Malgré certaines annonces alarmantes et des appréhensions compréhensibles, la vague de défaillances qui était annoncée post-covid ne s’est pas matérialisée, et il est probable qu’une lame de fond ne déferlera pas sur les entreprises françaises dans les prochains mois, même s’il est clair que la combinaison de différents facteurs, comme le remboursement des PGE, le contexte inflationniste ou encore la hausse des taux intérêts, va contribuer à une hausse des défaillances dans les mois à venir.

Il est tout d’abord certain que le niveau artificiellement bas des entreprises en difficulté qui avait caractérisé la période Covid appartient au passé. La fin des aides publiques (PGE, chômage partiel, etc.) a logiquement provoqué un effet de rattrapage. Les données les plus récentes, notamment de la Banque de France et Altares, font état à fin juillet 2023 d’une orientation haussière des défaillances avec un peu moins de 50 000 entreprises concernées sur 12 mois sans atteindre toutefois le niveau moyen pré-pandémique (59 342 défaillances par an sur la période 2010-2019).

Ce rattrapage concerne tous les secteurs de l’économie et toutes les tailles d’entreprise, quoique de façon hétérogène : les PME et ETI connaissent une hausse actuellement plus soutenue des défaillances que les TPE, même si le niveau relatif des défaillances est plus élevé pour les microentreprises.

Ce rattrapage ne s’apparente pas à un simple retour à la normale même si les ouvertures de procédures collectives (sauvegarde, redressement judiciaire …) ont quasiment retrouvé leur rythme historique pré-Covid.

Nous voudrions expliquer ici succinctement en quoi, sous l’apparence d’un simple « rééquilibrage », une situation très nouvelle se dessine.

Risques cumulés et facteurs d’incertitude en hausse

Si la période actuelle n’a pas le monopole de l’incertitude – rappelons que le livre de John Galbraith Le temps des incertitudes remonte à près d’un demi-siècle  -, force est d’admettre que nous évoluons dans un contexte incertain, marqué par une succession de chocs géopolitiques et de bouleversements macroéconomiques majeurs.

L’effet cumulatif de ces facteurs – poussée inflationniste et flambée des prix de l’énergie, déconsommation, pression haussière sur les taux d’intérêt, épée de Damoclès de la dette … – impacte fortement de nombreux secteurs comme le retail ou les industries électro-intensives.

Nombre d’acteurs ayant traversé la période Covid grâce aux gels fiscaux et sociaux et aux mesures de soutien publiques pour maintenir à flot leur trésorerie n’ont pas remis en question leur business model ni réalisé des restructurations ou investissements pourtant incontournables, notamment pour s’adapter à de nouveaux modes de consommation ou entamer une transition énergétique

Pour ces sociétés, même si des possibilités de rééchelonnement de remboursement de PGE existent et si un PGE Résilience a vu le jour pour soutenir les entreprises particulièrement fragilisées par la guerre en Ukraine, l’apport de new money devient indispensable, et peut conduire dans certains cas à la cession d’actifs non stratégiques.

Des tournants vertueux

Le climat d’incertitude qui prévaut incite à des efforts accrus d’anticipation et de projection dans l’avenir et il devient de plus en plus capital de bâtir des prévisionnels intégrant les facteurs exogènes que les entreprises subissent de plein fouet et qui peuvent impacter lourdement leur rentabilité.

La question de la trésorerie redevient centrale. Suivre précisément l’évolution prévisionnelle de la trésorerie, conserver des marges de manœuvre plus importantes pour faire face aux aléas macroéconomiques, apporter une attention particulière à la gestion du BFR (suivi des stocks, recouvrement clients), etc. : autant de préconisations de bon sens. Dans le contexte actuel, se garder de la tentation du refinancement bancaire à tout crin, renchéri par la hausse des taux, a presque valeur d’impératif.

D’une façon générale, l’anticipation doit devenir ou redevenir pour le management une seconde nature. Il est essentiel que les entreprises se dotent d’un monitoring très fin de leurs performances, en particulier qu’elles suivent de façon régulière l’évolution de leurs revenus, de leurs marges et de leur trésorerie, et qu’elles établissent des prévisionnels basés sur différents scénarios qui permettent une meilleure prise en compte des principaux aléas de marché. De même doivent-elles intégrer systématiquement de nouveaux points de focus impactant leur activité : énergie, coût des transports …

Le « rolling forecast », ou « révisé permanent » est à l’ordre du jour. Il permet de mieux répondre aux variations de l’activité et à la profonde instabilité de la conjoncture actuelle. Il doit devenir la norme. C’est un levier d’adaptation et de réactivité, une aide stratégique à la décision.

Du côté des conseils, un devoir de pédagogie renforcée s’impose. Expliquer, alerter sur les risques et difficultés potentielles, travailler avec le Management sur différents scénarios de sortie de crise, fournir des informations aux banques et aux actionnaires : plus que jamais ces interventions sont au cœur de leurs missions, et en premier lieu, sensibiliser sans relâche les clients à l’importance de la trésorerie dans la gestion de leur entreprise.

Les entreprises sont aux prises avec des facteurs exogènes aux effets cumulatifs menaçants. Mais la plupart d’entre elles ont, ou peuvent, trouver des réponses en anticipant les principales menaces. Les professionnels du restructuring sont là pour les accompagner, mettre en place les outils adaptés, et pour les aider à faire rimer vigilance et résilience, anticipation et adaptation, liquidité et agilité.