leurs processus et leurs offres, dans un contexte de numérisation accrue. Une gestion déléguée à un pure player de l’accompagnement est souvent essentielle afin de faciliter la coopération et maximiser la création de valeur entre les parties prenantes, qui peuvent avoir des cultures très différentes, notamment lorsqu’il s’agit de partenariats public-privé. Si l’écosystème autour des start- ups s’est renforcé avec le lancement de plusieurs dispositifs de soutien, d’accompagnement et de financement (comme détaillé ci-contre), le nombre d’entreprises technologiques innovantes, mesurées en termes de brevets d’invention et de levées de fonds, demeure en dessous du potentiel du Maroc, comme détaillé dans les pages suivantes.
Gestion des structures d’accompagnements créées par les entreprises marocaines appartenant au Moroccan All Shares Index (MASI)
3. L’INNOVATION ET SON FINANCEMENT AU MAROC
COMMENT A EVOLUE L’INNOVATION AU MAROC CES QUINZES DERNIERES ANNEES ?
A. Les stratégies d’industrialisation successives ont contribué à élever le niveau global d’innovation
Evaluer de manière exhaustive le caractère innovant d’un pays est un exercice qui contraint à prendre en compte l’environnement institutionnel, les infrastructures, la formation, la R&D, la structure du marché et la création. Le Global Innovation Index 2019 classe le Maroc au 74e rang mondial parmi 126 pays, sur la base de 80 variables allant de la facilité à obtenir un crédit à la protection des intérêts minoritaires dans une entreprise. Cet index distingue aussi les variables d’inputs qui définissent le potentiel d’innovation du pays des variables d’outputs qui mesurent l’innovation effective.
Nos analyses se concentrent sur les deux critères d’outputs nous ayant paru les plus tangibles : le dynamisme de la recherche à travers les demandes de dépôts de brevets (moteur de l’industrie) et les levées de fonds des startups technologiques et numériques, qui témoignent du potentiel de développement économique.
La mise en parallèle de l’évolution de ces variables avec les plans successifs d’industrialisation mis en place par le Ministère de l’Industrie, du Commerce, de l’Economie Verte et Numérique depuis le milieu des années 2000 fait apparaître une corrélation. Comme le montre la figure ci-après, grâce aux politiques industrielles, ainsi qu’à la stabilité dont bénéficie le Royaume et sa proximité avec l’Union Européenne, le Maroc s’est imposé comme une destination privilégiée pour les investisseurs étrangers.
Depuis 2005, trois grandes stratégies d’industrialisation se sont succédées avec un effet considérable sur l’évolution du nombre de demandes de dépôts de brevets. Néanmoins, ces effets semblent différenciés selon la nature des acteurs. En effet, les demandes déposées par des non-résidents ont triplé entre 2014 et 2018 tandis que celles réalisées par des résidents marocains ont presque été divisées par deux sur la même période.
Le dynamisme de la recherche nationale semble en perte de vitesse, et reste majoritairement le fait des universités (58% en 2018), lorsque les entreprises marocaines n’ont déposé que 9% des demandes de brevets d’invention.
Dans le même temps, la forte augmentation des demandes d’origine étrangère témoigne d’une attractivité renforcée et s’explique par deux facteurs. En premier lieu, la présence d’acteurs étrangers s’est intensifiée au Maroc et ce dans diverses filières comme l’automobile et l’aéronautique suite au Plan d’Accélération Industrielle. En second lieu, la mise en place d’un nouveau mode de dépôt des brevets par l’Office Européen des Brevets, grâce à un partenariat en 2015 avec le Ministère marocain de l’Industrie, du Commerce, de l’Économie Verte et Numérique, permet désormais aux demandeurs de dépôt de brevet au sein de l’Union Européenne de demander également une protection pour leur brevet dans le Royaume. Ainsi, les Etats-Unis (20%) et les pays européens, France et Allemagne (8% chacun) en tête, sont les plus représentés parmi les pays d’origine des demandeurs de brevets.
Demandes de dépôts de brevets d’invention au Maroc (2005 – 2018) et stratégies d’industrialisation
Note : Nous avons pris le parti d’étudier l’évolution du nombre de dépôts de brevets en raison de la facilité d’accès à ces données, s’ils permettent d’avoir une vision des effets des politiques industrielles successives ils ne permettent pas de porter un jugement sur l’ensemble de leurs effets.
B. Mais les montants levés par les start-ups restent modestes par comparaison à d’autres pays de la région
Enfin, les levées de fonds constituent un autre indicateur du dynamisme du secteur de l’innovation. S’il est complexe d’établir un lien de causalité entre ces dernières et la pratique du dépôt de brevets, ces deux phénomènes constituent des indicateurs complémentaires du dynamisme de l’innovation dans les pays concernés.
Au-delà de l’innovation, la diffusion de la pratique des levées de fonds traduit notamment la participation croissante des acteurs privés, nationaux et internationaux, au financement de l’innovation. En ce sens, de faibles montants peuvent cacher la prédominance du financement de l’innovation par des capitaux publics ou son internalisation par les entreprises déjà existantes.
En termes de levées de fonds, le Maroc figure à la 12e place africaine en 2019 avec 7 millions USD levés par les start-ups technologiques et numériques (contre 3 millions USD en 2018, 15e place) 5. Nous avons rassemblé des données permettant de comparer les situations de l’Algérie, de la Tunisie, du Nigéria, du Kenya et de l’Egypte avec celle du Maroc. Nous avons mis les montants collectés en perspective des PIB respectifs de ces pays. Enfin, pour tous ces pays à l’exception de l’Algérie – pour lequel nous ne disposons pas de données suffisantes – nous avons étudié l’évolution des levées entre 2018 et 2019.
De manière générale, nous constatons une croissance des levées de fonds sur ces deux années. Ainsi, le Maroc, le Kenya, le Nigeria, l’Egypte et la Tunisie font tous face à une hausse significative des montants récoltés. Concernant les montants en eux-mêmes, le Kenya et le Nigeria se distinguent nettement des autres pays. Si dans le cas du Nigeria cela peut être notamment expliqué par la taille de l’économie du pays (368 milliards USD en 2018), le cas du Kenya est différent (87 milliards USD en 2018). A titre de comparaison les montants levés au Maroc paraissent faibles rapportés au PIB du pays (120 milliards de dollars en 2018). Au-delà de la différence de structure des économies considérées, ce résultat peut s’expliquer de différentes manières : moindre accès aux financements, conduite de ces dernières dans d’autres pays, existence de modes de financement alternatif, ou encore moindre diffusion de la pratique des levées. Cette dernière explication semble d’autant plus pertinente qu’il existe une réelle différence entre l’Afrique francophone (Maroc, Algérie, Tunisie) et anglophone (Kenya, Nigeria, Egypte) comme le montre les chiffres de notre étude.
Evolution des levées de fonds entre 2018 et 2019
Source : Partech (levées de fonds) et la banque mondiale (PIB)
Si ces chiffres peuvent être utilisés à l’échelle macroéconomique pour mesurer des tendances telle que l’ouverture de certaines économies aux capitaux extérieurs, ils révèlent aussi l’état d’appropriation de certaines bonnes pratiques par les acteurs locaux. Dans ce contexte, les politiques publiques peuvent jouer le rôle de facilitateur dans une approche « top-down ». Néanmoins les réalités locales ne oivent pas être ignorées. En effet, au-delà des politiques publiques, ce sont les jeux d’acteurs et la qualité des interactions qui permettent la co-construction de programmes innovants et déterminent le dynamisme d’un secteur. L’exemple de l’OCP abordé dans la partie 2 est à e titre évocateur et souligne l’importance d’impliquer l’ensemble des acteurs dans la mise en place d’un écosystème d’innovation.
Ainsi, la diffusion des meilleures pratiques inspirées des pays étrangers pourrait renforcer les écosystèmes locaux. De telles mesures seraient de nature à permettre la réalisation du potentiel d’innovation de pays comme le Maroc, en favorisant l’essor des start-ups.
1 Technologies de l’information et de la communication
3 Rapport entre le nombre de structures d’accompagnement existantes dans la région et l’ensemble des structures existantes au Maroc
4 L’économiste.com, Edition n°5032, 2017, « Fès-UEMF : Une université à la fine pointe de la technologie »
5Partech, 2019 Africa Tech Venture Capital report, page 13 (paru en Janvier 2020)
Note méthodologique : Partech, un fonds de capital-risque, publie annuellement le classement des levées de fonds en Afrique.
Les start-ups qui sont prises en compte remplissent les critères suivants : (i) Les start-ups sont Tech et / ou numériques, (ii) leur marché est l’Afrique (en opérations et en revenus) et (iii) la levée est supérieure à 200 000 USD
Le rythme effréné de l’innovation, le risque de disruption, la volatilité des clients et la pénurie des talents sont autant de facteurs qui doivent pousser les grands groupes à innover non seulement rapidement, mais surtout efficacement. Cet impératif passe notamment par un rapprochement entre grandes entreprises et start-ups.
Néanmoins, il ne suffit pas de vouloir accompagner des start-ups pour que la collaboration fonctionne ! Si l’innovation constitue clairement une passerelle solide qui relie le monde des grands groupes et celui des jeunes entreprises, elle peut être fragilisée en raison d’objectifs stratégiques et modes de fonctionnement structurellement différents.
Notre cartographie des structures d’accompagnement en France permet de comprendre les principales tendances de l’écosystème d’innovation sur le territoire français, ainsi que les leviers de performance d’une démarche d’accompagnement de start-ups :
A. Les grands groupes français sont activement engagés dans l’accompagnement de start-ups. C’est le cas de 90% des entreprises du CAC 40, qui ont créé leur propre structure, participent à des dispositifs multi-entreprises, ou se sont associées à une structure existante.
B. Initialement centrée autour de la région parisienne, l’innovation française se développe très rapidement en région, les grandes métropoles abritant de plus en plus de structures d’accompagnement.
C. La tendance est à des structures spécialisées dans le ou les secteurs d’activité du donneur d’ordre : c’est un facteur de différenciation et de performance, et cela permet au grand groupe d’injecter plus facilement la valeur créée dans sa propre activité.
D. Cinq axes de réflexion permettent de définir le format d’accompagnement le plus adapté aux objectifs stratégiques du grand groupe : niveau de maturité des start-ups et, en matière de solutions offertes, hébergement, moyens techniques, moyens humains, moyens financiers.
E. Un tiers expert est indispensable pour mettre en œuvre la stratégie d’accompagnement, mais aussi sa gouvernance. Il s’agit en effet de fluidifier la coopération et maximiser la création de valeur entre des acteurs aux cultures extrêmement différentes !
INTRODUCTION
Mariage d’amour ou de raison, l’union des grands groupes avec de jeunes pousses est aujourd’hui incontournable pour sécuriser des leviers de croissance dans un monde en mutation constante.
Mais comment s’y retrouver parmi la multitude de formats d’accompagnement possibles ? De l’incubateur à l’accélérateur, en passant par les espaces de coworking, pépinières d’entreprises, fablabs et corporate venture capital, sur quels critères un groupe doit-il choisir la bonne structure d’accompagnement pour répondre à ses objectifs stratégiques ? Faut-il se spécialiser dans son propre domaine d’activité ou rester généraliste, prêt à capter la valeur, d’où qu’elle provienne ?
Accuracy a réalisé une cartographie des structures d’accompagnement françaises, afin de vous donner les clés nécessaires à une bonne compréhension des écosystèmes en place. Cette vision vous permettra de choisir avec discernement le tiers de confiance qui mettra son expertise à disposition pour vous accompagner dans une démarche qui soit réellement productive et rentable pour votre organisation.
1. L’INNOVATION FAIT SA REVOLUTION !
COMMENT EN TIRER PROFIT POUR CREER DE LA VALEUR ?
A. De l’absorption à l’accompagnement
Dans un environnement toujours plus incertain, l’innovation ne se cantonne plus aux investissements de R&D en interne, à la gestion de portefeuilles de brevets et à l’intégration de technologies issues de la sous-traitance. Elle est désormais intimement liée à la prise de risque, à travers l’investissement dans des projets audacieux : pour rester dans la course, il s’agit de miser sur un (plus ou moins jeune) entrepreneur disruptif.
La plupart des grandes entreprises ont d’abord adopté une stratégie d’absorption, parfois agressive et déstabilisante pour les entrepreneurs, et souvent inefficace du point de vue de l’innovation. Les échecs et l’apparition de nouveaux outils d’open innovation ont cependant impulsé de nouvelles pratiques. Aujourd’hui, 90% des grands groupes privilégient le rapprochement avec des structures d’accompagnement de start-ups, soit en créant la leur, soit à travers une gestion partagée ou déléguée.
Gestion des structures d’accompagnement dans lesquelles investissent les entreprises du CAC 40
Par exemple, le groupe Vinci a créé une structure en propre, baptisée « Léonard » qui permet entre autres de stimuler l’intrapreneuriat. Le lieu est à la fois incubateur de start-ups, espace de coworking et point de rencontre des acteurs de la transformation des villes et des territoires. Quant à Airbus, il a signé un partenariat avec l’incubateur Centrale Audencia ENSA Nantes. Outre les services offerts par l’incubateur lui-même, les collaborateurs ont accès à un espace dédié (showroom technique et espace de coworking) pouvant héberger leurs projets intrapreneuriaux.
D’autres entreprises ont préféré solliciter un tiers expert pour mettre en place l’accompagnement. Par exemple, AstraZeneca a sollicité un pure player, Interfaces, pour créer, puis gérer, son programme « Realize » qui vise à innover en matière de parcours patient, de data management et d’innovation scientifique dans le domaine de l’oncologie.
B. Un maillage territorial de plus en plus équilibré
Paris et le désert français ? Pas si sûr… Sans surprise, la capitale est le centre névralgique de l’innovation française : elle héberge 26% des structures existantes, dont les plus performantes et les plus médiatisées. Mais les autres régions de l’Hexagone ne sont pas en reste. Les grandes métropoles de régions se donnent les moyens de peser elles aussi dans la course à l’innovation.
L’écosystème français montre en effet un maillage de plus en plus complet des structures d’accompagnement. Plus de 700 communes en hébergent au moins une, et toutes les régions voient leur nombre de structures augmenter.
Répartition des structures d’accompagnement en France
Notre analyse chiffrée permet de dresser un état des lieux et de prévoir la dynamique à venir de chaque région. L’Ile-de-France affiche un écosystème d’accompagnement de l’innovation déjà relativement mature, tandis que les autres régions, même déjà bien développées comme celles autour de Bordeaux et Toulouse, continuent de montrer de fortes perspectives de croissance.
En somme, l’écosystème hexagonal de l’innovation se calque assez logiquement sur le dynamisme économique des différents territoires, et semble former une Sun Belt à la française, qui partirait de Rennes jusqu’à la région niçoise, en passant par Bordeaux, Toulouse et Montpellier.
C. Des écosystèmes d’innovation de plus en plus spécialisés par secteur
Dans cette régionalisation de l’innovation, certains territoires ont choisi de s’appuyer sur leur histoire économique pour créer des filières spécialisées d’un point de vue sectoriel. Généraliste ou spécialiste ? La plupart des grands groupes ont eux aussi eu cet arbitrage à faire. Pas de figure imposée, chacun a adopté la stratégie qui lui paraissait la plus pertinente en fonction de ses impératifs stratégiques et économiques.
Cependant, le fait est que la spécialisation gagne du terrain. Les plateformes thématiques occupent désormais une part importante des structures d’accompagnement en France. D’une part parce que la valeur ajoutée de l’accompagnement peut s’en trouver décuplée, et d’autre part parce que l’entreprise recherche généralement des retombées dans son domaine d’activité. Par ailleurs, la spécialisation est une manière de faire face à la concurrence induite par l’augmentation du nombre de structures d’accompagnement, ces dernières années.
L’évolution du secteur bancaire illustre parfaitement cette mutation. Depuis 2014, les « Village by CA » du Crédit Agricole ont essaimé un peu partout en France – en ligne avec la présence de ses caisses régionales, et indépendamment du secteur d’application – dans l’objectif de soutenir les entrepreneurs avec de l’accompagnement, un réseau de partenaires et du mentoring des collaborateurs de la banque afin qu’ils deviennent un jour des fournisseurs ou des clients. Toutes les autres grandes banques ont suivi cette démarche d’open innovation et décidé de créer leur structure d’accompagnement. Par exemple, « Plateforme 58 » par la Banque Postale, est active dans la banque et l’assurance ainsi que les technologies financières, mais aussi la santé, l’éducation et les services. Quant à BNP Paribas, avec son programme d’accélération « Bivwak! » (en plus de « WAI »), HSBC et son « Lab innovation » ou Société Générale avec « Swave », elles se concentrent sur des innovations applicables aux métiers de la banque, accompagnant fintechs et assurtechs.
Dans cette tendance à la spécialisation, certains secteurs semblent plus attractifs que d’autres. Le graphique ci-après montre les domaines qui sont sur-représentés dans l’écosystème d’innovation par rapport à leur taille de marché. Les secteurs Agritech, Fintech, Greentech, Biotech, comme les secteurs médias et artistiques, ont beaucoup investit dans l’innovation et devraient récolter le fruit de leurs efforts d’investissement d’ici quelques années par une augmentation de leurs chiffres d’affaires. D’autres ne sont pas à leur plein potentiel et devraient voir leur investissement augmenter comme les secteurs ConTech, PropTech, EdTech, Aéronautique & spatiale ou la mobilité et logistiques urbaines, et vont ainsi tirer l’innovation des prochaines années. D’où l’intérêt de se positionner dès maintenant pour sécuriser la création de valeur de demain !
Structures d’accompagnement spécialisées vs CA par secteurs d’activité INSEE
2. COMMENT CHOISIR SON FORMAT D’ACCOMPAGNEMENT DE START-UPS, ET MAXIMISER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT ?
A. Quel type de structure pour quels objectifs stratégiques ?
Si 90% des entreprises du CAC40 ont fait le choix d’investir dans au moins une structure d’accompagnement de start-ups, le format retenu n’est pas toujours adapté pour atteindre leurs objectifs stratégiques.
Il existe de nombreux types de structures d’accompagnement. Les services proposés sont variés et vont du simple hébergement, à la mise à disposition de machines-outils pour le prototypage, l’accès à du mentorat ou des programmes d’accélération sur-mesure, mais également l’organisation d’événements networking, ainsi que l’aide au financement. Comment déterminer le format le plus adapté au besoin et aux objectifs stratégiques d’un grand groupe ?
Bien évidemment, il faut commencer par clarifier ces objectifs, qui sous-tendent la logique d’investissement du donneur d’ordre. L’ambition est-elle d’obtenir un retour sur investissement rapide ? De participer à l’aménagement d’un territoire afin de le dynamiser ? De mener une veille technologique afin d’intégrer le plus rapidement possible la technologie développée par la start-up ? De répondre à des enjeux de ressources humaines à travers l’intrapreneuriat, le recrutement de nouveaux talents, la marque employeur ou la diffusion de nouveaux modes de travail ?
Ces objectifs vont permettre de définir le type de start-up visé (notamment en matière de maturité) ainsi que les besoins associés (hébergement, moyens techniques, moyens humains, moyens financiers). C’est donc la pondération relative de ces cinq éléments qui dessinera la structure d’accompagnement la plus pertinente, au regard à la fois des priorités stratégiques du grand groupe et des besoins réels de la start-up.
La cartographie ci-après présente en effet les différents écosystèmes d’accompagnement qui existent dans le paysage français, en fonction du poids relatif de chacun de ces cinq critères.
Cartographie des principales structures d’accompagnement
Par exemple, les incubateurs visant essentiellement des objectifs de communication, d’enjeux RH et de captation technologique, l’offre associée comprend surtout de l’hébergement et des moyens humains (coaching, mentorat, conseil…) et s’adresse plutôt à des jeunes pousses. Autre exemple, les fablabs ont moins l’ambition de s’orienter vers la communication et davantage vers le développement des talents, la captation technologique et l’aménagement du territoire, c’est pourquoi on y retrouve des projets plus matures (souvent en phase de prototypage), auxquels le donneur d’ordre fournit des moyens techniques importants.
B. L’épineuse question de la gouvernance : un tiers de confiance pour pérenniser les alliances
Une fois la structure identifiée et pensée, la différence – comme souvent – réside dans l’exécution.
Tout d’abord, pour attirer les startups les plus prometteuses, les groupes doivent s’assurer d’apporter une promesse différenciante. C’est ainsi que Unibail-Rodamco-Westfield leur offre la possibilité de tester leurs innovations et business models dans ses centres commerciaux, tandis que la communication très active autour du dispositif EDF Pulse offre une forte notoriété !
Ensuite, l’accompagnement de start-ups est un projet d’investissement comme un autre et, à ce titre, requiert un suivi rigoureux d’indicateurs préalablement définis. Ce pilotage de la performance, qu’il s’agisse de partenariats stratégiques, de prises de participations ou de programmes d’accompagnement, pose la délicate question du degré d’indépendance nécessaire à l’innovation. Comment mettre en place une gouvernance qui permette d’accompagner sans étouffer ? Adaptation des processus internes pour ne pas entraver le développement de la start-up par trop de rigidité, implication du top management pour renforcer la légitimité du programme en interne, communication régulière mais non intrusive… Autant de facteurs de succès dont la mise en œuvre peut nécessiter la présence d’un tiers de confiance.
Cet expert peut contribuer à construire sur-mesure le programme d’accompagnement, et à le superviser une fois mis en place, notamment dans le cas de structures multi-entreprises telles que « Plant 4.0 », qui rassemble Total, Vinci Energies, Solvay, Eiffage, Orano et Air Liquide.
