{"id":66605,"date":"2026-09-01T10:11:34","date_gmt":"2026-09-01T08:11:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.accuracy.com\/?p=66605"},"modified":"2026-09-01T10:11:34","modified_gmt":"2026-09-01T08:11:34","slug":"qui-tirera-parti-du-prochain-cycle-de-creation-de-valeur-dans-le-secteur-de-lhotellerie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.accuracy.com\/fr\/who-will-capture-the-next-cycle-of-hospitality-value\/","title":{"rendered":"Qui tirera parti du prochain cycle de cr\u00e9ation de valeur dans le secteur de l'h\u00f4tellerie ?"},"content":{"rendered":"
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Le secteur de l'h\u00f4tellerie-restauration conna\u00eet actuellement une transformation qui va bien au-del\u00e0 d'un simple cycle de march\u00e9. Derri\u00e8re la reprise de la demande touristique et le regain d'int\u00e9r\u00eat des investisseurs se cache une \u00e9volution fondamentale de la mani\u00e8re dont la valeur est cr\u00e9\u00e9e dans l'ensemble du secteur.

Les plateformes num\u00e9riques red\u00e9finissent le parcours client, l'intelligence artificielle commence \u00e0 influencer les d\u00e9cisions de r\u00e9servation, et les cha\u00eenes h\u00f4teli\u00e8res \u00e9tendent leurs activit\u00e9s au-del\u00e0 de l'h\u00e9bergement pour s'inscrire dans des \u00e9cosyst\u00e8mes plus larges li\u00e9s au mode de vie.
Dans ce nouvel environnement, la r\u00e9ussite d\u00e9pend moins du taux d'occupation et des tarifs des chambres uniquement, et de plus en plus des donn\u00e9es, de la fid\u00e9lisation de la client\u00e8le, de la cr\u00e9ation de valeur pour les actifs et de la capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des revenus au-del\u00e0 de la chambre elle-m\u00eame.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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UN SECTEUR R\u00c9SILIENT, MAIS UNE \u00c9QUATION DE CONCURRENCE DIFF\u00c9RENTE<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Le secteur de l'h\u00f4tellerie-restauration est sorti de la pand\u00e9mie avec des signes plus marqu\u00e9s d'une demande structurelle. Les voyages sont devenus une cat\u00e9gorie de d\u00e9penses prioritaire pour de nombreux consommateurs, et le tourisme international a continu\u00e9 de se d\u00e9velopper malgr\u00e9 l'inflation, les perturbations g\u00e9opolitiques et les contraintes de capacit\u00e9 a\u00e9rienne. En 2025, le secteur des voyages et du tourisme a contribu\u00e9 \u00e0 hauteur d\u2019un montant record de $11,6 billions au PIB mondial, soit 9,8% de l\u2019\u00e9conomie mondiale, et a soutenu 366 millions d\u2019emplois \u00e0 travers le monde. Au premier trimestre 2026, les arriv\u00e9es de touristes internationaux ont atteint 307 millions, soit une hausse de 2% par rapport \u00e0 l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente, bien que l\u2019Organisation mondiale du tourisme (OMT) fasse d\u00e9sormais \u00e9tat de perspectives plus prudentes en raison du conflit au Moyen-Orient, des co\u00fbts de transport et d\u2019une incertitude \u00e9conomique plus g\u00e9n\u00e9rale.\u00b9<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Volume des investissements h\u00f4teliers en Europe (en milliards d'euros)<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Source : HVS<\/em><\/h5>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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L'app\u00e9tit pour l'investissement revient \u00e9galement. Les investissements h\u00f4teliers ont presque atteint un niveau record en 2025, avec 23 milliards d\u2019euros investis en Europe (+30% par rapport \u00e0 2024). Le redressement des march\u00e9s de la dette, l\u2019abondance des capitaux disponibles et le regain de confiance dans le secteur devraient soutenir la poursuite de la croissance des transactions en 2026. