February 2012

Option Finance – Interview de Sumit Khosla, responsable des activités indiennes chez Accuracy

« Pour les entreprises européennes, la recherche d’un partenariat commercial ou stratégique en Inde s’avère parfois plus judicieux qu’une acquisition à 100 %. »

 

1. À quels besoins répond la création d’un bureau à New Delhi ?

L’ouverture de notre bureau à New Delhi en novembre dernier répond à notre volonté d’accompagner nos clients européens en Inde et, dans un second temps, d’offrir nos services aux entreprises indiennes.(…) nous prévoyons l’ouverture d’un bureau à Bombay d’ici 18 à 24 mois.

Nous souhaitons, à terme, pouvoir offrir l’ensemble des services d’Accuracy à tous nos clients en Inde. Néanmoins, pour l’instant, nous travaillons essentiellement sur des opérations internationales avec des clients européens souhaitant développer leurs activités en Inde. Notre travail s’organise donc aujourd’hui autour de deux axes principaux : les transactions d’une part, avec notamment des missions de due diligence, d’évaluation, d’origination et de support à la négociation, et les revues de business models et la modélisation financière, d’autre part.

 

2. Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les entreprises européennes souhaitant développer leurs activités en Inde ?

Certains obstacles, comme la lourdeur réglementaire et administrative ou l’éloignement géographique sont déjà connus.

(…) par exemple, sur les 5000 sociétés cotées en Inde, 90 % sont des entreprises créées et encore contrôlées par des familles, et ce quelle que soit leur taille. C’est par exemple le cas de groupes aussi importants que Reliance ou Tata. Les discussions en vue d’une acquisition se révèlent souvent très passionnées et les processus d’acquisition sont moins structurés que ce à quoi sont habitués les groupes européens. Cette situation entraîne généralement un décalage de prix très important entre les deux parties. L’autre spécificité des groupes indiens concerne leur tendance à cumuler des activités dans des secteurs divers et variés de façon résolument opportuniste.

3. Compte tenu de ces spécificités, quelle stratégie d’implantation faut-il adopter ?

Tout d’abord, j’insisterai sur la nécessité d’un accompagnement. Se lancer seul dans ce genre de projets me paraît compliqué. Les entreprises peuvent s’en remettre à un cabinet spécialisé comme le nôtre, mais aussi pour rechercher un partenaire indien dans certains cas. La recherche d’un partenariat commercial ou stratégique s’avère parfois plus judicieux qu’une acquisition à 100%. (…)même lorsque la joint-venture n’est pas imposée, elle est à considérer pour les groupes européens, qui bénéficieront de l’expérience que possède leur partenaire indien sur le marché local ou sur l’environnement administratif. Mais il ne s’agit surtout pas de déléguer l’organisation et le fonctionnement de la joint-venture à ce partenaire. L’implication des entreprises européennes se révèle primordiale et doit notamment se traduire par un investissement humain sur place.

(…) cet investissement en vaut la peine puisque l’économie indienne offre des perspectives de croissance de l’ordre de 7% par an actuellement, malgré le ralentissement économique mondial.

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