Ce tiers de confiance doit comprendre les avantages et inconvénients de chaque type de structure afin de créer, sur-mesure, celle qui réponde effectivement à vos enjeux stratégiques d’innovation. Mais surtout, il doit être un véritable pont entre le grand groupe et la start-up accompagnée : en effet, ces acteurs ont chacun des objectifs stratégiques différents, qui convergent cependant sur le terrain de l’innovation. Accuracy intervient alors pour orchestrer, coordonner et optimiser leur coopération dans cet « espace commun ».
1 Rapport entre le nombre de structures d’accompagnement existantes dans la région et l’ensemble des structures existantes en France.
2 Rapport entre le nombre de projets d’ouvertures de structures d’accompagnement et les structures d’accompagnement déjà existante (au sein de la région).
3 Part du chiffre d’affaires INSEE par branche sur le chiffre d’affaires total 2016 français.
4 Nombre de structures d’accompagnement par spécialisation sur le total des structures d’accompagnement.
Sources :
– Base de données propriétaire Accuracy – décembre 2019
– Etude David avec Goliath, L’alliance des jeunes et des grandes entreprises – 2018
Accuracy annonce la nomination de trois nouveaux associés. Ces promotions s’effectuent dans un contexte de croissance continue d’Accuracy depuis sa création il y a quinze ans. Aujourd’hui, Accuracy est implanté dans treize pays, compte 450 professionnels et 50 associés.
Accuracy a été mandaté par Cobepa pour réaliser des travaux de due diligence croisés sur Sparflex et Enoplastic dans le cadre du rapprochement des deux groupes.
Les électeurs britanniques se sont prononcés il y a désormais plus de trois ans, en juin 2016, en faveur de la sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne. Depuis, les responsables politiques européens et britanniques cherchent, non sans difficultés, le chemin qui permettra de respecter le suffrage populaire tout en préservant les économies et sociétés des deux partenaires. Ces difficultés s’expliquent par le fort degré d’intégration de deux économies, après plusieurs décennies d’approfondissement du marché intérieur européen.
Il est possible d’analyser les liens économiques qui unissent les deux partenaires à travers quatre dimensions, qui correspondent aux quatre libertés garanties par l’appartenance au marché unique européen : la libre circulation des biens, services, personnes et capitaux. L’Accuracy Brexit Index combine ces quatre dimensions en un unique indice agrégé, dont l’évolution permet de suivre dans le temps le processus d’intégration/désintégration des économies britanniques et européennes.
Sur cette base, cinq grandes tendances se dégagent :
– Alors que le Brexit n’est encore qu’un état futur vers lequel se dirige le Royaume-Uni, les relations avec l’Union européenne, telles que mesurées par l’Accuracy Brexit Index, se sont d’ores et déjà dégradées de 12% ;
– Le vote de 2016, par le contexte d’incertitude qu’il a provoqué, a pesé sur le degré d’intégration des deux économies, affectant principalement les flux d’investissement (baisse de l’indice de 13%) et migratoires (baisse de l’indice de 25%) ;
– L’analyse détaillée des différents types de flux met en exergue deux dynamiques distinctes. D’une part, les flux de capitaux et de personnes sont principalement déterminés par les anticipations des agents et le niveau de prévisibilité de la politique économique : l’impact psychologique du référendum de 2016 et le contexte d’incertitude s’est déjà traduit par une baisse des échanges. D’autre part, les flux de biens et services reposent sur des arbitrages coûts à plus court terme : l’absence de modification des conditions d’échange avant la date effective du Brexit a permis de maintenir à ce stade une certaine résilience des relations commerciales ;
– On observe d’ores et déjà un rééquilibrage des flux migratoires vers le Royaume-Uni, la population asiatique se substituant aux flux en provenance de l’Union européenne. Cette tendance devrait se poursuivre à long terme. Cela s’explique par le fort besoin de main d’œuvre de certains secteurs de l’économie britannique. La promesse des Brexiters de diminuer l’immigration européenne a donc été tenue avant même l’entrée en vigueur du Brexit. Toutefois, les migrants européens ont été remplacés par des migrants asiatiques, si bien que le nombre total de migrants entrant au Royaume-Uni est resté relativement stable ;
– Il est probable d’assister à long terme, une fois le Brexit effectif, à une inversion des effets constatés à court terme dans le sillage du référendum de 2016 : les échanges de biens et services devraient structurellement se réduire, alors que la dissipation de l’incertitude entourant les conditions de sortie pourrait relâcher la contrainte sur les investissements. Ces derniers ne retrouveront cependant probablement pas leur dynamique pré-Brexit. Les flux migratoires en provenance de l’Union dépendront quant à eux des nouvelles conditions d’entrée, et ne retrouveront vraisemblablement pas leurs niveaux historiques.
Après avoir ouvert un bureau à Hong Kong en janvier 2019, après ceux de Singapour
en 2016, Dubaï en 2017, et Casablanca et 2018, Accuracy confie la direction de son
implantation à Pékin à Frédéric Recordon.
Si le football est le sport le plus populaire sur la planète, c’est également un secteur d’activité en forte croissance. Dans la plupart des pays, la valeur des actifs ne cesse d’augmenter d’année en année, que ce soit les contrats des joueurs, les clubs, ou les droits audiovisuels… Les budgets des clubs de football vont de record en record. Des investisseurs internationaux rachètent des clubs et le font à l’évidence avec la volonté de rentabiliser leurs investissements. Ces transformations profondes donnent une place nouvelle et croissante à la finance dans le football.
“[…] Dans un monde ouvert, numérique et mondialisé, être capable de réaliser des échanges pair à pair éloignés n’était pas possible jusqu’ici. Pour Martin Della Chiesa, manager chez Accuracy, cette technologie blockchain est une révolution qui a un potentiel économique immense.
[…] Repartons de la théorie économique sous-jacente au concept du bitcoin : les idées sont très inspirées de l’école autrichienne dans laquelle la monnaie, pour représenter une réserve de valeur crédible, doit avoir un coût de production important ou, a minima, ne pas dépendre de la volonté unilatérale d’un tiers central. Et, justement, la politique monétaire expansionniste peut être vue comme allant à l’encontre de cette idée, les banques centrales fabriquant de la monnaie pour un coût quasiment nul. Pour ces économistes, le système actuel souffre d’un problème de confiance, puisque nous nous en remettons à une autorité tierce (la banque centrale), en capacité de créer de la monnaie comme elle l’entend, et donc de diluer notre richesse et d’éroder la qualité de réserve de valeur de la monnaie. C’est le point de départ du bitcoin, où la production de monnaie numérique est par construction coûteuse en calcul et où la trajectoire d’offre est connue de tous dès le démarrage (limitée à 21 millions de bitcoins).
Dans l’histoire du commerce, que ce soit à l’époque des Sumériens, des marchands vénitiens ou au XXème siècle, la confiance a toujours été déléguée à des tiers, devant naturellement – pour exister – représenter une forme d’autorité liée à leur taille ou à leur statut. Il existe donc un coût économique (et social) de la confiance centralisée. La question principale, à mon avis, est de savoir si la confiance distribuée est plus compétitive économiquement et socialement que la confiance centralisée.
[…] Avec cette technologie, on transforme la confiance qualitative que l’on accorde à une personne ou à un tiers en une confiance quantitative en un système.
En tant qu’Européens, nous avons plutôt confiance dans le système bancaire; nous avons une confiance relative dans l’euro; nous sommes assurés que le billet que nous avons en poche nous permettra de payer un taxi. Mais, au Venezuela, au Zimbabwe ou dans d’autres pays victimes de difficultés monétaires, la réalité est tout autre. Plus la confiance vis-à-vis du tiers central est érodée, plus la confiance relative en un système décentralisé est importante. Et le cas du bitcoin, qui fonctionne depuis plus de dix ans presque sans accroc, devrait nous rassurer sur cette confiance.”
Après s’être implanté à Singapour en 2016 et à Dubaï en 2017, à Pékin et Casablanca et 2018, Accuracy poursuit la construction de sa présence mondiale en ouvrant un bureau à Hong-Kong.
Le bureau de Hong-Kong est dirigé par Xavier Gallais (HEC 1996), associé d’Accuracy depuis 2008, qu’il a rejoint après plusieurs années chez Arthur Andersen puis à la direction financière de Suez Environnement. Xavier Gallais compte près de 20 ans d’expérience, il est intervenu sur de nombreuses opérations internationales ; Il a réalisé plus de 200 missions en tant qu’associé d’Accuracy.
Accuracy poursuit le renforcement de son dispositif international et de ses activités en Asie par la promotion de David Thornes au rang d’associé au sein de son bureau de Singapour. Le cabinet de conseil indépendant créé en 2004 compte 17 bureaux dans le monde et 400 consultants, dont 48 associés.
Accuracy a conseillé Bpifrance et Omnes Capital dans le cadre de leur montée au capital de UNITe. Avec 64 sites de production, UNITe est l’un des principaux producteurs indépendants d’électricité 100% renouvelable en France.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour BNP Paribas REIM dans le cadre de l’acquisition de l’immeuble de bureaux Le Perigares à Val de Fontenay.
Accuracy a assisté Federation Entertainement dans le cadre de sa levée de fonds de 16 M€. Federation Entertainment est une société de production de séries télévisuelles telles que Le Bureau des Légendes diffusée sur Canal+ et Marseille diffusée sur Netflix et TF1.
Jean-Michel Blanquer, Moussa Camara et Annette Roux lauréats du Grand Prix de l’Economie 2018
Les trois lauréats du Grand Prix de l’Economie 2018 remis par « Les Echos » (en partenariat avec Accuracy et le cabinet Darrois Villey Maillot Brochier) ont reçu mardi, à Paris, leur prix des mains du président du jury Henri de Castries. Le ministre de l’Education nationale a été distingué dans la catégorie Politique et Economie. Annette Roux, présidente de Bénéteau, a été choisie dans la catégorie Business tandis que Moussa Camara, le fondateur de l’association Les Déterminés, a été lauréat dans la catégorie Espoir pour son soutien à la création d’entreprise.
Accuracy a réalisé la Vendor Due Diligence pour le compte de Green Yellow (filiale du groupe Casino) dans le cadre de la prise de participation minoritaire de Tikehau Capital et BPI France.
Les plateformes intégrées de planification financière et de stress-test s’imposent comme une révolution des pratiques budgétaires et de gestion des risques. Elles permettent de construire des modèles de projection des résultats établis sur des méthodes statistiques, au même titre que les modèles de risques, permettant d’exploiter au mieux le flux croissant de données disponibles […].
Accuracy a réalisé la vendor due diligence pour le compte de Unibail-Rodamco Westfield dans le cadre de la cession de 4 de ses centres commerciaux en Espagne Los Arcos, Bahía Sur, el Faro et Vallsur.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le compte d’AXA IM – Real Assets dans le cadre de l’acquisition de l’ensemble du capital du groupe Data IV, un portefeuille européen de data centers.
Accuracy a conseillé Axa Investment Managers – Real Assets et Crédit Agricole Assurances,partenaires de Fluxys dans la transaction visant à racheter ensemble à EDF et Total une part de
35,76 % dans Dunkerque LNG, propriétaire du terminal de gaz naturel liquéfié (GNL) de Dunkerque.
Le propos – Qu’est-ce que la blockchain ? Combien vaut un bitcoin ? Cette révolution va-t-elle remodeler le capitalisme et les liens sociaux ? Voilà les questions auxquelles tente de répondre « Blockchain, vers de nouvelles chaînes de valeur » […]. Martin Della Chiesa, François Hiault et Clément Tequi, du cabinet Accuracy, font preuve d’une pédagogie remarquable pour expliquer comment fonctionne cette technologie au potentiel comparable à Internet.[…]
L’intérêt – Avec le concours de l’essayiste Nicolas Bouzou, la blockchain et les cryptomonnaies sont replacées dans le temps long de l’histoire monétaire pour mieux saisir la rupture apportée par la gestion décentralisée de la monnaie. Quant au philosophe Thibaut Gress, il met en perspective cette chaîne de blocs à travers les courants de pensée […], montre comment elle bouscule la notion de confiance et invite à repenser le contrat social.
Accuracy, le seul acteur indépendant de rayonnement mondial dans le domaine du conseil aux dirigeants d’entreprises et à leurs actionnaires, publie un ouvrage sur les composantes, le sens et les conséquences de la révolution Blockchain. Pour permettre à chacun de comprendre, de penser et de décider.
Les équipes d’Accuracy préparent la sortie d’un ouvrage intitulé « Blockchain – Vers de nouvelles chaînes de valeur ».
Cet ouvrage vise à donner les clés de compréhension de la Blockchain à travers une approche pluridisciplinaire mêlant histoire, philosophie, technologie, économie, stratégie et finance.
Cliquez ici pour visiter la page Facebook dédiée à l’ouvrage. Nous y publierons régulièrement du contenu exclusif en attendant la sortie du livre prévue courant juin.
Accuracy a réalisé la vendor due diligence pour le compte de JJA dans le cadre de son adossement à TowerBrook Capital qui entre en minoritaire via son fond TSO.
Après Singapour en 2016 et Dubaï en 2017, Accuracy poursuit sa croissance internationale en ouvrant un bureau à Casablanca.
Ce bureau sera animé par Taoufik Lachheb, associé (43 ans Polytechnicien, chez Accuracy depuis 2013, spécialiste des
grands projets) et par Aomar Elalamy, manager (Centralien, chez Accuracy depuis 2014, spécialiste des institutions
financières et de la modélisation complexe).
Au rythme d’une ouverture par an de bureau à l’international, le cabinet Accuracy poursuit son développement. Après Singapour en 2016, Dubaï fin 2017… et possiblement Hong Kong en 2019, c’est Casablanca qui, début 2018, marque l’implantation sur le continent africain du cabinet conseil en stratégie financière d’origine française.
(…)
Autre initiative récente du cabinet, l’acquisition à Pékin de GTE, avec une petite équipe composée du Français Frédéric Behara, ex-DG Chine d’EADS, et de deux Chinoises trilingues. « Ce format spécifique doit nous permettre de comprendre et de mieux appréhender le marché chinois », poursuit le patron d’Accuracy.
De fait, l’activité du cabinet n’a pas de frontières. Elle a atteint 80 millions d’euros en 2017, contre 68 un an plus tôt et 61 en 2015, dont 40 % dans le domaine des fusions-acquisitions, 40 % dans le contentieux comme expert des parties devant le tribunal arbitral, le solde se répartissant entre le redressement d’entreprises et l’aide à la décision par des avis stratégiques chiffrés.
Cette dimension internationale se retrouve chez les 4 nouveaux associés entrés en 2017, un Australien, un Hollandais, un Allemand et un Britannique d’origine indienne. Leurs profils témoignent aussi de cette diversité : le premier est un ancien officier de police spécialiste de cybersécurité passé chez un des Big Four de l’audit-conseil ; le deuxième vient de Google où il était responsable de la stratégie pour l’Europe du Nord ; le troisième, autre transfuge d’un des Big Four, est un spécialiste des transactions, et le quatrième est un ingénieur dans la construction.
Accuracy traite en fait « énormément de missions croisées », souligne Frédéric Duponchel, à l’image de celle sur l’acquisition de l’américain GE Waters par Suez.
Accuracy a réalisé la vendor due diligence pour le compte de Unibail-Rodamco dans le cadre de sa cession d’un portefeuille de deux centres de marque (le Channel Outlet Store et l’Usine Roubaix) à Primonial REIM.
Accuracy annonce l’ouverture d’un bureau à Dubaï. Animé par Zane Hedge, 47 ans, spécialiste des projets de construction et d’infrastructure, ce bureau compte déjà cinq consultants et prévoit une progression rapide de ses moyens.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de EDIFY dans le cadre de l’acquisition de la totalité du capital de Thermo Technologies, holding de contrôle de Thermocompact.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de Carlyle dans le cadre de l’acquisition de l’éditeur de logiciels d’assurances Prima Solutions.
Accuracy a accompagné le groupe Schneider Electric dans le cadre de la combinaison de ses activités de logiciels industriels avec AVEVA, incluant notamment des travaux de due diligence financière, de construction de l’information financière historique et d’assistance aux discussions.
Accuracy a mobilisé ses équipes internationales dans 17 pays dans cette opération de grande envergure.
Accuracy a réalisé les travaux de buy side due diligence for AXA Investment Managers – Real Assets, dans le cadre de l’acquisition du West Park, un immeuble de bureaux pré-loué à Nanterre, auprès de l’investisseur LBO France.
Accuracy a réalisé les travaux de buy side due diligence pour le compte de Ramsay Générale de Santé dans le cadre de l’acquisition de l’Hôpital Privé de l’Est Lyonnais (HPEL).
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence pour le compte de Baccarat dans le cadre de la cession au fonds chinois Fortune Fountain Capital des participations détenues par Starwood Capital et L-Catterton.
À l’occasion de la première journée de bénévolat de la firme de service-conseil Accuracy, les 25 employés se sont unis afin d’offrir de leur temps à la Colonie Sainte-Jeanne d’Arc de Contrecoeur, un camp de vacances qui accueille des jeunes filles provenant de familles défavorisées. L’équipe Accuracy a repeint le dortoir principal, créé une murale et de fait des petits travaux de rénovation, en plus d’effectuer des dons matériels, notamment des produits d’hygiène et des vêtements.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière et d’assistance aux discussions pour le compte de Thales dans le cadre de l’acquisition de la société américaine Guavus, un des prionniers de l’analyse de big data.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de Docapost, filiale du groupe La Poste, dans le cadre d’une prise de participation majoritaire au capital d’Ametix, aux côtés des fondateurs.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de LVMH dans le cadre de l’acquisition de la maison de parfums de luxe Francis Kurkdjian.
Accuracy a conseillé SUEZ pour son acquisition de GE Water & Process Technologies pour une valeur de 3,2 milliars d’euros, à General Electric, conjointement avec la Caisse de dépôt et placement du Québec.
Accuracy a mobilisé ses équipes internationales aux Etats-Unis et au Canada pour cette acquisition principalement américaine, pour assister SUEZ dans cette opération de grande envergure, qui va permettre au numéro 2 mondial de l’eau d’accroître sa présence à l’international et dans le secteur industriel.
Accuracy a le plaisir d’annoncer la nomination de quatre nouveaux associés. Ces promotions s’effectuent dans un contexte de croissance continue du cabinet depuis sa création il y a douze ans. Implanté dans dix pays, Accuracy rassemble aujourd’hui 320 professionnels dont 40 associés, et a vu son chiffre d’affaires croître de 11 % en 2016.
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence financière pour le compte de Suez Environnement dans le cadre de la cession de Ocea Smart Bulding.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de Naxicap Partners dans le cadre de l’acquisition de Ecotel Chomette Favor (E.CF).
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de HIG Capital dans le cadre de l’acquisition du 49% des titres du néerlandais Ecore, un des leaders mondiaux du recyclage via notamment sa filiale française Guy Dauphin Environnement.
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence pour le compte du réseau de pharmacies Lafayettes dans le cadre de l’entrée au capital de nouveaux investisseurs.
Accuracy a réalisé la vendor due diligence financière de SVP, le groupe specialisé dans les services aux entreprises et aux collectivités, lors de son acquisition par MML Capital Partners.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le groupe familial Legris Industries dans le cadre de l’acquisition de l’allemand Schiederwerk, spécialiste de l’alimentation électrique haute performance.
Trois mois après avoir été pour la deuxième année consécutive placée en tête dans le classement France de Great Place to Work des entreprises de moins de 500 salariés, Accuracy est de nouveau à l’honneur dans le classement européen de l’institut Great Place to Work qui a en effet dévoilé son classement européen 2016. Accuracy obtient la 13ème place.
Si la France peut être considérée comme la championne du monde des marques, elle est affectée par le déclin global des marques dans la valeur d’entreprise.
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« Il est aujourd’hui possible d’étudier les spécificités françaises à l’aide de transactions financières réalisées par les grands groupes cotés impliquant l’acquisition de marques. En effet, ces groupes appliquent les normes comptables internationales en matière d’information financière : les IFRS (« International financial reporting standards »). Ces normes exigent que les sociétés acquéreuses communiquent l’estimation de la valeur des actifs acquis, y compris celle de marques comprises dans l’acquisition d’une société. »
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour Docapost, filiale de Branche Numérique de La Poste, dans le cadre de l’acquisition d’Applicam, fournisseur de solutions monétiques pour entreprises et collectivités.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de Capextens – Dentressangle Initiatives dans le cadre de l’acquisition de Worldwide Euro Protection.
Accuracy ouvre un bureau à Singapour qui vient élargir la présence internationale du cabinet, suite aux ouvertures récentes en Inde et au Canada. Cette nouvelle implantation est animée sur place par David Thornes et Jonathan Ellis, qui sont en train de constituer une équipe qui va compter à terme proche une dizaine de personnes. Logiquement, ce nouveau développement se fait en relation étroite avec l’équipe du bureau de Delhi, et notamment avec Chaitanya Arora, associé du bureau de Delhi et citoyen singapourien.
Le modèle de « l’exigence bienveillante », le concept managérial au cœur de la réussite d’Accuracy est une nouvelle fois reconnu par le palmarès Great Place to Work®, qui place à nouveau le cabinet en première position du classement de sa catégorie (moins de 500 salariés). Présent sur le podium chaque année depuis sa première participation, en 2007, Accuracy s’est hissé sur la première marche en 2015 et conserve cette position en 2016.
Après Paris, Londres, Delhi, le cabinet de conseil financier indépendant investit une nouvelle place forte de l’arbitrage.