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Cependant, ces fondamentaux favorables ne soulagent pas la pression qui p\u00e8se sur les mod\u00e8les \u00e9conomiques. Les performances op\u00e9rationnelles sont plus in\u00e9gales, certains grands op\u00e9rateurs de premier plan ont rencontr\u00e9 des difficult\u00e9s, la main-d\u2019\u0153uvre reste rare sur de nombreux march\u00e9s, les co\u00fbts de construction et de r\u00e9novation sont \u00e9lev\u00e9s, et la rentabilit\u00e9 de la distribution \u00e9volue rapidement. Si les actifs h\u00f4teliers peuvent s\u2019av\u00e9rer plus attractifs pour les investisseurs, la capacit\u00e9 de l\u2019op\u00e9rateur \u00e0 cr\u00e9er de la valeur d\u00e9pend de plus en plus des donn\u00e9es, de la force de la marque, de la strat\u00e9gie de distribution, de l\u2019emplacement haut de gamme et de la capacit\u00e9 \u00e0 mon\u00e9tiser l\u2019espace au-del\u00e0 de la chambre traditionnelle. Le prochain cycle sera donc d\u00e9fini par une \u00e9quation plus large : chiffre d'affaires net apr\u00e8s frais d'acquisition, chiffre d'affaires total par client, offre de services enrichie (m\u00eame dans le segment \u00e9conomique), efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle, pouvoir de fixation des prix li\u00e9 \u00e0 la marque et flexibilit\u00e9 des actifs<\/strong>, en plus des indicateurs traditionnels que sont le taux d'occupation et le prix moyen par nuit.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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DES TENDANCES CONTRAST\u00c9ES SELON LES SEGMENTS ET LES ZONES G\u00c9OGRAPHIQUES : UN SECTEUR DU LUXE EN PLEINE EXPANSION, UNE P\u00c9RIODE DIFFICILE POUR LES SEGMENTS \u00c9CONOMIQUE ET MILIEU DE GAMME<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Une dynamique structurelle m\u00e9rite une attention particuli\u00e8re : l'\u00e9cart croissant entre les performances des diff\u00e9rents segments de march\u00e9 et ses implications en termes de rentabilit\u00e9.<\/strong> Cette bifurcation est perceptible des deux c\u00f4t\u00e9s de l'Atlantique, mais elle prend des formes diff\u00e9rentes et r\u00e9sulte de forces en partie distinctes.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00c9volution du REVPAR \u2013 2025 par rapport \u00e0 2024<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Source : STR, US Hotel Review, ao\u00fbt 2025, CoStar Group, 2025.<\/em><\/h5>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La demande reste forte, mais la croissance n'est plus r\u00e9partie de mani\u00e8re homog\u00e8ne : elle se concentre de plus en plus sur les segments qui conservent leur pouvoir de fixation des prix.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Il convient toutefois d'apporter ici une nuance essentielle : Le luxe n'est pas n\u00e9cessairement synonyme de marge \u00e9lev\u00e9e.<\/strong> C'est peut-\u00eatre l'aspect le plus contre-intuitif de l'\u00e9conomie de l'h\u00f4tellerie, et celui qui est souvent mal interpr\u00e9t\u00e9 dans les discussions sur le positionnement des segments. Le paradoxe de l'h\u00f4tellerie de luxe r\u00e9side dans le fait que son avantage concurrentiel \u2013 la richesse et la coh\u00e9rence du service \u2013 est \u00e9galement son principal facteur de co\u00fbt. Les h\u00f4tels \u00e0 service complet et de luxe affichent des marges GOP comprises entre 25 et 35% du chiffre d'affaires total, ce qui est structurellement inf\u00e9rieur \u00e0 celles des h\u00f4tels \u00e0 service limit\u00e9 ou \u00e0 service s\u00e9lectif, qui atteignent des marges GOP de 35 \u00e0 50%.

La raison est d'ordre structurel : elle tient \u00e0 l'augmentation des effectifs par chambre occup\u00e9e, \u00e0 la complexit\u00e9 croissante des activit\u00e9s de restauration, ainsi qu'aux \u00e9quipements et aux exp\u00e9riences propos\u00e9s aux clients, qui ont un co\u00fbt \u00e9lev\u00e9. La croissance du tarif moyen par chambre (ADR) reste inf\u00e9rieure au taux d'inflation, ce qui signifie que m\u00eame les segments disposant d'un pouvoir de fixation des prix ne parviennent pas \u00e0 se pr\u00e9munir totalement contre l'\u00e9rosion des marges.

En 2024, l\u2019EBITDA\u00b2 par chambre disponible dans l\u2019ensemble du secteur a progress\u00e9 d\u2019environ 2,51 TP3T, alors que le chiffre d\u2019affaires global a augment\u00e9 de pr\u00e8s de 7,21 TP3T. Cet \u00e9cart entre la croissance du chiffre d\u2019affaires et celle des b\u00e9n\u00e9fices refl\u00e8te une base de co\u00fbts structurelle qui augmente plus rapidement que les op\u00e9rateurs ne peuvent r\u00e9ajuster leurs tarifs. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne a durement touch\u00e9 l\u2019Europe, certains op\u00e9rateurs h\u00f4teliers, tels que Revo, l\u2019un des plus grands op\u00e9rateurs allemands et autrichiens, ayant fait faillite d\u00e9but 2026.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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DISTRIBUTION : DE LA D\u00c9PENDANCE \u00c0 L'OTA \u00c0 LA D\u00c9COUVERTE FACILIT\u00c9E PAR L'IA<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les canaux de r\u00e9servation h\u00f4teli\u00e8re restent fragment\u00e9s<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Sources : HEDNA \/ NYU \/ RateGain, \u00ab State of Distribution 2025 \u00bb, via PhocusWire ; NYU SPS \/ BCG, 2026 ; pr\u00e9visions d'IDC cit\u00e9es par BCG. Le total des pourcentages peut ne pas atteindre 100% en raison des arrondis.<\/span> <\/em><\/h5>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La bataille ne se r\u00e9sume plus \u00e0 un simple choix entre la r\u00e9servation directe et la r\u00e9servation via une agence de voyages en ligne ; Al fait \u00e9voluer le march\u00e9 d'un mod\u00e8le \u00ab chercher et faire d\u00e9filer \u00bb vers un mod\u00e8le \u00ab demander et r\u00e9server \u00bb.

Au cours des vingt derni\u00e8res ann\u00e9es, la cha\u00eene de valeur du secteur h\u00f4telier a \u00e9t\u00e9 fa\u00e7onn\u00e9e par les plateformes num\u00e9riques. Les agences de voyage en ligne ont permis aux h\u00f4tels, en particulier aux \u00e9tablissements ind\u00e9pendants et aux petits groupes, d'acc\u00e9der \u00e0 la demande mondiale. En contrepartie, elles se sont appropri\u00e9 une part importante des revenus g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par les r\u00e9servations et ont pris le contr\u00f4le d'une grande partie de l'interface client.

D'ici 2026, jusqu'\u00e0 40% de r\u00e9servations h\u00f4teli\u00e8res pourraient d\u00e9j\u00e0 passer par des environnements g\u00e9r\u00e9s par l'IA, le processus d\u00e9cisionnel \u00e9tant consid\u00e9rablement raccourci et les clients s'engageant souvent aupr\u00e8s d'un \u00e9tablissement apr\u00e8s une seule r\u00e9ponse g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par l'IA, sans consulter le site web de la marque ni lire d'autres avis.

La dimension g\u00e9n\u00e9rationnelle renforce le caract\u00e8re structurel de cette \u00e9volution : les outils de planification de voyage bas\u00e9s sur l\u2019IA sont d\u00e9j\u00e0 utilis\u00e9s par 26% des voyageurs de la G\u00e9n\u00e9ration Z et de la g\u00e9n\u00e9ration Y, contre seulement 8% parmi la G\u00e9n\u00e9ration X et les baby-boomers. La r\u00e9ceptivit\u00e9 du c\u00f4t\u00e9 de la demande est \u00e9galement forte : pr\u00e8s de 74% des voyageurs se disent ouverts \u00e0 l'id\u00e9e que les h\u00f4tels utilisent l'IA pour proposer des recommandations personnalis\u00e9es, des variations de prix ou des offres sur mesure, ce qui sugg\u00e8re que la r\u00e9ticence \u00e0 l'\u00e9gard d'un secteur h\u00f4telier utilisant l'IA est moins forte qu'on ne le suppose souvent.