(…)
« Ils ont déjà deux missions d’arbitrage », se félicite Frédéric Duponchel, le cofondateur en 2004 avec six autres anciens d’ArthurAndersen du cabinet et son« managing partner». Avec cette nouvelle implantation, Accuracy renforce l’un de ses quatre « mondes d’intervention », comme les qualifie le dirigeant, à savoir l’arbitrage des grands contentieux.
Déjà présent sur des places fortes de cette pratique en pleine expansion, comme Paris, Londres et Delhi, le cabinet devrait compléter à terme cet axe avec Hong-Kong et Dubaï. Implanté, à ce stade, dans onze villes dans le monde, en Europe, en Amérique du Nord (à Montréal) et donc en Asie, Accuracy entend aussi y développer ses autres métiers, à savoir l’analyse et l’expertise financière de transactions et de fusions-acquisitions, l’analyse et l ’expertise financière d’entreprises en difficultés, et enfin l’aide à la décision et la modélisation financière de grands chantiers, de plans de reprise ou encore d’organisation de filières.
Accuracy, qui compte aujourd’hui 300 personnes, dont 280 consultants parmi lesquels 35 associés (6 viennent d’être nommés, dont 5 étrangers),s’est développé sur un modèlede« purepartnership ».
Accuracy a le plaisir d’annoncer la nomination de six nouveaux associés. Ces promotions s’effectuent dans un contexte de croissance continue d’Accuracy depuis sa création il y a onze ans. Aujourd’hui, implanté dans dix pays, Accuracy compte 280 professionnels, 36 associés et a vu son chiffre d’affaires croître de 11 % en 2015 par rapport à 2014.
Christophe Leclerc et Henri Philippe, tous deux associés d’Accuracy, société de conseil en finance d’entreprise, ont le plaisir d’annoncer la publication de la deuxième édition de Motivation Financière des Dirigeants, publié aux éditions Economica. L’ouvrage a été coécrit avec Thomas Bouvet, Philippe Raimbourg et Olivier Ramond.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de Tristan Capital Partners dans le cadre de l’acquisition du centre commercial des Cordeliers à Poitiers
Accuracy a assisté la société Z Marine dans le cadre de la procédure de redressement judiciaire (prévisions et suivi de trésorerie, assistance dans les relations avec les organes de la procédure).
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le compte d’Edenred dans le cadre de sa prise de participation majoritaire dans le capital de ProwebCE.
Des experts des chiffres ont choisi de se dédier à la juricomptabilité et aux conseils financiers en tirant un trait sur les prestations d’audit. Des pros à connaître pour les avocats… Offrir des services en juricomptabilité et des conseils financiers en proposant un modèle alternatif à celui des autres acteurs du secteur, c’est l’objectif de la firme Accuracy, présente au Canada depuis 2011, avec l’ouverture d’un bureau à Québec et à Montréal.
Accuracy est un habitué des podiums. Cette année, il se hisse sur la plus haute marche.
«Lorsque nous avons créé la société il y a dix ans, nous voulions construire notre propre maison selon une approche, différente ou non, mais qui soit la nôtre, témoigne Frédéric Duponchel, PDG et cofondateur. Dans un cabinet qui vend du temps de conseil, les professionnels doivent être bien dans leur peau et dans la société pour attirer et fidéliser les clients. »
Ni recette, ni gadget. La « maison » est fondée sur un principe : l’exigence bienveillante. Exigence car le travail intense demande la maîtrise d’une pratique très technique et impose de respecter des délais. Mais aussi parce qu’Accuracy encourage ses consultants à innover et à trouver des solutions intelligentes . « C’est à nous de donner à nos collaborateurs les moyens d’imaginer pour faire la différence » , observe Frédéric Duponchel.
Entreprise de 250 collaborateurs dont 35 associés, implantée dans 9 pays, Accuracy a réalisé l’an dernier 12 % de croissance et 55 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Cette année, le cabinet de conseil financier a pour objectif de dépasser les 60 millions d’euros de chiffre d’affaires. Le management informe le personnel de l’avancée du projet d’entreprise. « Nous faisons réagir en suscitant la discussion » , précise Frédéric Duponchel.
La direction privilégie le dialogue pour bâtir la confiance avec ses collaborateurs. « S’ils nous demandent quelque chose, nous leur répondons franchement. Si la réponse est non, nous le disons sans détour, mais nous nous en expliquons » , souligne Frédéric Duponchel.
« Petit à petit, nous bâtissons un projet commun où chacun peut proposer des choses qui auront un impact sur l’entreprise et pourront la faire évoluer » , constate Frédéric Duponchel, convaincu que Great Place to Work est un outil efficace de suivi de la performance et du management.
Accuracy est fier d’annoncer la nomination de François Filion au poste d’associé directeur des bureaux canadiens de l’entreprise. Ce dernier possède plus de vingt ans d’expérience en pratique de la comptabilité et de la finance, dont plus de 15 années en juricomptabilité et en évaluation d’entreprises. Il est associé chez Accuracy depuis 4 ans.
L’édition 2015 du classement de l’Institut Great Place to Work® des “entreprises (de moins de 500 salariés) où il fait bon travailler en France” attribue la première place, celle du Lauréat d’or, au cabinet Accuracy. Cette distinction a été remise hier soir à Frédéric Duponchel, Président directeur général du cabinet par Patrick Dumoulin, Directeur de l’Institut Great Place to Work® France, au théâtre Le Trianon. Elle consacre ce qui constitue à la fois une conviction, un axe stratégique et une politique active d’Accuracy depuis sa création fin 2004 : le respect et le bien être des collaborateurs sont une condition essentielle de la qualité des prestations, de la satisfaction client et de la réussite du cabinet.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour Boursorama, filiale du Groupe Société Générale, dans le cadre de l’acquisition de la fintech Fiduceo, spécialiste des solutions de gestion des finances personelles.
Accuracy a réalisé les travaux de Vendor Due Diligence financière pour le compte de Qualium dans le cadre de la cession du Groupe DGF à 21 Central Partners.
Accuracy a réalisé la due-diligence d’acquisition pour le compte de Pramerica Real Estate Investors sur l’immeuble situé au 49/51 Avenue George V, Paris (56 672 sqm).
Accuracy a assisté The Carlyle Group dans le cadre de son entrée en négociations exclusives pour l’acquisition d’une participation majoritaire dans le groupe d’hôtellerie de plein air coté sur Alternext Homair Vacances, aux côtés de Montefiore Investment.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le compte de Salvepar dans le cadre de son investissement dans le groupe S2A, leader français multirégional des soins à domicile.
Pour la sixième année consécutive, Accuracy a concouru pour le classement des « entreprises où il fait bon travailler » en France organisé par l’Institut Great Place to Work®. Cette année encore, Accuracy est Lauréat d’Or, en troisième position dans le classement général.
Pour sa douzième édition, Great Place to Work® publie le palmarès des entreprises où il fait bon travailler en France « Best Workplaces » et récompense 49 sociétés pour leur politique innovante en faveur de leurs salariés.
Accuracy obtient la troisième place du classement (des entreprises de moins de 500 salariés) qui, selon le modèle Great Place to Work®, vise à promouvoir, à partir d’une enquête indépendante, « les entreprises où vous faites confiance à votre encadrement, vous êtes fier de votre travail et vous vous réjouissez d’avoir à travailler avec vos collègues ».
Pour la sixième année consécutive, Accuracy a concouru pour le classement des « entreprises où il fait bon travailler » en France organisé par l’Institut Great Place to Work®. Cette année encore, Accuracy est Lauréat d’Or, en troisième position dans le classement général.
Les associés d’Accuracy ont le plaisir d’annoncer la nomination de Nicolas Paillot de Montabert au rang d’associé. Nicolas devient le 19ème associé du bureau parisien et le 39ème associé au niveau mondial.
Accuracy a assisté Klépierre dans son projet de cession d’un portefeuille de 127 galeries commerciales attenantes à des hypermarchés Carrefour, à un consortium mené par Carrefour pour un montant de 2,01 milliards d’euros.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le compte de Five Arrows dans le cadre de sa prise de participation minoritaire au sein du Groupe Dutscher.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le compte du groupe FIVES dans le cadre de l’acquisition de la société italienne OTO Mills, filiale de Marcegaglia.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte du groupe Schneider Electric dans le cadre du projet d’acquisition d’Invensys au Royaume-Uni.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le compte du groupe Casino dans le cadre de l’acquisition de 38 magasins dans le sud-est de la France appartenant au groupe Norma.
Accuracy affiche une hausse de 25 % de son chiffre d’affaires
Chez Accuracy, par exemple, les gros dossiers se sont succédé : Saur, Club Med, Fnac, clientèle immobilière… Résultat, le premier semestre du cabinet de conseil financier indépendant de 220 consultants (dont 37 associés) affiche une hausse de 25 % du chiffre d’affaires par rapport à la même période de 2012. Sa notoriété croissante, alors qu’il fêtera ses neuf ans d’existence à l’automne, est un des facteurs explicatifs de son insolente santé financière.
Il y en a d’autres.« L’activité “recovery” et difficultés d’entreprise s’est avérée très soutenue », indique Frédéric Duponchel, PDG et cofondateur du cabinet. En outre, les entreprises se font de plus en plus épauler dans la construction de leur « business plan » et l’analyse de leur marché. « Tous nos indicateurs sont au vert, y compris ceux de notre réseau intégré à l’étranger. Nous tablons sur un chiffre d’affaires consolidé de 50 millions d’euros en 2013, contre 44 l’an dernier », se félicite Frédéric Duponchel.
(…)
Depuis sa création, l’ambition d’Accuracy n’a pas varié. L’objectif ? Devenir « le McKinsey du chiffre » via des prestations sur-mesure et à forte valeur ajoutée développées par une active cellule R&D. Autre caractéristique : dans une logique de pérennité, toute plus-value sur action est bannie. « Seuls les flux nourrissent les rémunérations ; cela change l’état d’esprit », souligne Frédéric Duponchel.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière et d’évaluation pour le compte de Gaumont dans le cadre de l’acquisition de Fideline Films détenue par Pierre Richard. Fideline Films détient un catalogue d’une quinzaine de films comprenant notamment « Les Compères », « Les Fugitifs », « La Chèvre ».
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière dans le cadre de la reprise, auprès du fonds norvégien Hitecvision, des sociétés Technor Italsmea en Italie, Technor Middle East à Dubai et Technor Asia Pacific à Singapour.
Outils et performanceLes cabinets de conseil mettent aussi à disposition des directions financières des outils dont elles ne disposent pas en interne. « Nous faisons de la modélisation financière, pour simuler l’effet de certains indicateurs sur un portefeuille de prêts ou les conséquences de la suppression d’une activité ou d’une ressource », explique Frédéric Duponchel, PDG cofondateur du cabinet Accuracy. (…) Enfin, un prestataire extérieur aide aussi à la réflexion stratégique. « Nous avons accompagné un directeur financier dans sa réflexion avec la direction des ressources humaines et la direction générale sur ce sujet : comment intéresser les dirigeants à la création de valeur ? » rapporte Frédéric Duponchel.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le compte de KERING (PPR) dans le cadre de l’acquisition de France Croco, tannerie normande spécialisée dans le traitement des peaux de crocodile.
Pour la cinquième année consécutive, Accuracy a concouru pour le classement des « entreprises où il fait bon travailler » en France organisé par l’Institut Great Place to Work®. Cette année encore, Accuracy est Lauréat d’Or, en troisième position dans le classement général.
Pour sa onzième édition, Great Place to Work® publie le palmarès des entreprises où il fait bon travailler en France « Best Workplaces » et récompense 49 sociétés pour leur politique innovante en faveur de leurs salariés.
Accuracy obtient la troisième place du classement (des entreprises de moins de 500 salariés) qui, selon le modèle Great Place to Work®, vise à promouvoir, à partir d’une enquête indépendante, « les entreprises où vous faites confiance àvotre encadrement, vous êtes fier de votre travail et vous vous réjouissez d’avoir à travailler avec vos collègues ».
Pour la cinquième année consécutive, Accuracy a concouru pour le classement des «entreprises où il fait bon travailler» en France organisé par l’Institut Great Place to Work®. Cette année encore, Accuracy est Lauréat d’Or, en troisième position dans le classement général.
« Créée en novembre 2004 par des anciens d’Arthur Andersen, ce spécialiste des métiers du chiffre est entièrement animé par la volonté de développer un projet entrepreneurial (…) ».
Accuracy a assisté Equistone et Céréa Capital dans le cadre de l’acquisition de Bretèche Industrie en réalisant les travaux de due diligence financière.
Accuracy a accompagné le projet en réunissant ses compétences en matière de conduite de projets, d’analyses économiques et stratégiques et de modélisation financière pour réaliser le business plan de la nouvelle compagnie et piloter sa mise en œuvre.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le compte d’Oaktree Capital dans le cadre de l’acquisition des sociétés Milpro et EVAC (groupe Zodiac Marine & Pools).
Spécialistes de l’investigation financière, Guylaine Leclerc, Manon Roy et Emmanuel Charrier publient un guide de bonnes pratiques intitulé « Investigation financière et Juricomptabilité* ».
Ce guide à dimension internationale a pour projet de dresser un panorama des bonnes pratiques en matière d’investigation financière et à les analyser. Il est destiné à accompagner tout professionnel cherchant à agir efficacement et en toute sécurité, en mission d’expertise financière dans un contexte de fraude ou de litige.
*Le terme désigne la combinaison de procédures d’audit financier et de techniques élaborées d’enquêtes pour déceler les fraudes et détournements de fonds, et évaluer le montant des préjudices.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le compte du groupe naval de défense DCNS dans le cadre de sa prise de participation majoritaire dans la société irlandaise OpenHydro, spécialisée dans les hydroliennes.
Accuracy a réalisé la due diligence financière pour le compte de PPR dans le cadre de sa prise de participation à hauteur de 51 % dans le capital de Christopher Kane.
Accuracy a réalisé des travaux de diligence financière pour assister PPR dans le cadre de la cession de FNAC Italie au fonds d’investissement Orlando Italy.
[…] Heureusement, il reste de beaux acteurs qui refusent de se laisser aller à la sinistrose. Ils savent que le marché a besoin d’acteurs alternatifs et s’emploient à développer des modèles susceptibles de répondre à ces attentes.
[…] Tous confient en chœur ne pas ambitionner de rivaliser avec les géants internationaux, car ils n’ont ni la taille, ni l’implantation mondiale nécessaires. En revanche, ils ont pour la plupart été formés chez ces derniers, ce qui leur permet d’offrir une expertise similaire. […] Par ailleurs, tous s’emploient à développer des offres de conseil haut de gamme qui leur ouvrent l’accès à un large panel de clientèle et leur permet en particulier d’accomplir les missions que les Big ne peuvent accepter pour des raisons de conflits d’intérêt.
[…] D’autres professionnels ont délibérément abandonné les activités réglementées pour monter des structures de conseil pur, comme Accuracy.
Les boutiques consacrées à une marque ne sont plus contraintes de s’approvisionner auprès de PME indiennes. Dans la distribution monomarque (magasins Levi’s, Hermès, Celio, etc.) aussi, le gouvernement vient de prendre des décisions très importantes. En fait, souligne Sumit Khosla, directeur général pour l’Inde d’Accuracy, « le tollé autour de la grande distribution multimarque a permis de faire passer comme une lettre à la poste la réforme très positive du monomarque». […]
[…] La décision des autorités indiennes d’interdire les investissements étrangers dans l’e-commerce (valable également pour le multimarque). « C’est un coup dur, affirme Sumit Khosla, l’e-commerce jouait un rôle très important dans tous les “business plans” des distributeurs. »
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de Christian Dior Couture (groupe LVMH) dans le cadre de l’acquisition de Vermont.
(…) Le conseil financier et opérationnel se porte bien. (…) Non seulement les entreprises en difficulté ont besoin d’experts financiers, mais aussi les sociétés bien portantes, car elles ressentent le besoin impérieux d’optimiser leur gestion quotidienne. Résultat : Accuracy, l’un des premiers acteurs indépendants du secteur, a fait progresser son chiffre d’affaires annuel de 17 %, à 41 millions d’euros, et pousser ses effectifs de 181 à 210 personnes.
(…) « Nous ambitionnons de porter nos effectifs à 400 personnes dans les dix ans et prochainement de poursuivre notre développement international, à Hong Kong et au Brésil notamment », prévient Frédéric Duponchel, PDG et l’un des 7 associés cofondateurs d’Accuracy en 2004. Société à « partnership », Accuracy est présent dans 9 pays, dont l’Inde depuis cette année.
(…) Nous devons encore monter en puissance en immobilier, en “B to C”, ainsi que dans le secteur bancaire », prévient Frédéric Duponchel, qui a recruté Nicolas Darbo, un ancien du Crédit Foncier de France. Accuracy mise aussi sur l’innovation grâce à une cellule recherche composée de quatre polytechniciens et d’un normalien, et d’une équipe d’analystes macrosectoriels. « L’objectif est de donner plus de sens aux chiffres pour aider nos clients dans leur prise de décision », précise Frédéric Duponchel.
(…)
Innovation constante
« L’environnement se banalise et nous devons être toujours sur la brèche pour davantage innover », résume Frédéric Duponchel, PDG et associé fondateur du cabinet Accuracy (…).
« (…) Voilà qui démontre que l’entrepreneuriat a pris un nouveau départ dans l’Hexagone. Même si une telle liste ne saurait être exhaustive… La preuve : il convient d’y ajouter l’incubateur que vient de lancer le conseil financier Accuracy, courant mai. Selon nos informations, Accur’Incub devrait y loger trois projets dès cet été. »
L’obtention d’une licence bancaire donnerait notamment le droit à l’industriel de déposer son argent
directement auprès de la Banque centrale européenne (BCE). “Il y a actuellement 700 milliards d’euros déposés chaque jour à la BCE, remarque Nicolas Darbo, associé du cabinet de conseil financier Accuracy. C’est un placement sûr, mais très faiblement rémunéré…”
[…] Avec sa banque “maison”, EADS pourrait aussi accorder des prêts à ses clients, comme le font les captives des constructeurs automobiles. Ce qui coûterait toutefois un peu plus cher… La banque de l’industriel devrait en effet satisfaire aux contraintes réglementaires de Bâle III, qui impose des ratios de liquidité et des ratios de fonds propres exigeants pour sécuriser l’activité de crédit. “Cela s’avère plus compliqué pour les banques captives, car elles n’ont en général pas de dépôts de leurs clients”, remarque Nicolas Darbo.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de GAUMONT dans le cadre de l’acquisition des œuvres cinématographiques de Louis Malle.
(…) les trophées remportés parmi lesquels celui de l’institut Great Place To Work qui récompense « les entreprises où il fait bon travailler ». (…) Le cabinet de conseil Accuracy, créé en 2004 par des anciens d’Arthur Andersen, s’y hisse, lui, à la troisième place. (…) Pour sa part, Accuracy joue plutôt la carte de la mobilité interbureaux. Concrètement, tous ceux qui souhaitent vivre une expérience à l’étranger au sein de l’entreprise peuvent le faire. Ceci s’inscrit dans la stratégie « one firm » : une entreprise unique, dotée de plusieurs bureaux dans le monde.
Accuracy crée un pôle dédié aux institutions financières. Pour le diriger, il accueille l’ancien directeur général du Crédit Foncier chargé des finances et de la planification, Nicolas Darbo.
Nicolas Darbo, 40 ans, est nommé associé du cabinet Accuracy. Il pilotera le pôle d’expertise dedié aux institutions financières, nouvellement créé. (…) En 2006, il devient directeur de la planification et du pilotage du Crédit Foncier. Depuis 2010, il en était le directeur général adjoint, en charge des finances et de la planification.
L’ex-directeur général adjoint du Crédit Foncier prend les rênes du nouveau pôle d’expertise dédié aux institutions financières au sein du cabinet de conseil, qu’il intègre en tant qu’associé.
Dans un contexte de crises multiples (crise économique, crise de liquidité, crise de confiance) et de renforcement de la règlementation bancaire (Bale III, rapport Vickers, Volcker Rule), les institutions financières sont amenées à revoir profondément leur modèle et leur gestion.
A ce titre, Accuracy élargit la gamme de ses expertises avec l’arrivée de Nicolas Darbo en tant qu’associé. Nicolas Darbo pilotera l’offre de services d’Accuracy à destination des acteurs du secteur financier (banques, assurances).
Dans un contexte de crises multiples (crise économique, crise de liquidité, crise de confiance) et de renforcement de la règlementation bancaire (Bale III, rapport Vickers, Volcker Rule), les institutions financières sont amenées à revoir profondément leur modèle et leur gestion.
A ce titre, Accuracy élargit la gamme de ses expertises avec l’arrivée de Nicolas Darbo en tant qu’associé. Nicolas Darbo pilotera l’offre de services d’Accuracy à destination des acteurs du secteur financier (banques, assurances).
Arnaud Lambert et Heiko Ziehms, Associés d’Accuracy, sont intervenus lors de cette conférence le 27 mars 2012 au Cercle de l’Union Interalliée qui a réunit plusieurs professionnels allemands.
Les thèmes suivants ont été abordés :
Activité M&A récente vers l’Allemagne
Principales caractéristiques structurelles du tissu économique allemand : conséquences pour des acquéreurs français
Les formes juridiques des sociétés du Mittelstand allemand et les différences en matière de gouvernance (Conseil/ Conseil d’administration vs. Directoire/Vorstand et Conseil de Surveillance/ Aufsichtsrat) A quoi doit s’attendre un investisseur français : pratiques allemandes en matière de VDD, aspects financiers des SPA, les particularités des DD financières
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence pour le compte des actionnaires de Uffi REAM dans le cadre de la cession à Fiducial Real Estate.