Cela a plusieurs cons\u00e9quences.<\/strong>

Tout d'abord, les h\u00f4tels auront besoin de contenus pouvant \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9s de mani\u00e8re fiable par les syst\u00e8mes d'IA.

Deuxi\u00e8mement, les h\u00f4tels devront optimiser non seulement leurs tarifs, mais aussi l'ensemble de leur offre. Cette \u00e9volution est d\u00e9j\u00e0 perceptible, les gains provenant non seulement de la tarification, mais aussi d'une segmentation plus fine, d'un calendrier promotionnel mieux adapt\u00e9 et d'une coordination inter-services.

Troisi\u00e8mement, la relation directe avec le client prendra une dimension plus strat\u00e9gique. CBRE estime que les membres des programmes de fid\u00e9lit\u00e9 h\u00f4teliers repr\u00e9sentaient 52,81 TP3T des chambres occup\u00e9es en 2024, le nombre total d\u2019adh\u00e9rents d\u00e9passant les 675 millions de personnes, ce qui souligne la valeur strat\u00e9gique croissante des relations directes avec les clients.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Enfin, la rentabilit\u00e9 des canaux de distribution doit \u00eatre mesur\u00e9e avec plus de rigueur. L'indicateur pertinent n'est pas le tarif journalier moyen (ADR) brut, mais la contribution nette apr\u00e8s d\u00e9duction des commissions, des frais de marketing, des frais de paiement, du risque d'annulation, des co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 la fid\u00e9lisation et de la valeur attendue des clients r\u00e9guliers.<\/p>

En r\u00e9sum\u00e9, le d\u00e9bat ne porte plus sur l'opposition entre les r\u00e9servations directes et celles effectu\u00e9es via les agences de voyages en ligne (OTA) : il s'agit d\u00e9sormais de qui contr\u00f4le les intentions, les donn\u00e9es et la prochaine d\u00e9cision du client.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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L'IA POURRAIT-ELLE ENTRA\u00ceNER UN RAPPROCHEMENT ENTRE LES MOD\u00c8LES \u00c0 FAIBLE INTENSIT\u00c9 D'ACTIFS ET LES MOD\u00c8LES \u00c0 FORTE INTENSIT\u00c9 D'ACTIFS ?<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Au cours des deux derni\u00e8res d\u00e9cennies, le secteur h\u00f4telier s'est orient\u00e9 vers des mod\u00e8les \u00e0 faible intensit\u00e9 d'actifs.

Ils restent tr\u00e8s attractifs du point de vue de l'efficacit\u00e9 du capital. Toutefois, une distribution pilot\u00e9e par l'IA pourrait mettre en \u00e9vidence l'une de ses faiblesses structurelles.

Dans un monde o\u00f9 la d\u00e9couverte des h\u00f4tels passe de plus en plus par les agences de voyages en ligne (OTA), les grands mod\u00e8les linguistiques et les agents IA, les marques auront besoin de donn\u00e9es pr\u00e9cises, structur\u00e9es et constamment mises \u00e0 jour au niveau de chaque \u00e9tablissement ; de moteurs de r\u00e9servation hautement personnalis\u00e9s ; d\u2019un contenu plus riche ; d\u2019une prestation de services fiable ; et d\u2019exp\u00e9riences distinctives pouvant \u00eatre comprises et recommand\u00e9es par des algorithmes.