Pour la quatrième année consécutive, Accuracy a concouru pour le classement des «entreprises où il fait bon travailler» en France organisé par l’Institut Great Place to Work®. Cette année encore, Accuracy est Lauréat d’Or, en troisième position dans le classement général.
Créée par des anciens d’Arthur Andersen, cette société spécialisée dans le domaine du chiffre joue depuis le 1 er janvier 2011 la carte de la mobilité interbureaux. Concrètement, tous ceux qui veulent vivre une expérience à l’étranger au sein de l’entreprise peuvent le faire. Ceci s’inscrit dans la stratégie « One firm » : une entreprise unique, mais plusieurs bureaux.
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence pour le compte de Gagneraud Industrie dans le cadre de sa cession à Phoenix Services International.
Accuracy a été mandaté à la demande du Conseil d’Administration de Mercialys pour réaliser une opinion de solvabilité suite à l’opération de versement d’un dividende exceptionnel.
Sumit Khosla a été nommé à la tête du bureau nouvellement créé par la société Accuracy en Inde.
Sumit Khosla a démarré sa carrière en 1993 à Paris en audit avant de rejoindre le département Transaction Services à Londres. Il intègre le groupe PPR en 2000, où il est chargé de la planification financière avant d’être promu en 2005 directeur adjoint M&A ; il a notamment joué un rôle clef dans l’opération d’acquisition de Puma en 2007. Sumit est spécialisé dans les transactions indo-européennes.
« Pour les entreprises européennes, la recherche d’un partenariat commercial ou stratégique en Inde s’avère parfois plus judicieux qu’une acquisition à 100 %. »
1. À quels besoins répond la création d’un bureau à New Delhi ?
L’ouverture de notre bureau à New Delhi en novembre dernier répond à notre volonté d’accompagner nos clients européens en Inde et, dans un second temps, d’offrir nos services aux entreprises indiennes.(…) nous prévoyons l’ouverture d’un bureau à Bombay d’ici 18 à 24 mois.
Nous souhaitons, à terme, pouvoir offrir l’ensemble des services d’Accuracy à tous nos clients en Inde. Néanmoins, pour l’instant, nous travaillons essentiellement sur des opérations internationales avec des clients européens souhaitant développer leurs activités en Inde. Notre travail s’organise donc aujourd’hui autour de deux axes principaux : les transactions d’une part, avec notamment des missions de due diligence, d’évaluation, d’origination et de support à la négociation, et les revues de business models et la modélisation financière, d’autre part.
2. Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les entreprises européennes souhaitant développer leurs activités en Inde ?
Certains obstacles, comme la lourdeur réglementaire et administrative ou l’éloignement géographique sont déjà connus.
(…) par exemple, sur les 5000 sociétés cotées en Inde, 90 % sont des entreprises créées et encore contrôlées par des familles, et ce quelle que soit leur taille. C’est par exemple le cas de groupes aussi importants que Reliance ou Tata. Les discussions en vue d’une acquisition se révèlent souvent très passionnées et les processus d’acquisition sont moins structurés que ce à quoi sont habitués les groupes européens. Cette situation entraîne généralement un décalage de prix très important entre les deux parties. L’autre spécificité des groupes indiens concerne leur tendance à cumuler des activités dans des secteurs divers et variés de façon résolument opportuniste.
3. Compte tenu de ces spécificités, quelle stratégie d’implantation faut-il adopter ?
Tout d’abord, j’insisterai sur la nécessité d’un accompagnement. Se lancer seul dans ce genre de projets me paraît compliqué. Les entreprises peuvent s’en remettre à un cabinet spécialisé comme le nôtre, mais aussi pour rechercher un partenaire indien dans certains cas. La recherche d’un partenariat commercial ou stratégique s’avère parfois plus judicieux qu’une acquisition à 100%. (…)même lorsque la joint-venture n’est pas imposée, elle est à considérer pour les groupes européens, qui bénéficieront de l’expérience que possède leur partenaire indien sur le marché local ou sur l’environnement administratif. Mais il ne s’agit surtout pas de déléguer l’organisation et le fonctionnement de la joint-venture à ce partenaire. L’implication des entreprises européennes se révèle primordiale et doit notamment se traduire par un investissement humain sur place.
(…) cet investissement en vaut la peine puisque l’économie indienne offre des perspectives de croissance de l’ordre de 7% par an actuellement, malgré le ralentissement économique mondial.
Accuracy est intervenu en tant que conseil financier auprès d’Al Babtain dans le cadre de la reprise de Petitjean (analyse financière et assistance à la préparation de l’offre financière de reprise).
Sumit Khosla, Accuracy, “rompu aux opérations de fusions-acquisitions et fin connaisseur des spécificités indiennes ouvre le bureau de cet acteur majeur du conseil financier indépendant à New Delhi.” […]
“A la tête d’Accuracy Inde, il devrait finir l’année avec une équipe d’une vingtaine de consultants. C’est pour le cabinet, déjà présent dans huit pays, la première implantation sur le continent asiatique.”
Accuracy annonce en ce mois de janvier l’ouverture d’un bureau à New Dehli pour accompagner ses clients européens en Inde et également offrir ses services aux entreprises indiennes. La responsabilité de ce bureau, installé à New Dehli est confiée à Sumit Khosla qui rejoint Accuracy en qualité de Managing Partner.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de Klépierre dans le cadre de l’acquisition de la galerie commerciale du centre régional E. Leclerc de Roques-sur-Garonne situé au sud-ouest de l’agglomération toulousaine.
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence financière pour le compte de Seppic, filiale du groupe Air Liquide, dans le cadre de la cession de Givaudan Lavirotte à Isaltis, nouvel acteur de la chimie fine.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de Naxicap dans le cadre de l’acquisition de la société de gestion AtriA Capital Partenaires.
L’opposition se mobilise contre la décision du gouvernement indien d’ouvrir la grande distribution aux investisseurs étrangers. De leur côté, les professionnels tentent de mesurer les retombées de la réforme.
[…] Du côté des enseignes monomarques, le fait de pouvoir passer de 51 % à 100 % dans le capital des boutiques va changer la donne, estiment les professionnels. « Cela va permettre à ceux qui sont déjà là avec un partenaire à 49 % d’accélérer leur développement », affirme Sumit Khosla, spécialiste du secteur dans la société de conseil en fusions-acquisitions Accuracy. « Les accords en place prévoient déjà très souvent la montée à 100 % dès que ce sera autorisé, ajoute-t-il, ce qui ne veut pas dire que tous les distributeurs occidentaux voudront monter tout de suite. » […]
Accuracy a réalisé la due diligence financière, la revue de marché et la modélisation du business plan pour le compte de Altarea Cogedim dans le cadre de l’acquisition de Rue du Commerce.
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence financière pour le compte de Seppic, filiale du groupe Air Liquide, dans le cadre de la cession de son activité d’alcoxylats à la société Arkema.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de PPR dans le cadre de l’acquisition de la marque Brioni, le célèbre tailleur italien des costumes de James Bond.
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence financières pour le compte du Groupe Lavoix dans le cadre de la cession de ses activités de distribution alimentaire en Nouvelle-Calédonie au Groupe Bernard Hayot.
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence financières pour le compte des actionnaires de Datawords dans le cadre de la cession du groupe à Capzanine.
MONTRÉAL – Les fraudes par la fausse facturation sont devenues un cancer qui ronge l’industrie de la construction québécoise. Les criminels y font appel pour blanchir l’argent de la drogue; des compagnies légitimes y puisent de l’argent comptant pour payer leurs travailleurs au noir, ou pour gonfler leurs notes de frais et réduire leurs impôts et taxes.
Que peuvent faire les gouvernements? L’Agence QMI a discuté du problème avec le juricomptable François Filion, de Accuracy, une compagnie-conseil spécialisée en juricomptabilité et en finance corporative.
Q : Pourquoi les Québécois devraient-ils être préoccupés par la fraude avec de fausses factures dans la construction?
R : Il faut que la société se dise que la fraude peut être aussi dévastatrice que des crimes que l’on dit « violents ». Dans la construction, c’est différent, parce ça ne touche pas directement les gens dans leur quotidien, mais bien l’ensemble des contribuables. Cet argent-là ne va pas dans les services de santé et dans tous les autres services essentiels du gouvernement.
Q : Qu’est-ce que le gouvernement du Québec peut faire pour enrayer ce problème?
R : Quand les gens veulent détourner les fonds publics et qu’ils ont la volonté de le faire, ils vont s’y prendre de quelconque façon. Ce qui est important, c’est d’avoir beaucoup plus de contrôles en place; de la réglementation, des amendes et des peines. Il faut que le système soit plus proactif.
Q : À quelles ressources le gouvernement peut-il faire appel pour mieux détecter les fraudes par fausse facturation?
R : De plus en plus, on parle de lignes « éthiques » – de « hotlines » en anglais –, qui sont des systèmes de dénonciation confidentiels. Les études démontrent que près de 50 % des cas de fraude sont découverts grâce à des informations fournies par le public ou par des employés. Plus les organismes responsables des enquêtes reçoivent des informations, plus les enquêteurs peuvent faire des liens et des recoupements afin d’établir des schèmes de fraudes et intervenir rapidement.
Q : Est-ce que ce genre d’initiative existe déjà au Québec au niveau gouvernemental?
R : C’est une culture qui commence à s’implanter. La Sûreté du Québec a annoncé la création de l’escouade Marteau en 2009 et l’entrée en vigueur de la ligne 1-888-444-1701 qui permet à la population de communiquer des allégations d’actes criminels dans le secteur de la construction.
Q : Est-ce que les sanctions pour la fausse facturation sont assez sévères? Le système semble être si surchargé que, même condamnés, certains criminels évitent la prison.
R : Les peines devraient être plus importantes. Les gens n’ont pas peur parce qu’en bout de la ligne, le gain est beaucoup plus satisfaisant par rapport au risque d’aller en prison.
Q : Est-ce que ça vaut la peine de faire des enquêtes pendant des mois, voire des années, quand ça coûte énormément aux contribuables?
R : Il faut toujours regarder le rapport coût-bénéfice d’une enquête. Oui, des enquêtes peuvent prendre du temps. Oui ça coûte des sous, mais peut-être que tu vas sauver beaucoup plus, plus tard, si ça peut donner des exemples de punitions ultimement. Depuis le cas Norbourg, on entend encore parler de fraudes dans le monde de l’investissement, mais pour de plus petits montants. Les investisseurs sont beaucoup plus allumés maintenant et appellent plus rapidement l’Autorité des marchés financiers.
Bruno Husson et Henri Philippe sont intervenus comme expert indépendant dans le cadre de l’Offre Publique d’Achat obligatoire initiée par Sogrepar sur les actions Delachaux.
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence pour le compte des actionnaires de Captain Tortue dans le cadre de la cession du Groupe à L Capital.
Bruno Husson est intervenu comme expert indépendant dans le cadre de l’Offre Publique d’Achat initiée par Solvay sur les actions, les ADS et les OCEANEs émis par Rhodia.
Contrairement aux attentes, la crise n’a pas fait le bonheur des fonds de retournement. Si l’activité reprend grâce à des dossiers de meilleure qualité, le marché reste étroit, incitant certains acteurs à se repositionner.[…]
Au cours de 2010, 9% des LBO ont revu leur échéancier avec, dans 5,9% des cas, un apport de new money. Ainsi, dans la plupart des dossiers où les difficultés n’étaient que d’ordre financier, les discussions ont rapidement abouti et le problème a été réglé « en famille ». Les négociations financières sont en revanche devenues plus coûteuses pour les entreprises, en raison notamment d’une présence plus fréquente des banques anglo-saxonnes sur les dossiers : « Le coût des restructurations de dettes est en hausse, avec l’application des “waivers fees” (surmarges négociées dans les accords). Les prêteurs français ont progressivement aligné leurs pratiques de rémunération sur les pratiques anglo-saxonnes », constate Rodolphe Pacciarella, associé au sein du cabinet Accuracy. […]
Les actionnaires ont fait le dos rond en attendant que l’orage passe… mais la reprise attendue n’est pas venue. Chômage, consommation en baisse, croissance limitée, les indicateurs sont toujours au rouge. « La sortie de crise est plus tardive et moins forte que prévue. De plus, les entreprises ont pris du retard en matière d’investissement sur des marchés compétitifs. Aussi, nous voyons arriver aujourd’hui des dossiers fortement abîmés », remarque Rodolphe Pacciarella. […]
Rodolphe Pacciarella, Associé d’Accuracy, est intervenu aux côtés de Frédéric Abitbol, Administrateur Judiciaire au sein de SCP Valliot-Le Guerneve-Abitbol, et Marc Toillier, Président Directeur général de Gantois dans le cadre d’une conférence sur le thème ” Retournement 2011 – Optimiser la restructuration : les meilleures pratiques”.
Extrait :
« […] nous avons revu l’impact du plan de redressement management sur chaque business units afin de vérifier la cohérence des orientations prises en challengeant chaque hypothèse et notamment celle concernant la top line même s’il n’est pas simple de prévoir l’évolution du CA ou des marges dans les différents domaines d’activités dans lesquels est présent le Groupe Gantois. […] », Rodolphe Pacciarella.
Heiko Ziehms Associé (basé en Allemagne), Accuracy.42 ans, MBA Berkeley, diplom-kaufmann et CPA (Etats-Unis).Après avoir passé huit ans dans un grand cabinet d’audit puis en transaction services à Chicago, Londres et Francfort, Heiko Ziehms rejoint en 2007 une banque d’investissement. Il intègre Accuracy en janvier 2010 et développe l’offre en transactions et en contentieux pour des investisseurs financiers et des entreprises.
Pierluca Mezzetti Associé (basé en Italie), Accuracy.43 ans, université La Sapienza di Roma.Pierluca Mezzetti passe quatorze ans au département évaluation et corporate finance d’un grand cabinet d’audit. Il rejoint Accuracy et développera les activités du bureau de Rome.
Guylaine Leclerc Associée (basée au Canada), Accuracy.50 ans, expert-comptable et financier agréée auprès des tribunaux. Expert financier devant les tribunaux et chambres arbitrales, Guylaine Leclerc a, au cours des vingt dernières années, dirigé d’importants audits de conformité et assisté de grandes sociétés.
Gilbert Dupont confirme son opinion ‘acheter’ sur le dossier EuropaCorp et relève son objectif de cours de six à 6,5 euros, compte tenu d’un potentiel de hausse jugé élevé (65%) et de l’amélioration attendue du newsflow.
L’analyste met en avant la valorisation du catalogue de films effectuée par le cabinet indépendant Accuracy, de 114 millions d’euros, et celle des films en cours de production (une dizaine de titres), que Gilbert Dupont évalue à 81,6 millions.[…]
L’acquisition du PSG par le prince Tamim Ibn Hamad al-Thani confirme les ambitions des investisseurs du Qatar dans l’industrie du football européen. À tous les niveaux…
Rachat de clubs européens, obtention des droits de retransmission du championnat français de football à l’international, lancement d’une marque de textile dans le sport… Lentement mais sûrement, le Qatar, pays organisateur de la Coupe du monde 2022, prend ses marques dans l’industrie du football sur le Vieux Continent.[…]
Le 1er juin, l’emblématique club parisien du Paris Saint-Germain (PSG), […] a ainsi annoncé la signature d’un protocole d’accord pour l’acquisition par le prince héritier Tamim Ibn Hamad al-Thani de 70 % de son capital. Le montant de l’opération n’a pas encore été dévoilé, mais certains spécialistes l’estiment déjà à environ 40 millions d’euros. Un audit qui vient d’être réalisé par le cabinet Accuracy permettra de finaliser l’opération et d’en officialiser le coût.[…]
Deux ans après s’être installé en Allemagne en ouvrant un bureau à Francfort […] Accuracy poursuit sa croissance en Europe. […] Le conseil financier emmené par Frédéric Duponchel, s’implante aujourd’hui à Munich et Rome. Emmenée par Heiko Ziehms […] qui a rejoint Accuracy en janvier 2010 en qualité d’associé après trois années dans une banque d’investissement, l’antenne munichoise réunit désormais trois associés et quinze professionnels. Plus petit, le bureau de Rome dirigé par Pierluca Mezzetti, associé fort de quatorze années au sein du département évaluation et corporate finance d’un Big Four, rassemble, pour sa part, un associé pour six collaborateurs.
[…] Parallèlement à ces ouvertures, Accuracy installe sa première implantation en Amérique du Nord en donnant naissance à Accuracy Canada Inc. Basé à Montréal et Québec, ce dernier dont l’équipe est en cours de constitution regroupe pour l’heure une managing partner, Guylaine Leclerc.[…]
Le cabinet de conseil financier ouvre deux implantations de plus en Europe. Et fonde une filiale au Canada.
Désormais, Accuracy se trouve à la tête de onze bureaux dans le monde. Le cabinet d’audit vient en effet d’inaugurer quatre nouvelles implantations. Le conseil en profite pour compléter sa présence géographique en Europe, où il porte à neuf le nombre d’entités dont il dispose. Simultanément, il ouvre des locaux à Munich et à Rome.
Il a confié le développement de chaque structure à deux nouveaux associés, transfuge de deux Big Four : Heiko Ziehms, pour la capitale de la Bavière, et Pierluca Mezzeti, coté transalpin. Accuracy renforce ainsi sa présence en Allemagne et en Italie. […]
Pour la première fois, Accuracy franchit également l’Atlantique. Avec pour destination le Canada francophone, où il porte sur les fonts baptismaux la filiale Accuracy Canada Inc, qui comporte deux nouveaux bureaux, à Montréal et à Québec.
Pour diriger cette entité dans la Belle Province, il a désigné l’associée Guylaine Leclerc. […] Accuracy ne se contente pas de ne proposer que des prestations classiques d’audit, au Canada. Il y met en avance d’autres savoir-faire dans le domaine des enquêtes financières ainsi que dans la lutte contre le blanchiment et la fraude.
La société de conseil financier ouvre deux nouveaux bureaux en Europe, à Munich et à Rome. Dans le même temps, elle installe sa première implantation en Amérique du Nord. Accuracy Canada ouvre ainsi ses portes à Montréal et Québec et aura une compétence spécifique en matière d’enquêtes financières, de lutte contre le blanchiment et la fraude.
Attirés par les perspectives de croissance des sociétés Internet, les investisseurs ont plébiscité en masse les récentes introductions en Bourse de Renren, LinkedIn et Yandex. Les valorisations atteintes par ces sociétés commencent toutefois à susciter des inquiétudes, au vu des incertitudes pesant sur leur business model. […]
« L’exemple de Google a montré que dans le secteur Internet, il faut être numéro un sur son segment car le leader remporte toute la mise et les numéros deux sont amenés à disparaître », explique Christophe Leclerc, associé au sein de cabinet Accuracy. Le fonctionnement même des réseaux […] suppose qu’un seul – gros – acteur va émerger et dominer le marché, ce qui justifie une prime de valorisation pour le leader par rapport aux challengers. « L’engouement actuel ne concerne que les candidats au leadership mondial sur leur segment d’activité », souligne Henri Philippe, associé chez Accuracy. […]
Mais des éléments plus irrationnels entrent aussi en ligne de compte dans la valorisation de ces sociétés. […] « Les réseaux sociaux sont nouveaux, l’évolution de leur activité est beaucoup plus difficilement prédictible que celles d’autres acteurs plus traditionnels du secteur, explique Henri Philippe. Pour celui qui évalue ces sociétés, cela l’oblige à considérer les nombreux scénarios de développement futur. » […]
« L’investisseur financier peut calculer la valeur d’un utilisateur de Google, son modèle économique étant établi, alors qu’il lui est extrêmement difficile de le faire pour Facebook à l’heure actuelle », remarque Christophe Leclerc.[…]
Pour toutes ces entreprises, et tout particulièrement les réseaux sociaux, le défi des prochaines années consiste à concrétiser leur potentiel, en monétisant leur audience. […] « Ce n’est pas par la publicité que les médias sociaux vont dégager des revenus élevés », en déduit Christophe Leclerc. C’est pourquoi, en parallèle, les sites développent de nouveaux services payants et des partenariats pour engranger du chiffre d’affaires.
L’incertitude reste cependant forte sur l’avenir économique de ces sociétés. « Facebook est apparu très rapidement et peut aussi disparaître très vite car son modèle économique n’est pas encore bien défini, prévient Christophe Leclerc. Il peut aussi tout simplement se faire dépasser par un nouvel entrant. » […]
Accuracy ouvre ses premiers bureaux hors d’Europe.
Accuracy poursuit sa croissance et s’implante maintenant en Amérique du Nord, au Canada, avec l’ouverture simultanée de deux bureaux, à Québec et à Montréal.
Guylaine Leclerc, Managing Partner, sera en charge du développement des activités d’Accuracy au Canada. Elle sera secondée par des spécialistes de l’expertise financière des fraudes, contentieux et arbitrage : Manon Roy et François Filion.
La crise a pu influencer, directement ou indirectement, l’émergence de contentieux corporate singuliers ou au contraire en réfréner l’usage trop agressif. Passage en revue des différentes problématiques propres aux entreprises de l’Hexagone.
Le contentieux corporate poussé par les LBO
(…) Christophe Schmit et Jean-Baptiste de Courcel, associés d’Accuracy spécialisés en évaluation du préjudice apportent un élément de réponse : « Nous avons traité un certain nombre de dossiers pour des coporate mais également pour des fonds d’investissement. Ces derniers, qui ne restent en général pas plus de cinq ou six ans au capital d’une entreprise, préfèrent souvent la voie arbitrale, nettement plus rapide à la voie contentieuse, tout en espérant trouver un accord transactionnel. Ceci dit, plusieurs dossiers sont partis en contentieux. Avant la crise et la bulle du LBO, les contentieux coporate relevaient majoritairement de la mise en jeu des garanties de passif. Mais depuis, une part croissante des dossiers nous arrive avec comme fondement une action pour dol. La raison en est simple. La plupart des transactions bouclées entre 2005 et 2008 se sont conclues sans garantie, que ce soient des opérations entre fonds d’investissement ou des cessions de groupes industriels à des fonds. Les vendeurs étaient à cette époque en position de force. Sans garantie contractuelle, le seul terrain d’attaque consiste en l’action pour dol et la remise en cause de l’ensemble de l’opération ».
« Notre travail est à mi-chemin entre l’évaluation du préjudice et une véritable investigation » plaident les associés d’Accuracy.
Surtout dans un contexte de crise, il reste « très délicat de rechercher ce fondement » souligne un avocat. Car ce risque pèse plutôt sur l’acquéreur. « Nous ne le mettons par conséquent que très rarement en avant» concède Christophe Schmit. Nous attaquons plutôt sur des données objectives et concrètes : par exemple s’il est mentionné lors de la vente un transfert de stocks d’une valeur de 100 alors qu’en réalité elle n’est que de 50 ».
Vers une meilleure sécurité contractuelle ?
« Acheter des sociétés sans aucune protection contractuelle n’est pas raisonnable, insiste donc Jean-Baptiste de Courcel chez Accuracy. Les due diligence ne remplacent pas la connaissance intime d’un vendeur ou d’un manager. Il est sain d’avoir des protections, surtout dans des domaines où les bases d’actifs sont importantes et complexes. Les deux associés d’Accuracy appellent de leurs vœux un rééquilibrage entre vendeur et acheteur sur ce plan”.
Les management packages répondent à des objectifs multiples : motiver le dirigeant, faire converger ses intérêts avec ceux des actionnaires, indexer les gains des managers sur la valeur créée pour les investisseurs, etc. Pour remplir ces objectifs, les sociétés disposent d’un éventail d’instruments : actions ordinaires ou de préférence, bons de souscription d’actions (BSA), options, promesses, etc.
Dans la plupart des cas, le management package ne se contente pas de faire du dirigeant un actionnaire comme les autres…[…]
La mobilisation de tous les acteurs a permis de sauver beaucoup de dossiers de LBO ces deux dernières années. Les innovations juridiques et les IBR ont contribué à alimenter les négociations et à construire les schémas de restructuration entre les partenaires de l’entreprise. La sortie de crise permet aux dirigeants de se reconcentrer sur l’essentiel : le business. Cependant la reprise n’est pas aussi forte que celle annoncée… […]
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence financières pour le compte de Siparex et des associés historiques dans le cadre de la cession du contrôle du Groupe CMR à LBO France.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de l’OPCI Tishman Speyer French Venture dans le cadre de l’acquisition de l’Immeuble l’Olympe.
Dans le cadre du projet d’offre publique d’achat visant les titres de Rhodia déposé par Solvay auprès de l’Autorité des Marchés Financier, et en application des dispositions prévues au Règlement Général de l’AMF, Monsieur Bruno Husson, du cabinet Accuracy, a été désigné par Rhodia en qualité d’expert indépendant.
[…] Pour la troisième année consécutive, Accuracy a concouru pour le classement des « entreprises où il fait bon travailler » en France organisé par l’institut Great Place to Work : la société de conseil spécialisée en finance d’entreprise arrive à la troisième place parmi les « best workplaces » de moins de 500 salariés. L’an dernier, Accuracy occupait déjà ce rang. […]
Pour la troisième année consécutive, Accuracy a concouru pour le classement des «entreprises où il fait bon travailler» en France organisé par l’Institut Great Place to Work®. Cette année encore, Accuracy est Lauréat d’Or, en troisième position dans le classement général.
Cette année encore, Accuracy, société de conseil en finance d’entreprise, est la troisième entreprise de moins de 500 salariés où il fait bon travailler. Un bon point lui est accordé pour son recrutement participatif et pour l’effort consacré à la formation des nouveaux promus.
Mais encore aujourd’hui, d’aucuns peuvent prétendre maîtriser l’art de la prévision. « Il n’est pas rare de voir des managers ayant transmis trois voire quatre prévisions d’exploitation et de trésorerie différentes en l’espace de six mois de négociations, indique Rodolphe Pacciarella, associé d’Accuracy. Or, la fiabilité des prévisions financières et la vision économique de l’entreprise constituent l’épine dorsale sur laquelle se bâtit la négociation. Si la rupture est consommée entre l’entreprise, ses actionnaires et ses créanciers, la nécessité d’un rapport financier indépendant est d’autant plus décisive. »
Ce risque semble également s’appliquer aux sociétés bien gérées. « La maîtrise du cash n’est pas suffisante en soi », rappelle Rodolphe Pacciarella (Accuracy).
Créé en 2004 par des anciens d’Arthur Andersen, Accuracy a su gagner sa place d’acteur indépendant de référence dans le domaine du chiffre, avec une présence dans sept pays en Europe. Sa pratique restructuring, autant en situations spéciales, difficultés d’entreprise, procédures amiables ou judiciaires, est animée par Rodolphe Pacciarella. L’associé a un passé très opérationnel puisqu’il a œuvré pendant une dizaine d’années au sein d’une étude d’administrateur judiciaire avant de développer l’offre « restructuring » de KPMG. Le pôle Corporate Recovery Services d’Accuracy s’appuie en outre sur plus d’une trentaine de consultants qui interviennent aux côtés du management, des actionnaires ou encore pour le compte de repreneurs de sociétés en difficulté. Accuracy s’est notamment illustré sur des dossiers sensibles et emblématiques de la crise comme Autodistribution.
Comment définiriez-vous la signature de votre cabinet ?
Depuis maintenant six ans, la signature Accuracy accompagne la réalisation d’opérations majeures de fusions-acquisitions, aussi bien pour les investisseurs en capital que pour les groupes industriels. La plus récente est l’acquisition de Novacap par le fonds d’investissement Axa Private Equity, pour qui nous avons effectué la due diligence financière.
Estimée jusqu’à près de 83 milliards de dollars, la valorisation de Facebook paraît difficile à justifier. Mais les investisseurs parient sur la capacité du site à monétiser son audience.
2, 15, 35, 50… et tout dernièrement : 82,9 milliards de dollars ! La valorisation du réseau social Facebook a atteint un nouveau sommet fin janvier. […]
D’après les analystes, le chiffre d’affaires de la société […] s’élèverait à près de 2 milliards d’euros en 2010, après avoir atteint 500 millions de dollars en 2009. Facebook assure en outre être bénéficiaire depuis 2009, les montants de bénéfice évoqués pour 2010 étant de plusieurs centaines de millions de dollars. […] Ces chiffres suffisent à illustrer le décalage entre la situation financière actuelle de l’entreprise et sa valorisation. […]
« Le principe de base de l’évaluation, c’est qu’un actif vaut ce qu’il rapportera dans le futur, rappelle Henri Philippe, associé chez Accuracy. Quelle que soit la valorisation de Facebook, les investisseurs qui prennent des parts le font car ils croient au business model de ce site. »[…]
« Cela pose d’ailleurs la question de la justesse des valorisations évoquées, qui reposent sur des transactions ponctuelles portant sur des prises de participation minimes, et non sur des échanges fréquents comme en Bourse » évoque Christophe Leclerc, associé chez Accuracy. […] « Les calculs sont faussés car on extrapole quelques pour cents à la totalité de la société, estime Christophe Leclerc. Les deals sur lesquels se basent ces évaluations ne sont pas significatifs. » […]
En parallèle, le site développe de nouveaux services payants, pour devenir une plateforme commerciale. Il a par exemple lancé Facebook Deals. […] Il cherche aussi à multiplier les partenariats. […] Malgré tous ces projets, l’incertitude reste forte sur l’avenir économique du site. « Facebook est apparu très rapidement et peut aussi disparaître très vite car son modèle économique n’est pas encore bien défini, prévient Christophe Leclerc. On ne sait pas encore comment vont réagir les internautes lorsque Facebook va commencer à commercialiser les informations dont il dispose sur ses membres. »
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte d’AXA Private Equity dans le cadre de l’acquisition de la société Novacap, groupe de chimie spécialisé dans la production et le développement des produits de chimie minérale et organique.
Accuracy a assisté la FNAC dans la construction de son plan à cinq ans, grâce à l’intervention d’une équipe multi-compétences (marchés, finance, modélisation) ; cette équipe a travaillé en interaction avec la direction stratégique et la direction financière.
Erik van Duijvenvoorde, quarante-six ans, titulaire d’un diplôme anglais d’expertise comptable […] a commencé chez Griffin & Partners à Londres puis a intégré les départements business recovery et transaction services de PricewaterhouseCoopers […]. Il a rejoint le fonds d’investissement European Capital en 2007[…].
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de la société CUBE Infrastructure (fonds d’investissement spécialisé dans les dossiers d’infrastructure) dans le cadre de l’acquisition de la société NeoElectra.
Fort de vingt années d’expérience dans le conseil financier, Erik van Duijvenvoordevient renforcer la Partnership Européenne d’Accuracy, à laquelle il apporte sa connaissance approfondie des enjeux du Private Equity et sa culture britannique. Il partagera l’essentiel de son temps entre les bureaux d’Accuracy de Paris et de Londres.
Nicolas Brisson, diplômé de l’ESCP Europe, “Un sportif de haut niveau en business school”.
Concilier une carrière de sportif de haut niveau (judoka) et de conseil financier auprès des entreprises pour leurs opérations de fusion-acquisition, revue des situations financières, arbitrages : c’est le challenge qu’a relevé Nicolas Brisson, 29 ans, champion de France 2008, vainqueur d’un tournoi de Coupe du monde en 2009, fraîchement intégré chez Accuracy. […]
« […] j’ai réussi à intégrer en 2005 l’ESCP Europe par le biais du concours réservé aux athlètes de haut niveau », explique Nicolas Brisson […].
« Lorsque j’étais à l’école, j’arrivais à m’entraîner deux fois par jour. Et lorsque j’étais en stage […] je partais m’entraîner à l’Insep le soir » […] Depuis son arrivée chez Accuracy, en mai 2010, grâce à une convention d’insertion professionnelle conclue avec le ministère des Sports, Nicolas Brisson suit le même rythme. […]
« En début d’année, on définit […] mes missions et l’organisation de mon emploi du temps. Je suis totalement intégré aux équipes. »
L’évaluation, maillon faible de l’information financière, est en quête de maturité et de reconnaissance.
L’évaluation financière est si peu encadrée qu’elle fait presque figure d’anomalie dans l’univers réglementé de la finance. Mais avec l’essor du concept de « juste valeur », l’évaluation est apparue comme le maillon faible de l’information financière lors de la crise du « subprime », qui a mis en évidence la difficulté à cerner la valeur intrinsèque d’un actif en l’absence de transactions sur le marché.
Les régulateurs de marché et les normalisateurs comptables ont donc demandé davantage de clarté et de cohérence dans les pratiques de valorisation […].
La normalisation pourrait ainsi servir à « homogénéiser le cœur de la profession […] »
Plus sévère, Bruno Husson, associé au cabinet de conseil financier Accuracy, juge que «les normes ne sont pas très utiles aux évaluateurs car ceux-ci observent déjà des pratiques de place. En revanche, elles peuvent l’être pour les non-évaluateurs, pour comprendre comment les évaluateurs travaillent». Dans cette optique, les standards pourraient servir de référence aux régulateurs, aux auditeurs et au marché. […]
Les pratiques d’évaluation étant par nature compliquées à encadrer, certains évaluateurs penchent plutôt pour une normalisation de la profession. C’est justement la mission du comité professionnel de l’IVSC […] qui a récemment soumis à consultation une «Proposition de code d’éthique» et un papier sur la «définition de l’évaluateur professionnel». Mais même si ces textes devaient être adoptés par les évaluateurs, «qui s’assurera qu’ils sont respectés ?» s’interroge Henri Philippe, associé chez Accuracy. Une chose est sûre, ce ne sera pas le gendarme de la Bourse.
Comment définiriez-vous la signature de votre cabinet ?
[…] La signature ACCURACY accompagne la réalisation d’opérations majeures de fusion-acquisition, aussi bien pour les investisseurs en capital que pour les groupes industriels. La plus récente est l’acquisition de B&B par le fonds d’investissement Carlyle, pour qui nous avons effectué la “due diligence” financière. […]
Beaucoup de packages ont été renégociés ces derniers mois : quels étaient les éléments déclencheurs et les changements apportés ?
Les renégociations interviennent souvent en sortie de crise, pour remotiver le management. Tant que la situation est difficile, la priorité est de redresser la barre. Ce n’est qu’une fois que les résultats repartent à la hausse qu’il devient nécessaire de repenser le partage des bénéfices. […]
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de Schneider Electric dans le cadre de l’acquisition d’Uniflair, troisième fabricant mondial de systèmes de refroidissement de précision.
Depuis sa création en 2004, Accuracy a multiplié par six ses effectifs, son chiffre d’affaires et le nombre de ses implantations. La croissance du cabinet, qui vient d’ouvrir un nouveau bureau à Londres, ne se dément pas. Spécialisé dans les métiers du chiffre, le cabinet de conseil s’affirme comme une référence dans les domaines aussi bien financier que comptable ou économique, appliqué aux transactions, aux restructurations ou aux litiges corporate […]
La fraude touche presque toutes les entités, de toutes tailles et de tous secteurs. Détournement d’actifs, corruption, déclarations frauduleuses : une étude de l’ACFE montre que les seules fraudes internes font perdre en moyenne à chaque entreprise 5 % de son chiffre d’affaires.
Véritable manuel anti-fraude, cet ouvrage présente dans le détail 20 cas de fraudes. Il fournit des méthodes concrètes éprouvées pour :
Prévenir les fraudes ;
Les délecter ;
Les traiter.
Histoires ordinaires de fraude a été rédigé par des professionnels de premier plan de la lutte contre les fraudes, issus d’entreprises, de grandes administrations, de cabinets d’avocats, d’audit et d’intelligence économique :
Accuracy a réalisé les travaux de vendor due diligence pour le compte de LVMH dans le cadre de la cession de La Brosse & Dupont au management de la société.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière pour le compte de Safran dans le cadre de l’acquisition de la SNPE Matériaux Energétiques (SME).
[…] ils aiment leur entreprise, soulignant l’intérêt de leur travail et leur attachement aux relations entre collègues. […]
C’est une bonne nouvelle pour les patrons : les salariés aiment l’entreprise, ou plutôt leur entreprise ! […]
Demandeurs de lien social, ils [ndlr : les salariés] veulent aussi davantage de bien-être. Une aspiration de plus en plus souvent prise en compte par les employeurs pour attirer les meilleurs éléments. « J’ai créé la boîte où je rêvais de travailler ! » confie Frédéric Duponchel, PDG d’Accuracy, cabinet de conseil financier d’entreprise classé numéro 3 au Palmarès 2010 « Great Place to Work ». Salle de sport, séminaires aux sports d’hiver, des valeurs éthiques fortes… Les diplômés des meilleures grandes écoles se bousculent aux portent d’Accuracy. […]
A la tête du cabinet de conseil financier Accuracy depuis sa fondation en 2004, Frédéric Duponchel vient d’ouvrir un septième bureau, à Londres. Le cabinet ne compte pas s’arrêter là et regarde désormais en dehors de l’Europe.
Frédéric Duponchel, PDG d’Accuracy, s’apprête à ouvrir un septième bureau européen à Londres après ceux de Paris, Madrid, Amsterdam, Milan, Francfort et Bruxelles.
En cinq ans seulement, Accuracy créé par des anciens d’Arthur Andersen, s’est imposé comme une référence du conseil financier aux entreprises, au point de devenir la coqueluche des jeunes diplômés des grandes écoles…
En 2010, la firme de conseil Accuracy affichera un chiffre d’affaires de 35 millions d’euros, en progression de 39 % par rapport à l’an passé.
Cette jeune entreprise, créée en 2005, a su se faire une place sur un marché encombré, en se spécialisant dans l’analyse des chiffres au service de la prise de décision, en cas d’acquisition ou de contentieux par exemple.
Septembre 2010 : Accuracy ouvre à Londres son septième bureau européen.
Accuracy poursuit sa croissance, et maintient le rythme d’une ouverture de bureau à l’étranger par an depuis sa création en 2004. Ainsi, après Madrid, Amsterdam, Milan, Francfort et Bruxelles, c’est à Londres qu’Accuracy choisit d’ouvrir ses portes.
Le cabinet de conseil financier Accuracy s’implante à Londres et procède ainsi à sa sixième implantation à l’étranger en six ans. Rare cabinet d’origine française parmi bon nombre de concurrents anglo-saxons, il rejoint, sur la place financière britannique, les acteurs indépendants et internationaux de son marché.
Deux nouveaux associés, Wendy MacLaughlin et Hervé de Trogoff, spécialistes des contentieux et arbitrage internationaux en matière de grands projets industriels et de construction, ont la responsabilité du développement outre-Manche…
Le cabinet entend se concentrer “sur le conseil indépendant et financier” rappelle Frédéric Duponchel, en clair sur les métiers du chiffre non réglementés. Pas question pour Accuracy d’exercer les métiers privilégiés des “Big 4″…
Quelles sont les principales caractéristiques de votre programme d’intégration de vos nouveaux collaborateurs baptisé Accuracy School ?
« Il s’agit d’une formation sur deux semaines à Paris et Barcelone qui réunit tous les nouveaux arrivants de l’ensemble de nos sept bureaux en Europe, soit 26 personnes cette année. Ils ont à la fois une formation technique sur nos métiers et ils travaillent en groupes de trois à quatre personnes sur un cas géant d’entreprise – un audit d’acquisition qui est une mission classique dans notre métier. C’est ce mélange que nous leur proposons pour leur permettre de s’intégrer harmonieusement et de mieux se connaître.
Concrètement, le français BGI va reprendre l’activité traditionnelle, l’emboutissage et la carrosserie, en créant une nouvelle structure, BGI Projet H. Ce qui lui permet de compléter l’activité de l’une des sociétés, Buisard, qui fabrique des cabines pour tracteurs et engins de travaux publics. « L’outil de production va donc se diversifier sensiblement, ver les engins de levage, l’aéronautique et le ferroviaire. L’automobile représentera moins de 50% du chiffre d’affaires d’ici à trois ans » indique Rodolphe Pacciarella du cabinet de conseil Accuracy qui a travaillé avec BGI.
Est-il plus aisé de mener une fusion-acquisition en Europe ou dans les Bric ? La réponse n’est pas aussi nette, dans les faits. Les mêmes types d’obstacles peuvent surgir, dans l’une ou l’autre des zones.
…Chine, Inde puis Brésil… Cette zone se caractérise toujours par de la croissance… contrairement à l’Europe, qui n’est pas exclue du champ d’investigation des prédateurs potentiels. “En Espagne, des concurrents étrangers pourraient venir à la rescousse de grands groupes ou de PME sous-capitalisés”, considère Eduard Saura, managing partner d’Accuracy à Madrid.
En Allemagne, les banques locales devenues plus restrictives, poussent les “Mittelstand” vers des partenariats industriels, afin de financer la relance de l’activité.
Différence culturelle. Mais où que soit effectué le deal, le risque d’échec reste important. Selon l’expérience d’Accuracy en Italie, l’investisseur doit tenir compte de cette dimension familiale : il ne pourra pas compter sur un management indépendant du propriétaire pour continuer juste après l’acquisition.
Chiffres flous. L’autre grande difficulté citée pour les Bric concerne le flou sur les informations chiffrées. “Dans le processus de vente des entreprises en redressement, on constate très souvent un manque de préparation qui ébranle fortement la confiance des investisseurs, notamment des étrangers, commente David Cayet d’Accuracy en Allemagne. Il faut alors faire preuve de patience et approfondir ses due diligences”.
Accuracy a réalisé les travaux de due diligence financière et assiste Schneider Electric dans le cadre du partage des activités d’Areva T&D avec Alstom.
Depuis son apparition en 2004, le conseil financier s’est doté d’un nouveau bureau à l’étranger chaque année.
En 2006, c’eset à Madrid qu’il s’est installé. Ont ensuite ouverts les offices d’Amsterdam, de Milan puis de Francfort, entre 2007 et 2009. Dernier point de chute en date : Bruxelles, où Accuracy a posé un pied en début d’année avec Xavier Chevreux, l’associé transfuge de Carlyle qui oeuvre en France comme en Belgique.
Prochaine destination : le Royaume-Uni. Il est vrai que les relais de croissance se situent hors des frontières, ces temps-ci.
En travaillant aux côtés des acheteurs d’Aldeta – la structure faîtière du centre commercial Cap 3000 -, Accuracy a en tout cas accroché un deal d’envergure à son tableau de chasse. Une fois encore.
Ce cabinet d’expertise financière indépendant met sa maîtrise du chiffre au service de multiples transactions et situations. « Un endroit où il fait bon travailler.»
Le cabinet de conseil Accuracy a terminé, pour la deuxième année consécutive, sur le podium du classement des entreprises françaises réalisé par l’institut Great Place to Work.
« C’est aussi ce que nous voulions lorsque nous avons créé, avec d’autres anciens d’Arthur Andersen, notre structure fin 2004 » explique Frédéric Duponchel, son PDG.
Indépendance. Eviter les conflits d’intérêts en créant un cabinet indépendant, libéré des contraintes des activités réglementées de commissariats aux comptes pour servir le client était l’objectif premier des fondateurs d’Accuracy.
… Ce souci d’indépendance pousse d’ailleurs le cabinet à s’interdire de travailler pour deux clients distincts sur une même opération.