Les donn\u00e9es, les espaces physiques, les caract\u00e9ristiques des services et les arguments d'exp\u00e9rience se situent souvent au niveau de l'\u00e9tablissement. \u00c0 l'inverse, les propri\u00e9taires et exploitants disposant d'un parc immobilier important ne disposent souvent pas de l'envergure technologique, des capacit\u00e9s de gestion de la relation client (CRM) et de la puissance de distribution des grandes enseignes.

Le sc\u00e9nario le plus probable n'est pas un retour g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 \u00e0 des bilans fortement ax\u00e9s sur les actifs, mais un rapprochement op\u00e9rationnel plus \u00e9troit entre les deux mod\u00e8les.

En ce sens, l'IA ne permettra peut-\u00eatre pas de renverser la tendance du mod\u00e8le \u00ab asset-light \u00bb, mais elle pourrait rendre plus difficile le maintien d'une version purement \u00ab d\u00e9tach\u00e9e \u00bb de l'h\u00f4tellerie \u00ab asset-light \u00bb.

On observe d\u00e9j\u00e0 les premiers signes de cette \u00e9volution. En 2025, Hyatt a r\u00e9duit ses effectifs dans les services \u00e0 la client\u00e8le et l'assistance d'environ 30%, en r\u00e9ponse \u00e0 l'\u00e9volution des habitudes des clients en mati\u00e8re de demandes de renseignements.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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L'IA creuse l'\u00e9cart entre la gestion de la demande et la gestion des actifs<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Cartographie strat\u00e9gique illustrative.
<\/em>Source : Analyse de pr\u00e9cision<\/em><\/h5>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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H\u00d4TELLERIE DE LUXE ET IMMOBILIER : L'ESSOR DES MODES DE VIE DE MARQUE<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La deuxi\u00e8me grande transformation r\u00e9side dans la convergence entre l'h\u00f4tellerie et l'immobilier. Les h\u00f4tels de luxe ont toujours influenc\u00e9 la valeur des biens immobiliers, mais cette relation est d\u00e9sormais plus syst\u00e9matique. Une enseigne h\u00f4teli\u00e8re peut d\u00e9sormais servir de pivot \u00e0 un projet immobilier mixte plus vaste : h\u00f4tel, r\u00e9sidences de marque, appartements avec services, club priv\u00e9, centre de bien-\u00eatre, commerces, restaurants, \u00e9v\u00e9nements et programmation touristique.<\/p>

L'essor des r\u00e9sidences de marque illustre cette \u00e9volution.<\/p>

On trouve d\u00e9sormais des exemples dans toutes les r\u00e9gions et tous les segments de march\u00e9, des \u00ab Four Seasons Private Residences \u00bb en Am\u00e9rique du Nord aux \u00ab Orient Express Residences \u00bb, lanc\u00e9es par la marque h\u00f4teli\u00e8re de luxe fran\u00e7aise, en passant par \u00ab Aman Residences \u00bb, qui a \u00e9t\u00e9 la premi\u00e8re \u00e0 proposer ce concept en Asie et poursuit son expansion \u00e0 l'\u00e9chelle mondiale.<\/p>

La logique est claire. Pour les promoteurs immobiliers, une marque h\u00f4teli\u00e8re permet de justifier les prix, d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer les ventes, de diff\u00e9rencier un projet et de rassurer les acheteurs quant aux normes de service. Pour les exploitants h\u00f4teliers, les r\u00e9sidences de marque g\u00e9n\u00e8rent des sources de revenus suppl\u00e9mentaires, renforcent la fid\u00e9lit\u00e9 et \u00e9tendent la port\u00e9e de la marque au-del\u00e0 des s\u00e9jours de courte dur\u00e9e.<\/p>

Pour les investisseurs, les \u00e9tablissements h\u00f4teliers \u00e0 vocation mixte permettent de diversifier les flux de tr\u00e9sorerie et de r\u00e9duire la d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis d'un mod\u00e8le d'exploitation unique.
Pour les acheteurs, cette offre leur garantit non seulement l'acc\u00e8s au bien immobilier lui-m\u00eame, mais aussi \u00e0 des services, \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9, \u00e0 un certain statut social, \u00e0 des \u00e9quipements et \u00e0 un art de vivre soigneusement pens\u00e9.<\/p>