« Notre métier consiste à donner du sens aux chiffres : les analyser, les fiabiliser, les commenter pour permettre la prise de décision à un moment clé de l’existence de l’entreprise .»
Le cabinet s’est d’abord lancé dans le conseil-support aux transactions (TS), le support aux contentieux/arbitrages et l’évaluation (avec également les « attestations d’équité » et les évaluations de « management packages » dont le cabinet détient une très forte part de marché), avant d’ajouter très vite le « recovery »/conseil aux restructurations financières (puis l’analyse économique et sectorielle en 2009).
« Notre indépendance nous donne aussi plus de liberté dans la rédaction de nos conclusions », insiste Frédéric Duponchel.
Mixité des savoirs. « Cette mixité des savoirs nous permets globalement de faire face à des situations diverses : analyser des prévisions de trésorerie à court terme ou rédiger une clause d’ajustement de prix » ajoute Stéphane Perrotto, en revenant aux spécificités du « recovery ». Cette offre a été lancée dès 2006 avec Rodolphe Pacciarella et Julien Sanier à Paris, anciens collaborateurs d’administrateur judiciaire, qui maîtrisent donc les procédures (collectives ou amiables) autour des entreprises en difficulté. « Nous intervenons pour le compte de sociétés en difficulté, des créanciers ou actionnaires, avec un premier objectif : définir le calendrier des discussions dans le cadre de la revue de trésorerie, comprendre l’origine des difficultés et chiffrer l’impact de la restructuration envisagée à partir des différents schémas possibles (via une Indpendent business review, NDLR) » poursuit Rodolphe Pacciarella, avant d’évoquer différentes missions sur Heuliez,, Autodistribution, Sia, Keria, Gantois, etc. « Nous accompagnons aussi de plus en plus des candidats (fonds ou corporates) à la reprise de sociétés « distress » tant en phase amiable que judiciaire ».
« Nos compétences permettent aussi de mieux anticiper les clauses susceptibles de faire l’objet de contentieux » ajoute Christophe Schmit, responsable de l’équipe support aux contentieux/arbitrage, probablement la plus spécialisée à Paris.
Les procédures d’arbitrages encadrées par le droit anglo-saxon imposent en particulier que l’associé connaisse parfaitement le dossier car il peut être amené à témoigner devant la chambre arbitrale. Avec des enjeux internationaux considérables, parfois chiffrés en centaines de millions d’euros. «Notre analyse comporte en général deux parties : l’une sur l’interprétation économique du litige (les scénarios ‘but-for’), l’autre sur l’évaluation des dommages. Notre rapport, annexé au dossier des avocats, doit être à la fois précis et pédagogique pour s’adresser à des juristes non spécialistes de nos métiers », explique Christophe Schmit. Ces missions, par nature plus longues, porteront par exemple sur la rupture d’un contrat, le non respect d’un délai, des contentieux post-acquisition, etc.
Dans tous ses métiers, le cabinet a développé une telle expertise technique qu’il avait reçu dès 2008 des signes d’intérêt de grands cabinets américains. : les associés en ont alors profité pour racheter des parts à leur actionnaire de référence, et démontrer leur envie de poursuivre « une aventure d’entreprise humaine et entrepreuneuriale ».
“Les acteurs se multiplient sur le terrain du conseil financier et opérationnel. Un secteur professionnel qui, d’évidence, a bien su résister à la crise économique et se renouvelle en développant des branches spécifiques.”
Le conseil financier et opérationnel résiste bien à la crise. « Début 2009, l’activité s’est calmée sur le terrain des transactions pour redémarrer dans le domaine de l’entreprise en difficulté. Puis, en cours d’année, elle s’est rééquilibrée, notamment avec une montée en puissance des litiges et arbitrages sur de gros dossiers et une reprise des transactions en fin d’année. Cet équilibre se poursuit en ce début d’année », relève Frédéric Duponchel, le PDG d’Accuracy, une société créée en 2004 et dont le chiffre d’affaires connaît une progression constante depuis cinq ans.
Fondé par d’anciens associés des « big four » (principalement des « ex » d’Arthur Andersen), le cabinet a dès le départ souhaité développer des activités similaires à celles des branches corporate finance des « big four », mais indépendamment de tout commissariat aux comptes, audit ou expertise comptable. « C’est une question d’indépendance », justifie Frédéric Duponchel. « Et une façon de se couper de nombreuses situations d’incompatibilité ou de conflits d’intérêts. »
Accuracy a embauché un ancien de Carlyle pour proposer à ses clients de l’analyse comptable, financière et économique. Ainsi qu’un ancien de Close Brothers pour des évaluations spécifiques.
C’est une tendance de marché : depuis début 2009, les garanties de passif reprennent de l’importance dans les négociations. Les acquéreurs recherchent des instruments protecteurs, qu’ils n’hésitent d’ailleurs plus à mettre en oeuvre. Même si ces filets de sécurité ne sont pas exempts de failles.
… Au moment des années fastes du private equity, en 2006 et en 2007. “A cette époque, les vendeurs donnaient le ton en matière de rapprochements d’entreprises, se rappelle Nicolas Barsalou, associé chez Accuracy. “Dans la plupart des cas, ils n’avaient pas de mal à se délester de leur société, étant donné que les candidats étaient plus nombreux, car notamment soutenus par un accès beaucoup plus facile aux financements bancaire. De ce fait, les cédant s’estimaient suffisamment en position de force pour refuser aux acquéreurs des garanties de passif qui leur auraient été trop défavorables dans les contrats d’acquisition.”
Rapports de forces rééquilibrés… Bien souvent l’acheteur cherche surtout à inclure de tel filets de sécurité dans un contrat, tout simplement parce que la transaction a peu de chances d’être conclue, en leur absence. “Par exemple, un fonds de LBO cherchera à en obtenir, ne serait-ce que pour obtenir le feu vert des comités de crédit des établissements prêteurs – qui cherchent à se protéger des risques le plus possible – pour une dette senior”, illustre Damien Gros, également associé chez Accuracy.
« les salaries du cabinet Accuracy sont des salaries heureux”.
L’entreprise est en effet arrivée, pour la deuxième année consécutive, en troisième position dans le classement de l’institut Great place to work ou figurent les sociétés ou il fait bon travailler en France. Une qualité qu’Accuracy attribue à un modèle d’épanouissement de ses équipes qui s’illustre par une politique interne de communication active et permanente, l’implication des salariés dans le projet d’entreprise, des formations conçues par les salariés eux-mêmes, la promotion de la transparence… »
Le 16 mars 2010, Stéphane Soumier, journaliste à BFM Radio recevait Frédéric Duponchel, Managing Partner d’Accuracy dans son émission Good Morning Business.
Accuracy vient de nommer trois associés au sein de son bureau parisien qui comprend 80 consultants. La promotion de JeanBaptiste de Courcel, Frédéric Loeper et Henri Philippe porte à 17 l’effectif parisien des associés.
La communication sur la norme IAS 36 continue de se développer dans les sociétés du SBF 120. Mais les entreprises sont toutefois réticentes à entrer dans le détail afin de préserver leur future stratégie.
L’évaluation comptable devient peu à peu une réalité dans le monde de l’entreprise. Y contribue sans doute la norme comptable internationale IAS 36 qui impose de réaliser des tests annuels de dépréciation des survaleurs (goodwill), autrement dit de mesurer l’écart entre la valeur comptable des actifs incorporels (brevets, marques, licences, etc.) et leur valeur recouvrable. C’est l’un des principaux enseignements du dernier baromètre Accuracy-université Paris-Dauphine réalisé auprès de 104 sociétés du SBF 120.
Force est de constater que la plupart des entreprises privilégient une communication a minima. Par exemple, « elles communiquent peu sur la norme IAS 36. S’agissant d’évaluation, les trois quarts de la norme, qui traitent de débats théoriques, sont même délaissés » explique Henri-Philippe d’Accuracy. […]
«Les entreprises n’ont pas envie d’afficher leurs flux futurs ni leur taux de croissance pour ne pas dévoiler leur politique stratégique », relève Henri Philippe. […]
« L’un des principaux intérêts de la norme IAS 36 consiste à faire de la pédagogie autour de la valeur au sein de l’entreprise » indique Henri Philippe d’Accuracy.
C’est ce que révèle l’étude menée en mars dernier par Accuracy et CFnews sur 300 acteurs du M&A dans des groupes (70 % réalisent plus de 1 Md d’euros de chiffre d’affaires)
A l’occasion du premier anniversaire de CFnews, le média du Corporate Finance, qui s’est déroulée le 29 avril 2009 au Cercle de l’Union Interalliée, Accuracy a présenté en exclusivité aux côtés d’Agathe Zilber, les résultats d’une étude portant sur le thème : “Quand l’activité M&A va-t-elle rebondir?”
Pour la deuxième année consécutive, Accuracy et CFnews ont mené conjointement dans le cadre d’un partenariat une étude auprès de directions générales, financières et M&A de grands groupes.
En 2008, l’étude avait eu pour but d’éclairer les relations existantes entre les grandes entreprises et les fonds d’investissement.
Cette année, l’enquête a cherché à mettre en lumière l’impact de la crise sur les opérations de transactions M&A.
Au cours de cette soirée anniversaire, Frédéric Duponchel, Directeur Général d’Accuracy, et Arnaud Lambert, Associé sont intervenus pour présenter en exclusivité les résultats du sondage.
L’intervention a été suivie d’une remise des prix à quatre dirigeants de société.
Retrouver dès à présent en ligne les résultats de l’étude.
Pour en savoir plus sur le déroulement de cette manifestation, rendez-vous sur www.cfnews.net.
En ce début d’année 2012, l’environnement économique mondial reste incertain et contrasté.
Il est porteur dans la plupart des économies émergentes et en reprise modérée en Amérique du Nord, alors que les perspectives de croissance en Europe de l’Ouest sont très faibles. En outre, les pays occidentaux peinent à rétablir leurs finances publiques. Leurs banques centrales alimentent massivement le système financier en liquidités bon marché, maintenant des déséquilibres structurels etalimentant ainsi des bulles d’actifs.
Dans chacun des pays où Accuracy est présent, un expert apporte son éclairage dans son domaine.
Nous vous présentons ces interviews dans leur langue d’origine afin de ne pas dénaturer le propos.
Nul doute pour les spécialistes : les conseils d’administration sont les premiers responsables de la rémunération des patrons des grandes sociétés cotées.
…Tous ne disposent pas des compétences techniques dans l’évaluation des éléments de rémunération.
“Les comités de rémunération ne sont pas forcément tous outillés pour juger de la pertinence de ces packages” indique Christophe Leclerc, associé chez A ccuracy et spécialiste de l’évaluation des rémunérations sous forme de titres (stock-options, actions gratuites).
Bourse en quête de boussole, avenir économique perdu dans le brouillard, actifs financiers en mal de confiance… Difficile, dans ce climat, de donner une valeur au non-coté. Les experts en évaluation réapprennent le risque.
Il faut tirer un coup de chapeau aux hommes du chiffre.
“Notre métier devient de plus en plus compliqué. Nous devons nous appuyer encore plus sur notre méthode, notre savoir-faire, et cela avec davantage de transparence. Car aujourd’hui plus qu’avant, il faut convaincre… et, dans le même temps, rester très prudent” relate Henri Philippe d’Accuracy, au sein du pôle évaluation.
Juste valeur ou valeur juste
“La détermination de la fair value nécessite un seuil de jugement significativement informé, plutôt que l’application rigide d’un processus mécanique”.
Pour la première fois depuis sa création, Accuracy a concouru pour le classement des « entreprises où il fait bon travailler » en France organisé par l’Institut Great Place to Work®.
Elle fait partie des Lauréats d’Or, en deuxième position dans le classement général.
Pour la première fois depuis sa création, Accuracy concourt pour le classement des « entreprises où il fait bon travailler » en France organisé par l’Institut Great Place to Work®, et fait partie des Lauréats d’Or avec sa deuxième position dans le classement.
Pour sa septième édition, Great Place to Work®, publie le palmarès des entreprises où il fait bon travailler en France « Best Workplaces ». Sur les 109 entreprises qui ont postulé, 30 sociétés sont récompensées pour leur politique innovante en faveur de leurs salariés.
C’est ainsi qu’Accuracy, en participant pour la première fois au concours, obtient directement la seconde place du classement.
Arrivé chez Accuracy en 2005 en qualité d’analyst, Sébastien Caron (X99, HEC 2003) manager depuis juin 2008, livre au magazine X-Passion (revue des élèves de l’école Polytechnique) son point de vue sur ses 3 ans d’expérience dans la société.
A l’occasion de sa 7ème table ronde, Accuracy a choisi d’aborder un enjeu fondamental, celui des hommes et des talents, qui constitue le souci numéro un d’un cabinet de conseil.
Pour se pencher sur ce thème, Accuracy a réuni un grand chef d’entreprise, Monsieur Henri Proglio, Président Directeur Général de Veolia Environnement, et un grand universitaire, Monsieur Laurent Batsch, Président de l’Université de Paris-Dauphine.
Où trouver des talents pour nos entreprises ?”
Telle est la question qui a été débattue pendant près d’une heure et demie.
Répondant aux questions de Frédéric Duponchel, Directeur Général d’Accuracy, les deux intervenants ont apporté leurs regards croisés de recruteur et de formateur sur les problématiques suivantes :
Nos grandes écoles et universités constituent-elles un vivier suffisant ?
Quelles sont, aujourd’hui, les qualités les plus recherchées ?
Le recrutement de profils décalés constitue-t-il une alternative ?
« Ils étaient ainsi plusieurs dizaines de dirigeants d’entreprises et de cabinet d’avocats notamment, à tenter de s’imprégner des méthodes de « Winston Churchill decideur » à l’ambassade de Grande-Bretagne, le 8 octobre au matin..
Et il ne s’agissait pas que de deguster le Cognac apprecie du premier britannique et offert aux participants. Frédéric Duponchel DG d’Accuracy et Frederic Donnedieu de Vabres, associe Arsene, sont ainsi venus vanter l’usage du modèle de la War Room pour la prise de décisions dans l’entreprise contemporaine. Aux abris !”
Dans le cadre d’un partenariat avec Premier Cercle, cabinet de recherche indépendant spécialisé dans l’organisation de conférences économique, financière et technologique, Accuracy est intervenu le 8 octobre 2008 à l’Ambassade de Grande-Bretagne lors d’un petit-déjeuner / débat sur le thème : “Winston Churchill décideur – Les leçons des war rooms”.
Les Cabinets des Wars Rooms, centres stratégiques et tactiques de l’organisation de la résistance aux attaques allemandes, fondés par Winston Churchill pendant la seconde guerre mondiale, ont constitué un facteur décisif de la victoire.
Depuis, ce concept a été largement décliné dans le monde de l’entreprise.
Ainsi, des cabinets comme Accuracy ou Arsene, utilisent quotidiennement une adaptation moderne de la War Room au monde du business par la mise en commun, dans un endroit unique et pour une période limitée d’informations-clés, dans le cadre d’opérations d’acquisitions/cessions d’entreprises, de contentieux, de difficultés conjoncturelles ou structurelles.
Frédéric Duponchel, Directeur Général d’Accuracy, est intervenu sur le sujet aux côtés de nombreux autres conférenciers, parmi lesquels :
– Sir Peter Westmacott, Ambassadeur de Grande-Bretagne en France, – Amiral Pierre-François Forissier, Chef d’Etat-Major de la Marine Nationale, – Jacques Gounon, Président-Directeur Général d’Eurotunnel, – Frédéric Donnedieu de Vabres, Avocat Associé d’Arsene (cabinet d’avocats spécialisé en fiscalité des entreprises),
– …
Accuracy a entamé, il y a un peu plus d’un an, des tables rondes autour des points d’intersection entre le monde du private equity et celui des grandes entreprises. Le mardi 23 septembre 2008, la société organisait une nouvelle table ronde autour du thème :
“Comment les entreprises peuvent-elles s’inspirer des pratiques du private equity en matière de rémunération des managers ?” Jean-François Palus, Directeur Général Délégué – Finances du groupe PPR, Claire Pedini, Directrice des Ressources Humaines et de la Communication du groupe Alcatel-Lucent, Alexis Dargent, Avocat Associé de Mayer Brown et Christophe Leclerc, Associé d’Accuracy, se sont réunis pour débattre autour de cette problématique.
Les échanges, animés par Frédéric Duponchel, Directeur Général d’Accuracy ont successivement abordé les questions éthiques, techniques, pratiques et légales liées à la mise en place des management packages dans les grandes entreprises.
Les débats se sont poursuivis de manière informelle autour d’un cocktail dînatoire sur le thème oenologique “Les Chablis 1ers et Grands Crus du Domaine Pinson.”
Après Paris, Madrid et Amsterdam. Accuracy annonce l’ouverture de son quatrième bureau européen, à Milan. Une nouvelle étape du développement d’Accuracy en Europe Continentale. Son positionnement et son indépendance ne cessent de séduire les entreprises et les investisseurs financiers.
« En lançant une OPA sur sa filiale Geodis, la première de son histoire, la SNCF compte créer un leader européen de la logistique et du transport de marchandise, au terme d’une opération que l’entreprise publique veut exemplaire ».
« Nous voulions que l’offre soit exemplaire, explique Dominique Thillaud. D’abord nous sommes une société publique qui réalise sa première OPA, et nous savions qu’elle serait observée de près. Ensuite, le fait de déjà posséder 43 % de Geodis constituait potentiellement une source de conflits d’intérêts. Ainsi, Geodis a constitue un comite uniquement compose d’administrateurs indépendant pour se prononcer sur l’offre, et nous avons pour notre part utilise une nouvelle disposition existante mais qui n’avait encore été utilisée de l’AMF qui nous permettait de demander a un expert indépendant, le cabinet Accuracy, de se prononcer sur le caractère équitable de notre prix. »
A l’occasion de la soirée de lancement CF News qui s’est déroulée le 13 février 2008 dans les Salons Boffrand de la Présidence du Sénat, Accuracy a présenté en exclusivité aux côtés d’Agathe Zilber, les résultats d’une étude portant sur le thème : “Fonds d’investissement – grands groupes : liaisons dangereuses ou fructueuses ?”
Conduite auprès de directions générales, financières et M&A de grands groupes,
cette étude menée conjointement par Accuracy et CF News dans le cadre d’un partenariat,
a pour vocation d’éclairer les relations existantes entre les grandes entreprises et les fonds d’investissement.
Au cours de cette soirée d’inauguration de CF News, nouveau site d’informations et de base de données en ligne dédié au Corporate Finance,
Accuracy est intervenue pour présenter les résultats exlusifs de l’enquête.
L’intervention a été suivie des réactions d’Agathe Zilber, Fondatrice de CF News,
et des commentaires éclairés d’Eddie Misrahi, Président de l’AFIC d’une part,
et de Barnaby Noble, Directeur du M&A d’Alstom d’autre part.
« Seulement « un nombre limite de LBO du « mid-market » dans des secteurs affectés », ont dû s’asseoir a la table des négociations avec leurs banquiers ces douze derniers mois. « Les sociétés en LBO réagissent en général plus tôt que les autres et profitent de la loi de sauvegarde pour entamer une conciliation ou recourir au mandat ad hoc » note Rodolphe Pacciarella, en charge du redressement d’entreprise chez Accuracy.
Société de conseil financier d’entreprise, Accuracy a été fondée en 2004 par son PDG actuel, Frédéric Duponchel, avec six autres associés, tous anciens d’Arthur Andersen puis de Ernst & Young.
En partenariat avec Capital Finance, Accuracy est intervenu à l’occasion d’un petit déjeuner-débat sur les problématiques liées au management package le 27 novembre dernier, au côté du cabinet d’avocat Sarrau Thomas Couderc .
Le débat, animé par Franck Moulins, Rédacteur en Chef de Capital Finance, a réuni plus d’une centaine de personnes.
– Pourquoi et comment l’évolution des relations fonds de LBO/management oblige à une nouvelle approche du management package ? – Comment le management package s’adapte-t-il à ces évolutions ? – Quels sont les aspects juridiques, fiscaux et financiers à prendre en compte dorénavant ? …
Autant de questions qui ont été largement abordées par les quatre intervenants en présence : Jean-Bernard Thomas, Hervé-Antoine Couderc (STC), Arnaud Lambert et Christophe Leclerc (Accuracy).
Pour en savoir plus sur le déroulé de cet événement, retrouvez icile compte-rendu des échanges.
Une nouvelle table ronde Accuracy a eu lieu lundi 19 novembre 2007
C’est devant plus de cent 100 personnes que Gonzague de Blignières et Henri Lachmann se sont exprimés sur le thème “le Private Equity : quel capitalisme pour le XXIème siècle ?” en répondant aux questions de Frédéric Duponchel.
Création et partage de la valeur, transparence, perennite du modèle ont été abordes lors d’un échange riche, cordial et tres direct. Ils ont ensuite repondu aux questions de la salle. Puis le debat s’est poursuivui de facon informelle, autour du thème oenologique choisi pour la soirée “Les Grands Vins de la Côte de Nuits de la Maison Bouchard Père et Fils”.
« Il y a un an, sous l’impulsion du rapport Naulot, l’AMF a modifié son règlement général, incitant les acteurs à recourir à un expert indépendant dans toutes les opérations suscitant un conflit d’intérêts. La réforme a permis l’émergence d’un vrai métier, mais ce dernier doit encore trouver ses marques ».
[…] Et puis une structure originale, créée en 2004 : Accuracy. Ces spécialistes, pour la plupart anciens d’Andersen, ont eu l’ingénieuse idée de se positionner sur les missions d’évaluation non réglementées par la profession comptable dans le domaine des transactions, du contentieux, de l’évaluation et du redressement. En recrutant une figure historique de l’expertise indépendante en la personne de Bruno Husson, ils sont parvenus à se positionner sur ce créneau. […] Le nouveau règlement général a dynamisé les expertises indépendantes. […] la transparence nouvelle des honoraires a tiré ceux des petites missions à la hausse. « La moyenne a augmenté parce que le nombre d’opérations peu facturées a diminué, mais la médiane n’a pas encore sensiblement évolué, elle devrait cependant commencer à progresser » analyse Bruno Husson. Par « peu facturé », il faut entendre moins de 30.000 euros. […]
Dans le cadre d’un partenariat avec Premier Cercle, cabinet de recherche indépendant spécialisé dans l’organisation de conférences économiques, financières et technologiques, Accuracy est intervenu le 18 octobre dernier lors d’un petit-déjeuner sur le thème “Rugby, une école de management ?”.
Cet événement, qui s’est déroulé quelques jours avant la finale de la Coupe du Monde de Rugby, a été l’occasion de rappeler les étroites similitudes existantes entre les valeurs de ce sport et celles du monde de l’entreprise, entre la manière de conduire une équipe à la victoire et celle de mener des collaborateurs à la performance.
Après une riche introduction de Daniel Bouton, PDG de la Société Générale, Henri Lachmann, Président de Schneider Electric, et Pierre Villepreux, Directeur du Développement Europe de l’International Rugby Board, de nombreux thèmes ont été abordés tels que : “L’entraînement ou le rôle du leader”, “Dans la mêlée avec les Lions”, ou encore “Le combat ou le champ du manager”.
Autant de sujets qui ont été animés par des intervenants de prestige :
– Bruno Bousquié, Vice-Président de Bearingpoint,
– Benjamin Cohen, Directeur Financier du Groupe Accor,
– Aubin Hueber, Entraîneur de l’équipe amateur XV de France,
– François Leccia, Président de Noventeam et Directeur de l’Institut Sport & Management de Grenoble EM
– Ross Melzer, Directeur du Développement du Wall Street Journal Europe
– Alain de Pouzilhac, Président-Directeur Général de France 24,
– Michel Rouger, Président de l’Institut Préaje,
– Henri Tcheng, Managing Director de Bearingpoint.
La matinée s’est terminée par une interview exclusive de Bernard Laporte, sélectionneur du XV de France, dont les propos ont été introduits par Frédéric Duponchel, Directeur Générald’Accuracy.
Mercredi 20 juin dernier, Accuracy organisait une nouvelle table ronde autour du thème “Que peuvent apprendre les fonds de private equity aux groupes cotés ?”. Accuracy a eu l’honneur de réunir :
– Jérôme Lefébure, Directeur financier du groupe M6 – Vincent Marcel, Directeur des affaires financières et des opérations stratégiques du groupe Valeo – Jean-François Palus, Directeur financier du groupe PPR – Eric Reiss, Directeur financier du groupe Carrefour
pour débattre autour de cette question.
Le débat était animé par Frédéric Duponchel, Directeur Général d’Accuracy.
Offrir dix jours de croisière en Corse du Sud à trente jeunes en rémission de cancer et de leucémie ; tel était le projet d’envergure initié par Rêve d’enfance, une association humanitaire portée par un groupe d’étudiants d’HEC. Touchée par cette belle action, Accuracy a souhaité, en 2007, se joindre à cette noble cause en apportant à l’association le soutien financier nécessaire au départ de la 5ème édition de cette croisière du cœur.
En 2007, Accuracy a soutenu l’association humanitaire Rêve d’enfance Le 18 juin dernier, six voiliers sont partis de Bastia pour une folle aventure méditerranéenne à travers la Corse. Du petit port de Macinaggio à Propriano, en passant par Porto-Vecchio ou encore Bonifacio, enfants, étudiants, skippers et internes en médecine ont pu, le temps de quelques jours de vacances, oublier la difficile réalité de la maladie. « Le sourire des enfants est la meilleure marque de remerciement », confie l’équipe de Rêve d’enfance.
Relais en zodiacs, balles au prisonnier, visites de vieilles pierres, batailles d’eau et dégustation de glaces ont rythmé cette épopée marine empreinte de découvertes et de bonne humeur. « Ce voyage en bateau fut riche d’une dimension humaine incroyable » se souvient Mathilde, interne en médecine à Paris.
Forts de ce succès, les membres de Rêve d’enfance s’attèlent d’ores et déjà à la préparation de la prochaine édition de ce voyage de la guérison, qu’Accuracy est très heureuse d’avoir pu accompagner cette année.
Sarah ROZENBERG, présidente de l’association Rêve d’enfance et étudiante à HEC remercie Accuracy
« Après avoir vécu la Croisière Rêve d’enfance, on se rend véritablement compte de l’importance de ces dix jours dans la marche de ces enfants en rémission de cancer ou de leucémie vers la guérison. Les voir chaque jour rire, courir, chanter, danser, s’amuser comme tous les enfants de leur âge malgré l’expérience de la maladie n’a fait que renforcer notre envie de nous battre pour donner un peu de bonheur à ces enfants, et surtout de remercier très chaleureusement nos partenaires sans qui la Croisière 2007 n’aurait pu avoir lieu. Un immense merci à Accuracy pour son soutien. Grâce à vous, Rêve d’enfance a pu, cette année encore, reconduire son action, et trente enfants de la France entière ont pu oublier la maladie le temps d’un voyage inoubliable en Corse. »
Levallois-Perret, le 5 juin 2007- Après Paris et Madrid, Accuracy annonce l’ouverture de son troisième bureau européen à Amsterdam. Le positionnement et l’indépendance de ce jeune cabinet de conseil financier séduisent de plus en plus les entreprises et les investisseurs financiers.
« Même si elle a débuté il y a deux ans, la pratique de la valorisation des outils de ratchet par un spécialiste est devenue récemment une étape obligée. « Nous avons constaté une augmentation des demandes depuis l’été dernier » confie Christophe Leclerc […]. L’intérêt particulier que porte actuellement l’administration fiscale aux gains importants réalisés lors de LBO récent n’est pas complètement étranger à ce développement. Pour bénéficier d’un régime favorable, il faut en effet que l’investissement du manager représente un vrai risque et qu’il puisse justifier de la réalité de cet investissement. Mais ce n’est pas la seule raison : « Les managers ont également pris conscience que ces outils de ratchet, coûteux et risqués, méritent d’être achetés à leur juste prix, et pas au-dessus : il faut donc procéder à une évaluation rigoureuse » explique Christophe Leclerc. […]
La matière étant assez récente, chaque « évaluateur » dispose de sa méthode. […] « Nous utilisons deux méthodes différentes : des simulations de type Monte-Carlo et l’esprit du modèle Black & Scholes, car les formules classiques ne peuvent s’appliquer à des options donnant droit à un nombre variable d’actions » décrit Christophe Leclerc. […]
La Lettre Capital Finance, le Cabinet de Conseil Accuracy et le cabinet d’avocats Sarrau Thomas Couderc ont organisé le 14 novembre 2006 un petit-déjeuner débat sur le thème : “Le management package dans les opérations de LBO : enjeux et nouveautés”.
L’outils d’évaluation Accur’option ® développé par Accuracy répond à ces problématiques.
Franck Moulins, Journaliste Chef de Service de Capital Finance, a animé le débat avec les interventions de :
Frédéric Duponchel, Directeur Général, Accuracy,
Christophe Leclerc, Associé, Accuracy,
Hervé-Antoine Couderc, Avocat Associé, Sarrau Thomas Couderc,
Stéphane de Lassus, Avocat Associé, Sarrau Thomas Couderc.
sur les points suivants :
la modélisation et la comparabilité des management packages,
les enjeux de la valorisation des management packages,
l’élargissement de la population susceptible de bénéficier d’un management package,
l’extension de ces systèmes de rémunération au delà des opérations de LBO.
Accuracy développe son pôle immobilier avec le recrutement de Gaëlle Mathey (35 ans, ESTP, Mastère ESCP) et Nicolas Paillot de Montabert (29 ans, ESSEC, DECF).
Comment les prévenir ? Les détecter ? Les réduire ?
Pour apporter des éléments de réponse aux différentes questions soulevées autour de ce thème d’actualité, Frédéric Duponchel, Directeur Général d’Accuracy a réuni le 1er juin 2006 :
Anne-Josée Fulgéras
Après avoir été la première femme à diriger la section financière du Parquet de Paris de 1995 à 2000, Anne-Josée Fulgéras a exercé le métier de conseil. Elle est aujourd’hui Directeur de la Conformité et des Affaires Juridiques de Natexis Banques Populaires.
David Hotte
Responsable du Département Sécurité Financière et Lutte anti-blanchiment de la Banque Fédérale des Banques Populaires, David Hotte intervient régulièrement dans le cadre de missions d’évaluation et de formation pour le Fonds Monétaire International et la Banque Mondiale.
Michel Léger
Michel Léger est l’un des douze membres, nommés par décret en 2003, du Haut Conseil du Commissariat aux Comptes. Après une carrière de trente années chez Arthur Andersen, il dirige aujourd’hui le cabinet Léger & Associés.
Problématique croissante des entreprises, l’évaluation d’option vient de se doter d’un nouveau modèle. Baptisée Accur’option®,la méthode mise au point par deux polytechniciens, Christophe Leclerc et Sébastien Caron, respectivement associé et consultant d’Accuracy, une société de conseil financier d’entreprise, vise à combler les lacunes présentées par les deux méthodes utilisées par le marché (Cox-Ross Rubinstein mais plus encore Black and Scholes), notamment pour les sociétés non cotées. « Lors des montages LBO, nous nous sommes rendu compte que le modèle le plus utilisé, à savoir Black and Scholes, reposait sur des hypothèses qui n’étaient pas vérifiées dans ce contexte » explique Christophe Leclerc. Black and Scholes suppose ainsi qu’une option donne droit à un titre. « Or dans les montages de LBO, les options émises, à savoir les BSA, présentent la caractéristique de donner lieu à l’émission d’un nombre de titres variable selon la plue-value que réalisera le fonds d’investissement à la sortie de l’opération » poursuit Christophe Leclerc. Ensuite la méthode de Black and Scholes considère que la valeur du titre le jour où l’on exerce l’option est la même que celle d’aujourd’hui à la volatilité près. « Dans les montages LBO, la valeur future du titre peut être beaucoup plus élevée étant donné l’effet de levier » précise Christophe Leclerc. La nouvelle méthode évite ces écueils puisqu’elle permet d’intégrer plusieurs paramètres assis sur différents scénarios possibles . […]
Accuracy, filiale du groupe Aon, spécialisée en conseil financier d’entreprise crée Accur’option®, un modèle novateur d’évaluation de tous types d’options au sein d’entreprises non cotées.
Accuracy franchit les Pyrénées. Quinze mois après son lancement dans l’Hexagone, […]elle ouvre un bureau à Madrid. […] « Nous assisterons aussi les fonds d’investissement, lesquels se déploient de plus en plus dans la péninsule Ibérique » explique Frédéric Duponchel, managing director d’Accuracy à Paris. L’équipe effectuera des due diligences d’acquisition ou de cession, qui devraient représenter environ 50 % de son activité. Le solde devrait être généré par le contentieux et les diagnostics financiers – qui reposent sur es missions d’évaluation de redressement de filiales ou de définition de business plan. […] « En fonction des expertises sectorielles requises, nous encourageons les échanges de consultants entre les bureaux » conclut-il. Des mouvements d’équipes qui pourraient aller croissants puisque Accuracy vise aussi l’Italie, les Pays-Bas et l’Allemagne…
« De fait, les vendeurs sont en position de force dans un marché qui est devenu ces derniers temps très concurrentiel. « Le marché donne actuellement l’avantage aux vendeurs, explique Frédéric Duponchel chez Accuracy, société de conseil qui réalise des due diligences financières. De fait, les candidats à l’achat son très nombreux, ce qui conduit les vendeurs soit à ne plus accorder de période d’exclusivité et, ainsi, être en mesure de choisir jusqu’à la fin du processus l’offre la plus intéressante, soit à raccourcir la durée de l’exclusivité ». De fait, ils n’hésitent plus à concéder des exclusivités de très courte durée, de 24 heures à quelques jours. Une tendance qui devrait, à en croire les professionnels, se poursuivre.
« Accuracy souffle sa première bougie. […] Et un an plus tard, l’initiative se révèle payante « Nous avons été plus actifs que ce que nous imaginions », concède Frédéric Duponchel, le directeur général de la jeune structure. En douze mois à peine, la société […]a doublé de taille. Née autour de sept associés issus d’Andersen, elle comptait quatorze membres fin 2004. […] l’équipe intervient sur deux types de missions. Les due diligences, qu’elle mène dans le cadre de transactions, et des interventions en évaluation, diagnostic et en contentieux. « Ces missions d’analyse renforcent ue expertise utile pour les transactions que nous pilotons, c’est un cercle vertueux » poursuit-il. Autre combinaison que privilégie la structure : la mixité de sa clientèle. En effet, elle accompagne les fonds de private equity et les holding d’investissement privés, mais aussi les grands groupes du CAC 40 OU DU SBF 120.
[…] Plusieurs atouts expliquent ce démarrage en trombe. A l’origine du projet figurait une idée dans l’air du temps :éviter tout conflit d’intérêts. En se positionnant comme un spécialiste du conseil financier et comptable non réglementé, Accuracy n’est jamais commissaire aux comptes. « C’est probablement une des raisons pour lesquelles Alstom, Arcelor, PPR, Rexel ou encore Suez Environnement nous font confiance », analyse Frédéric Duponchel. L’esprit d’exigence se retrouve aussi dans la charte de qualité établie par les membres d’Accuracy. Ils s’interdisent, notamment, de travailler pour deux clients distincts sur un même projet. Ce précepte a conduit la jeune structure a refuser deux mandats cette année. « Pénalisant à court terme, ce comportement sera payant à plus longue échéance » affirme t-il. Désormais ancrée dans le paysage, Accuracy veut déjà s’étendre. En janvier, elle ouvrira un bureau à Madrid. […] Et elle entend s’implanter en Allemagne et en Italie. […]»
Depuis quelques années, l’évaluation d’entreprises est au centre de nombreux débats qui dépassent le cercle restreint des financiers. La « juste valeur » des normes comptables IFRS a ainsi conduit les dirigeants d’entreprises et les commissaires aux comptes à s’intéresser de près aux méthodes d’évaluation ; compte tenu de l’importance des enjeux en matière de communication financière, cet intérêt …
Parmi les méthodes d’évaluation d’entreprises, la méthode d’actualisation des flux de trésorerie (ou méthode DCF pour Discounted Cash Flows) n’a pas bonne presse. Au mieux, on lui reproche de reposer sur du sable, c’est-à-dire sur des données prévisionnelles a priori incertaines. Au pire, on la suspecte de servir le résultat souhaité en ajustant l’une ou l’autre des composantes de la méthode, à savoir les flux de trésorerie futurs et le taux d’actualisation. En résumé, la méthode DCF serait par nature subjective et aisément manipulable.
Sur fond de grande prudence le M&A, les professionnels du “transaction support” devraient s’orienter vers des analyses approfondies, ciblées et critiques. Les dérives de certaines “VDD stadard” constatées entre 2001 et 2007, doivent laisser placeà des outils d’analyse alternatifs.
Lors d’une asquisition, l’analyse des engagements et des charges de retraite peut se révéler cruciale d’un point de vue financier. Les modalités de traitement de ces aspects mettent en relief les enjeux économiques liés à ces composantes financières.
Le chiffrage de préjudice passe par l’évaluation de la perte subie (damnum emergens) et du gain manqué (lucrum cessans). Derrière des calculs financiers et comptables qui peuvent paraître simples, se cachent des difficultés pratiques d’interprétation des notions chiffrées. Ces difficultés expliquent souvent une part importante de l’écart entre les chiffrages réalisés respectivement par chacune des parties en cause.
Accuracy est une société de conseil financier d’entreprise spécialisée dans le support aux contentieux.
Dans un contentieux à enjeu significatif, les parties peuvent faire appel à un expert financier qui travaille en collaboration avec leurs avocats. Outre une maîtrise des aspects économiques et financiers du contentieux, cette intervention permet d’étayer techniquement une position et de fournir un soutien décisif lors des phases critiques, telles que le témoignage.
L’expert financier de partie, aujourd’hui, est plus souvent un cabinet qu’un individu ; il doit pouvoir, en effet, aligner des équipes expérimentées aux connaissances techniques pointues, tout en faisant preuve de pédagogie et en veillant à l’indépendance de ses conclusions.
Le chiffrage de préjudice passe par l’évaluation de la perte subie (damnum emergens) et du gain manqué (lucrum cessans). Derrière des calculs financiers et comptables qui peuvent paraître simples, se cachent des difficultés pratiques d’interprétation des notions chiffrées. Ces difficultés expliquent souvent une part importante de l’écart entre les chiffrages réalisés respectivement par chacune des parties en cause.
par Christophe Schmit, Associé, et Frédéric Duponchel, Associé et Directeur général, Accuracy
Le chiffrage de préjudice passe par l’évaluation de la perte subie (damnum emergens) et du gain manqué (lucrum cessans). Derrière des calculs financiers et comptables qui peuvent paraître simples, se cachent des difficultés pratiques d’interprétation des notions chiffrées. Ces difficultés expliquent souvent une part importante de l’écart entre les chiffrages réalisés respectivement par chacune des parties en cause.
Pour évaluer les marques, il existe deux approches – intrinsèque et analogique – qui recouvrent les deux catégories de méthodes mises en oeuvre pour évaluer des entreprises. À côté de ces approches d’évaluation, il existe également des références qui permettent de donner une première estimation.
Le présent article a pour objet de présenter un panorama critique non exhaustif mais suffisamment complet pour offrir une perspective sur les différentes références et méthodes disponibles.
Des pertes comptables constatées par l’acheteur d’une société après l’opération d’acquisition et qui représentent une dégradation de l’actif net causent-elles nécessairement un préjudice ? Comment apprécier celui-ci ? Nous livrons ici un certain nombre de pistes de réflexions (1ère partie), ainsi qu’une grille d’analyse (2e partie) issues de notre expérience en tant qu’Expert de partie dans les contentieux post-acquisitions.
Evaluer une entreprise sous LBO en difficulté est un exercice vertueux porteur de leçons. D’une part, il permet de comprendre d’où vient la volatilité de la valeur des actions. D’autre part, il démontre que détenir l’action d’une telle société, c’est détenir une option ! Ce changement de perspective permet d’expliquer bon nombre de décisions prises…
Actionnaires, mezzaneurs, banquiers seniors, management, toutes les parties prenantes à la restructuration financière d’une entreprise ont besoin d’une information objective pour alimenter leur réflexion. Un diagnostic économique et financier indépendant leur donne une base commune de négociation.
Très morose depuis 2008, le marché des acquisitions pourrait esquisser une reprise à l’automne 2009. Difficultés de lever de la dette, incertitudes sur les flux de trésorerie prévisionnels, frilosité des acteurs,… la conjoncture est peu propice aux opérations d’acquisitions / cessions depuis la fin de l’été 2008.
Le management des entreprises n’hésite pas à s’attacher les services de conseils pour mener les processus d’acquisition. Lors de la phase d’intégration suivante, l’attention du management se concentre naturellement sur les aspects opérationnels. Pourtant la maîtrise des enjeux financiers et comptables est indispensable pour la sécurité juridique et fiscale, mais aussi pour la pérennité de la nouvelle organisation.
La solidité et la pertinence de l’argumentaire économique prennent une importance croissante dans les évaluations de préjudice, qu’il s’agisse de cas aussi divers qu’un conflit portant sur la propriété intellectuelle, un défaut d’information du vendeur, une atteinte aux règles de concurrence ou une rupture abusive de contrat.
Accuracy, Corporate Recovery Services : Rodolphe Pacciarella et Stéphane Perrotto, associés, témoignent sur le rôle d’Accuracy dans le dossier Heuliez.
Eléments clés des questions en capital investissement, les management packages sont des produits complexes à évaluer. Leur valeur dépend en effet de critères propres aux LBO, mais également de la situation personnelle du manager.
L’avènement des normes comptables IFRS (International Financial Reporting Standard) bouscule les pratiques des entreprises, des auditeurs et des analystes financiers. Parmi les nombreuses interrogations soulevées par l’application de ces normes, une concerne particulièrement les évaluateurs.
Dans une évaluation fondée sur la méthode DCF, l’objectif premier du WACC est d’intégrer l’impact positif de la dette sur la valeur des actifs. Or, non seulement l’amplitude de cet impact fait débat, mais en plus il n’existe pas une, mais des formules de calcul du WACC. Pourquoi ne pas privilégier le coût d’opportunité du
capital ?
Accuracy est régulièrement nommé comme expert financier et économique lors de contentieux. Expliquez votre mission ?
Frédéric Duponchel et Christophe Schmit : dans la majorité de nos dossiers, nous sommes nommés en tant qu’expert de partie. Nous sommes appelés par les avocats d’affaires ou directement par les entreprises. Nous travaillons également aux côtés d’autres experts.
Les analystes financiers comptent – ou devraient compter – parmi les lecteurs les plus assidus des comptes consolidés publiés par les sociétés cotées, et ceci tout simplement parce que cette lecture est l’une des composantes essentielles de leur métier. Pour l’avoir oublié au plus fort de la folie boursière des années 1999-2000, quelques analystes vedettes se sont brûlés les doigts et ont mis à mal la crédibilité de toute une profession.