Les arguments financiers en faveur des promoteurs immobiliers sont tout aussi convaincants. \u00c9tude mondiale de Savills sur la prime de marque\u2074 <\/em>confirme que les r\u00e9sidences de marque affichent un surco\u00fbt moyen de 33% par rapport \u00e0 des biens immobiliers comparables n'appartenant pas \u00e0 une marque<\/strong> \u00e0 l'\u00e9chelle mondiale, ce chiffre s'\u00e9l\u00e8ve \u00e0 39% dans les stations touristiques et se maintient \u00e0 30% tant dans les villes \u00e9tablies que dans les villes \u00e9mergentes.<\/p>

Pour un promoteur immobilier, le fait d'associer une enseigne h\u00f4teli\u00e8re reconnue \u00e0 un projet r\u00e9sidentiel entra\u00eene de fait une r\u00e9\u00e9valuation structurelle de la valeur de l'actif.<\/p>

Cette convergence modifie la mani\u00e8re dont la valeur est cr\u00e9\u00e9e et \u00e9valu\u00e9e. Au lieu de se concentrer uniquement sur l'EBITDA et les taux de capitalisation des h\u00f4tels, l'analyse \u00e9conomique d'un projet ax\u00e9 sur l'h\u00f4tellerie peut inclure le produit des ventes de logements, les redevances de licence de marque, les frais de gestion, les cotisations aux clubs, les recettes issues de la restauration, celles li\u00e9es au bien-\u00eatre, les revenus provenant du parc locatif, les frais de gestion immobili\u00e8re et la plus-value \u00e0 long terme des actifs.<\/p>

Cela entra\u00eene \u00e9galement un risque d'ex\u00e9cution.<\/p>

Une marque h\u00f4teli\u00e8re doit \u00eatre suffisamment solide pour justifier une plus-value immobili\u00e8re, mais aussi suffisamment rigoureuse pour \u00e9viter de se diluer. Les promesses de service faites au moment de la vente doivent \u00eatre tenues pendant des ann\u00e9es. La gestion des relations entre les clients de l\u2019h\u00f4tel, les r\u00e9sidents, les promoteurs, les exploitants et les associations de copropri\u00e9taires peut s\u2019av\u00e9rer complexe. Dans certains projets, ce sont les r\u00e9sidences qui peuvent s\u2019av\u00e9rer les plus rentables ; dans d\u2019autres, l\u2019h\u00f4tel reste essentiel pour renforcer l\u2019attrait de la destination et pr\u00e9server l\u2019aura de la marque.<\/p>

Ce mod\u00e8le n'est toutefois pas infaillible, et le secteur compte d\u00e9j\u00e0 des exemples qui incitent \u00e0 la prudence. Certains exploitants de complexes h\u00f4teliers ont eu du mal \u00e0 g\u00e9rer l'interaction entre les clients de passage et les r\u00e9sidents permanents, dont les attentes, les rythmes de vie et les droits de gestion sont fondamentalement diff\u00e9rents. Certains projets d\u2019appartements de marque n\u2019ont pas r\u00e9ussi \u00e0 tenir les promesses de service faites au moment de la vente, ce qui a port\u00e9 atteinte \u00e0 leur r\u00e9putation et rejailli sur la marque h\u00f4teli\u00e8re m\u00e8re.<\/p>

La le\u00e7on est simple : La convergence est facile \u00e0 concevoir, mais difficile \u00e0 mettre en \u0153uvre.<\/strong>

Lorsque la partie la plus rentable d'un projet est le volet r\u00e9sidentiel, on est naturellement tent\u00e9 de sous-financer les activit\u00e9s h\u00f4teli\u00e8res qui cr\u00e9ent l'aura de la marque justifiant, au d\u00e9part, la prime demand\u00e9e.<\/strong>