Keynes, dans Théorie générale de l’emploi, de l’intérêt et de la monnaie (1936), faisait l’analogie entre le comportement des électeurs d’un concours de beauté et celui des investisseurs en bourse. A l’époque, un journal londonien proposait à ses lecteurs d’élire les plus belles demoiselles en choisissant cinq candidates parmi une première sélection ; le journal offrait même un prix à l’(é)lecteurs dont le choix serait le plus proche de l’ensemble des votes.
Les instruments de motivation des dirigeants doivent répondre à des objectifs multiples et complexes : associer le dirigeant, récompenser sa performance passée, l’inciter à prendre des risques raisonnables, s’assurer sa fidélité à moyen ou à long terme… On comprend aisément qu’un seul salaire fixe n’est pas envisageable et qu’il faut avoir recours à divers instruments de rémunération. Parmi ceux-ci, figurent des contrats de nature optionnelle qui donnent la possibilité aux dirigeants d’acquérir des actions à un prix déterminé. De façon à ce que l’intérêt du dirigeant se confonde avec celui de l’actionnaire, de nombreuses clauses accompagnent ces options. Afin d’éviter toute stratégie de trop court terme, elles sont le plus souvent non exerçables et incessibles pendant un certain laps de temps. Si le bien-fondé d’une telle clause d’incessibilité ne peut pas être remis en doute, elle pose néanmoins de délicats problèmes d’évaluation.
Cet ouvrage est consacré à l’évaluation des clauses d’incessibilité temporaire des produits optionnels, et notamment des bons de souscription ou d’acquisition d’actions remboursables.
Co-créateur du BSAAR temporairement incessible, Thomas Bouvet est conseil de sociétés cotées ; il est par ailleurs chargé de cours de finance d ‘entreprise à l ‘ESSEC.
Diplômé d’expertise comptable et de ESCP Europe, Olivier Grivillers est associé chez Horwath Audit France où il dirige l’activité ” évaluation d’entreprise ” qu’il a rejointe après avoir exercé chez Constantin Associés et Deloitte Finance.
Ancien élève de l’Ecole Polytechnique, Christophe Leclerc est spécialisé dans l’évaluation d’outils de rémunération des dirigeants. Associé fondateur d’Accuracy, il a notamment participé à la création du modèle Accur’Option®.
Henri Philippe, docteur en sciences de gestion, est vice-président d’Accuracy, société de conseil en finance d’entreprise. Il est également chargé de cours au groupe HEC et à l’Université Paris-Dauhine.
Professeur à l’Université Panthéon-Sorbonne et professeur affilié à ESCP Europe, Philippe Raimbourg est notammment co-directeur d’un ouvrage d’ingénierie financière (éd. Dalloz) et auteur de différents articles publiés dans des revues nationales et inernationales (Journal of Business, Finance and Accounting, Economic Notes…).
Le monde de l’évaluation financière (analystes financiers, banquiers conseils, experts indépendants,etc.) et celui de la comptabilité se sont longtemps ignorés. Avec l’avènement des normes IFRS en 2005, l’évaluation a fait une entrée en force dans l’univers de la comptabilité : certains actifs et passifs sont désormais comptabilisés à leur « juste » valeur. La norme IAS 36, qui s’intéresse notamment à la valeur des goodwills, est emblématique de cette révolution.
Accuracy et l’Université Paris-Dauphine ont créé un baromètre qui analyse la mise en pratique
par les entreprises de la norme IAS 36.
Le défi d’un projet long terme repose sur la capacité du management à s’adapter aux contraintes de son environnement en sachant partager avec son client les aléas de la vie du contrat. Les enjeux financiers sont considérables, dépassant souvent le montant contractuel. Le contentieux, sous toutes ses formes, fait donc partie de la vie de ces affaires. Encore faut-il savoir gérer cette excroissance du projet initial.
Par Bruno Husson, Associé chez Accuracy et Professeur Affilié du Groupe HEC
et Henri Philippe, Associé chez Accuracy et chargé de cours à l’Université Paris-Dauphine
Evaluer une entreprise, c’est simple : « dans mon secteur d’activités, une entreprise se paie entre 5 et 6 fois son résultat d’exploitation ! » Face à une telle assurance, mélange d’expérience et de connaissance sectorielles, l’évaluateur financier doit-il nécessairement plier ?
« Il y a cinq ans encore, l’histoire de cet auditeur de 41 ans n’aurait rien eu de très original. Diplômé de l’ESCP, Frédéric Duponchel entre chez Arthur Andersen, où il gravit progressivement les différents échelons, jusqu’à être nommé associé en 1999. Sa carrière semble toute tracée… C’était compter sans le scandale Enron, qui, deux ans plus tard, entraîne le démantèlement d’Arthur Andersen. Victime collatérale, Frédéric Duponchel crée alors avec six de ses ex-collègues son propre cabinet de conseil. […] 2004 […] Accuracy est né.
Spécialisé dans l’aide à la préparation d’opérations financières – évaluation de filiales, diagnostic de sociétés avant acquisition ou cession-, le tout nouveau cabinet de conseil séduit immédiatement de grands clients tels que Carlyle, Alstom ou Thales. […] »
La banque de détail subit une baisse de sa rentabilité depuis dix ans
Sous pression depuis de nombreuses années, le métier de la banque de détail a connu une forte dégradation de sa rentabilité. De 17% en moyenne pour les banques françaises en 2000, celle-ci a fortement chuté après 2008 pour se stabiliser autour de 8 à 9% depuis quelques exercices. Le price to book est à l’avenant, avec des valeurs autour de 0,5 en moyenne, et une fourchette allant de 0,3 à 0,7 en Europe.
Cette détérioration a de fait banalisé le secteur bancaire par rapport à bien d’autres. Son ROE est aujourd’hui inférieur à celui de secteurs tels que les télécoms ou les biens de consommation, sans parler de la santé, nouvel eldorado des investisseurs. Quant au price to book, celui du secteur bancaire est l’un des pires tous secteurs confondus après avoir longtemps caracolé en tête.
L’une des causes de cette banalisation réside dans l’anémie de la marge d’intérêts. Comparée à celle de 2009 sur l’ensemble des banques françaises, celle-ci a chuté de 10% en dix ans, alors même que les encours ont, au cours de cette période, augmenté de plus de 10%. Cette course aux volumes et aux encours est néanmoins désormais bien plus difficile à mener du fait de son coût en RWA, et donc en fonds propres.
Dans ce contexte, les banques françaises sont toutefois parvenues à afficher des résultats plutôt stables en 2018. Le PNB global de la banque de détail des six principales banques de la Place est stable par rapport à 2017, autour de 60 milliards d’euros. Quant au résultat net de ce même métier, il est lui aussi resté stable à environ 18 milliards d’euros, malgré quelques légères variations d’un établissement à l’autre.
Cette stabilité ne saurait cependant masquer l’ampleur des défis qui vont toucher le secteur dans les années à venir, après pourtant déjà dix années de vaches maigres. Il est possible d’en compter au moins cinq, quatre appartenant à la sphère financière et réglementaire, et un à la sphère commerciale, probablement la plus dangereuse à long terme. Conjugués ensemble, ces défis peuvent entamer les ROE de 2,5 points supplémentaires d’ici 2025.
Quatre défis affectent la sphère financière et réglementaire
Le premier défi est d’ordre nucléaire pour le métier. Il s’agit, naturellement, du niveau des taux. La banque de détail joue un rôle majeur dans l’économie, en assurant la fonction fondamentale de transformation de ressources à court terme, les dépôts, en ressources à long terme, les prêts immobiliers et aux entreprises notamment. L’ALM est cœur de cette transformation, qui nécessite une courbe des taux croissante, avec idéalement une pente de 2%.
Or, la politique monétaire mise en place après la crise de Lehman Brothers a conduit à une double baisse des taux : les courts dans un premier temps, par l’abaissement des taux directeurs, et les longs dans un deuxième, par les programmes de quantitative easing. La pente en Europe est progressivement devenue quasi nulle. Or, gagner de l’argent avec une pente nulle est un défi aux lois fondamentales du métier, qui, de fait, se trouve dans une situation inédite et dangereuse.
Le deuxième défi concerne les fonds propres. Entre 2005 et 2018, les banques françaises dans leur ensemble les ont plus que doublé sous l’effet de Bâle 3. Ils représentaient fin 2018 près de 300 milliards d’euros contre 130 en 2005. Mais après Bâle 3 voici que Bâle 4 s’annonce. L’impact sera certes beaucoup moins élevé que celui évoqué précédemment, mais cette hausse pourrait encore amputer le ROE de quelques précieux dixièmes de point.
Troisième défi, conjoncturel cette fois : le coût du risque. Tous métiers confondus, il est passé de 0,1% des encours en 2005 à près de 1,3% en 2009, avant de retrouver progressivement des niveaux d’avant crise, autour de 0,3% en 2018. Cependant, si la conjoncture devait se dégrader, la courbe pourrait à nouveau s’inverser. Chaque dixième de point de coût du risque en plus représente deux milliards d’euros pour les banques françaises. Ce n’est pas négligeable.
Dernier défi de la sphère financière et réglementaire, en théorie aléatoire, mais au final plutôt structurel depuis une dizaine d’années : les amendes. Depuis 2007, les régulateurs européens et américains ont infligé 230 milliards d’amendes aux banques internationales, dont les subprimes ont représenté près de 70%. On peut donc penser que le pire est passé, mais la fraude et le blanchiment pourraient bien prendre le relai des subprimes et poursuivre la saignée en cas de manquements.
Au final, ces quatre défis pourraient amputer le ROE des banques françaises de presque deux points de ROE supplémentaires, ramenant le secteur à des niveaux extrêmement bas à un horizon de cinq ans. Au-delà de la performance en elle-même, c’est aussi un handicap au moment où il faudrait investir massivement pour répondre au défi suivant, celui du fonds de commerce et du développement.
Le défi commercial constitue la menace principale sur le long terme
Ces quatre défis ne constituent pourtant pas l’essentiel des menaces qui affectent le secteur. La sphère commerciale n’est en effet pas exemptée de difficultés, avec un renforcement constant de l’intensité concurrentielle liée à trois facteurs : l’abaissement des barrières à l’entrée, la transformation des usages et la révolution technologique en cours. De nouveaux acteurs en profitent, les néobanques, qui menacent ainsi les banques traditionnelles.
Si l’on refait un peu l’histoire des néobanques depuis 30 ans, on peut considérer qu’il y a eu deux phases. La première a vu des distributeurs, comme Carrefour et Casino, et des assureurs, comme Axa et Allianz, étendre leurs offres à des services bancaires, dans une logique de fidélisation de la clientèle notamment. En réponse, les banques traditionnelles ont le plus souvent créé des banques en ligne, dans une logique de rétention.
Depuis les années 2010, le contexte a changé, et de nouvelles catégories d’acteurs ont tenté de pénétrer le marché, avec des modèles relativement opposés. Les premiers sont des acteurs tels que Revolut ou N26, qui tentent de créer ex nihilo des banques low cost mais avec une offre complète, en nouant notamment des partenariats. Ces acteurs sont dans une course de vitesse afin d’atteindre une taille critique.
Les deuxièmes nouveaux entrants sont des acteurs des nouvelles technologies, qui entrent par la porte des services, les paiements notamment, et ne cherchent pas à imposer d’emblée une gamme complète de services. Il peut ici s’agir d’Apple Card ou d’Apple Pay, mais aussi d’Amazon dans l’assurance par exemple. Ces acteurs participent ainsi au mitage progressif des revenus des banques traditionnelles.
Ce phénomène de mitage ne cesse de prendre de l’ampleur, sous l’effet de l’arrivée chaque année d’environ 300.000 clients dans les néobanques. Au départ, le PNB par client y est très inférieur à celui d’une banque traditionnelle, le client n’ouvrant souvent qu’un compte secondaire. Mais avec le temps, et la complétude progressive des gammes de produits, l’équipement s’accroît et le compte peut basculer en principal.
Les néobanques imposent de nouveaux standards en matière de qualité, de deux façons. D’abord, par des taux de satisfaction élevée sur les applications digitales. Certaines banques traditionnelles ont néanmoins déjà réagi en procédant à un upgrade significatif de leurs applications. Les néobanques ont ensuite imposé l’ouverture de compte immédiate, en quelques minutes, assez loin des standards traditionnels.
Néanmoins, malgré des succès commerciaux parfois indéniables, aucune néobanque n’est parvenue à trouver le chemin de la rentabilité, l’agressivité des offres de bienvenue étant souvent un frein à celle-ci.
De ce fait, le modèle des banques traditionnelles peut paraître à court terme encore partiellement protégé
Usuellement, la banque de détail est présentée sous la forme de deux univers complémentaires : le premier, non bilantiel, comprend les services relatifs aux paiements et à la banque au quotidien ; le deuxième, bilantiel, recouvre l’épargne, le crédit et l’assurance. Depuis quelques années, un troisième univers a émergé chez quelques acteurs, sous la forme de services de proximité complémentaires, tels que la téléphonie ou la domotique.
Les barrières à l’entrée des deux univers principaux ont globalement baissé ces dernières années, mais de façon non homogène. Concernant l’univers non bilantiel, elles ont fait l’objet d’un double abaissement, à la fois réglementaire (DSP2, open banking, RGPD…) et technologique (progrès du digital, intelligence artificielle). L’univers bilantiel est mieux protégé, via les réglementations multiples sur les fonds propres et la liquidité, mais subit malheureusement le fléau de l’absence de pente lié à l’aplatissement de la courbe des taux.
Dans ce contexte, le risque pour les banques traditionnelles est de devenir simplement le bilan d’autres acteurs qui capteraient la relation client. Les banques traditionnelles ont l’avantage du savoir-faire et de l’existence d’un réseau de distribution, mais elles sont en général moins en pointe sur l’expérience client et la technologie par rapport aux banques en ligne et plus encore aux fintech.
Néanmoins, le réseau physique est un vrai avantage et facteur différenciant fort, pour au moins trois raisons. Il est d’abord vecteur de proximité dans un contexte de redécouverte du centre-ville depuis quelques années. Il facilite également le contact humain, permettant un vrai dialogue avec le consommateur et l’apport de conseils sur-mesure. Enfin, le passage en magasin a un vrai sens dans une période du tout numérique.
D’ailleurs, le numérique ne répond pas à 100% des besoins relatifs aux services financiers. L’univers le plus menacé est bien sûr celui de la banque au quotidien et des paiements, très sensibles à la vitesse et au prix, deux facteurs bien servis par le digital. En revanche, l’univers bilantiel est moins vulnérable, et la possibilité de rencontrer un conseiller demeure un avantage dans l’octroi d’un crédit immobilier ou le conseil sur de l’épargne.
Les banques traditionnelles doivent continuer à accélérer leur mutation commerciale et organisationnelle
Afin de résister à la montée en puissance des nouveaux acteurs, l’univers non bilantiel se doit d’être upgradé au niveau des meilleures pratiques en matière de digital et de mieux encore différencier sa tarification en fonction des clients. Quant à l’univers bilantiel, il doit capitaliser sur l’existence d’un réseau physique souvent placé dans des endroits d’excellence, d’accroître encore la qualité du conseil apporté et de mettre en place des programmes de fidélité mieux segmentés.
Ces constats dessinent un plan d’action en forme de triptyque, reposant sur la diversification, l’ubiquité et un usage respectueux des données.
La diversification est clef pour permettre aux banques traditionnelles de sortir de l’équation impossible d’un univers non bilantiel ouvert à de nouveaux acteurs plus agiles et d’un univers bilantiel soumis à des taux asphyxiants. L’extension vers de nouveaux services de proximité permettrait de développer les revenus tout en accentuant le lien et le contact avec leur fonds de commerce.
Ces services doivent dans un premier temps être définis par adjacence par rapport au cœur de métier actuel, autour des événements majeurs de la relation. Le logement, et l’acquisition immobilière notamment, s’y prêtent naturellement très bien. Mais il est possible d’aller au-delà, vers les services relatifs aux déplacements, voire à certains loisirs. Ces élargissements successifs permettront aux banques de devenir un acteur clef du quotidien de leurs clients.
L’ubiquité est le deuxième axe, très complémentaire du premier. Le réseau physique, bien que coûteux, constitue un avantage majeur pour les banques traditionnelles. Il reste à les transformer pour en faire des lieux de vie à même de faire revenir une large clientèle. Mais il faudra aussi concilier ce réseau physique avec un digital irréprochable, développé en interne ou via des partenariats avec des fintechs.
Cependant, les banques ne pourront tirer profit pleinement de l’avantage de leur réseau physique que si elles parviennent à délivrer dans le même temps la qualité de conseil attendue par leurs clients. Il faudra pour ce faire répondre à trois attentes majeures : une stabilité de la relation client / conseiller ; une attention particulière dans les moments clefs de la vie (chômage, retraite, divorce) ; un conseil personnalisé pour certains produits (assurance vie, crédit immobilier notamment).
Enfin, les banques traditionnelles ont un rôle majeur à jouer dans l’utilisation de la donnée, en devenant un partenaire de confiance de leurs clients et en prenant ainsi le contrepied des GAFA. Si elles y parviennent, elles peuvent regagner des points dans la bataille de l’image. D’autant plus que clients semblent prêts à partager leurs données si cela va de pair avec une meilleure qualité de conseil.
Ces trois axes peuvent constituer le cœur d’un plan à cinq ans visant à regagner tout ou partie des points de ROE qui vont être perdus. Ces actions ne seront néanmoins pas suffisantes, et viendront compléter les plans d’économies et de simplification des process déjà lancés dans tous les établissements, et qui vont devoir encore être accélérés.
Dans un contexte aussi tendu de toute part, le métier est un peu à la croisée des chemins, sommé de se réinventer pour prendre en compte les changements dans les usages et l’arrivée de nouveaux acteurs, tout en étant privé d’une partie de ses moyens financiers pour investir de par l’absence de pente. Face à ces défis, tous les acteurs ne sont pas égaux, et les établissements ne suivront probablement pas tous la même trajectoire.
Deuxième auteur :
Franck Bancel (Academic Advisor)
A l’occasion de la cession de clubs de football, les valeurs qui sont divulguées sont extrêmement variables selon les championnats et les pays concernés (de quelques millions pour un club français de Ligue 2 à plusieurs centaines de millions d’euros pour un club anglais de Premier League). Pourquoi de tels écarts ? Ces valeurs reflètent-elles une bulle ou des erreurs de valorisation ? Au contraire, sont-elles le fruit de la mise en œuvre des méthodes d’évaluation que l’on utilise dans les autres secteurs ?
Pour répondre à ces questions, Franck Bancel et Henri Philippe, co-auteur d’un ouvrage sur la valeur des clubs de football proposent de distinguer trois types de valeur : la valeur financière, la valeur de transaction et la valeur sociétale. Ces trois valeurs peuvent être représentées comme des cercles concentriques qui s’élargissent successivement : au centre, la valeur financière et, à l’extérieur, la valeur sociétale.
Cadre financier
La valeur « financière » est celle qui revient aux seuls actionnaires du club. Elle se détermine en recourant aux méthodes d’évaluation proposées par le cadre financier standard. Pour mesurer cette valeur financière, la méthode DCF (ou « discounted cash flows ») demeure la plus pertinente. Il s’agit d’actualiser les flux de liquidité futurs fondés sur des scénarios cohérents avec l’environnement économique et le projet sportif du club. Dans ce contexte, les clubs des grands championnats européens pour lesquels les droits audiovisuels sont élevés ou ceux qui possèdent leur stade ont la plus grande valeur financière.
La valeur de « transaction » est supérieure à la valeur financière dans la mesure où elle intègre une partie des synergies que l’acquéreur est prêt à payer. Ces synergies peuvent être de nature commerciale, par exemple, quand un club est une vitrine médiatique pour un entrepreneur qui compte utiliser le club pour valoriser ses autres activités. Elles peuvent également représenter le prix à payer pour être exposé médiatiquement ou atteindre d’autres objectifs (philanthropiques, politiques, etc.). Enfin, les acheteurs peuvent dégager d’autres synergies liées par exemple à la propriété de plusieurs clubs.
Valeur sociétale
Enfin, la valeur « sociétale » est celle qui prend en compte la valeur créée pour l’ensemble des parties prenantes (en économie, on parle également « d’externalités »). Il s’agit de mesurer l’impact d’un club sur la création de richesse d’une ville ou d’une région. Cette valeur prend en compte l’ensemble des retombées économiques directes (chiffre d’affaires des commerçants en hausse les jours de matchs, etc.) et indirectes (attractivité renforcée de la ville ou de la région dans laquelle évolue un club de premier plan, etc.). Dans certains cas, cette valeur sociétale est considérable quand un club est le porte-drapeau d’une région et devient une véritable institution (par exemple, le FC Barcelone). Par définition, ces flux pour les parties prenantes sont très difficiles à déterminer.
Au total, un club de football est le plus souvent cédé à une valeur de transaction qui est supérieure à sa valeur financière, mais significativement inférieure à sa valeur sociétale. Comprendre ses différents concepts permet d’appréhender les différentes dimensions de la valeur d’un club de football. Sur le fond, si les modèles financiers permettent de définir la valeur financière d’un club et, dans une moindre mesure, sa valeur de transaction, la valeur sociétale demeure largement hors de portée du cadre financier standard
Le propos – Qu’est-ce que la blockchain ? Combien vaut un bitcoin ? Cette révolution va-t-elle remodeler le capitalisme et les liens sociaux ? Voilà les questions auxquelles tente de répondre « Blockchain, vers de nouvelles chaînes de valeur » […]. Martin Della Chiesa, François Hiault et Clément Tequi, du cabinet Accuracy, font preuve d’une pédagogie remarquable pour expliquer comment fonctionne cette technologie au potentiel comparable à Internet.[…]