Pr\u00e9server cette image de marque, au fil des ann\u00e9es et des cycles du march\u00e9, constitue le principe fondamental de l'immobilier h\u00f4telier de marque.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La question essentielle est donc de choisir quelles structures op\u00e9rationnelles et financi\u00e8res permettront de g\u00e9n\u00e9rer de la valeur sans compromettre la qualit\u00e9 du service, l'int\u00e9grit\u00e9 de la marque ou la performance \u00e0 long terme des actifs.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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LE VOYAGE HYBRIDE : LES H\u00d4TELS, DES LIEUX O\u00d9 VIVRE, TRAVAILLER ET SE SENTIR CHEZ SOI<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La troisi\u00e8me transformation concerne l'utilisation de l'espace. Les fronti\u00e8res entre vie professionnelle et loisirs, s\u00e9jour de courte dur\u00e9e et s\u00e9jour de longue dur\u00e9e, h\u00f4tellerie et logement, ainsi qu'entre travail et mode de vie, sont devenues de plus en plus perm\u00e9ables.

Le travail hybride modifie les habitudes de d\u00e9placement. Les voyages d'affaires se prolongent souvent par des s\u00e9jours de loisirs, tandis que les voyages d'agr\u00e9ment int\u00e8grent de plus en plus souvent des journ\u00e9es de travail. La demande s'oriente \u00e9galement vers des s\u00e9jours plus longs et des \u00e9quipements plus adapt\u00e9s \u00e0 la vie quotidienne.

Le rapport 2026 de Savills sur les appartements avec services h\u00f4teliers en Europe met en \u00e9vidence une demande croissante pour ce type de logements, qui offrent une cuisine, une buanderie et une connexion Internet fiable, une tendance renforc\u00e9e par un durcissement de la r\u00e9glementation concernant les locations de courte dur\u00e9e non officielles dans certaines r\u00e9gions d'Europe.

Pour les acteurs du secteur de l'h\u00f4tellerie-restauration, cela ouvre de nouvelles perspectives, mais exige \u00e9galement une nouvelle approche en mati\u00e8re de gestion des actifs et d'exploitation.<\/strong>

Les halls d'h\u00f4tel se transforment en espaces de travail, en lieux de rencontre, en points de vente et en lieux d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la restauration.

Les salles de r\u00e9union, les espaces de bien-\u00eatre et les zones sous-utilis\u00e9es sont r\u00e9am\u00e9nag\u00e9s afin d\u2019optimiser leur utilisation tout au long de la journ\u00e9e, tandis que certains \u00e9tablissements se r\u00e9orientent vers des formules de s\u00e9jour prolong\u00e9, des appartements avec services h\u00f4teliers ou des formats \u00e0 usage mixte.

Cette \u00e9volution remet \u00e9galement en question les indicateurs de performance traditionnels. Le RevPAR reste pertinent, mais il n'est plus suffisant. Les exploitants et les investisseurs se tournent donc vers d'autres indicateurs, en s'int\u00e9ressant de plus en plus au chiffre d'affaires total par chambre disponible, au chiffre d'affaires par m\u00e8tre carr\u00e9, aux d\u00e9penses annexes par client, aux revenus li\u00e9s aux abonnements, \u00e0 l'utilisation de l'espace par tranche horaire et \u00e0 la valeur vie client.

Le succ\u00e8s des formats hybrides repose donc sur un \u00e9quilibre d\u00e9licat : augmenter le chiffre d'affaires au m\u00e8tre carr\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 des services suppl\u00e9mentaires, tout en recourant \u00e0 l'automatisation de mani\u00e8re s\u00e9lective afin de pr\u00e9server les marges et de maintenir des interactions de grande valeur avec les clients.<\/p>

La reprise et la transformation du secteur MICE (r\u00e9unions, voyages de motivation, conf\u00e9rences et \u00e9v\u00e9nements) viennent renforcer encore davantage cette \u00e9volution,<\/strong> devenir un facteur d\u00e9terminant de la r\u00e9organisation des espaces h\u00f4teliers.

Pour les h\u00f4tels, cela renforce l'int\u00e9r\u00eat de disposer de salles de r\u00e9union plus flexibles, de formats hors site, de d\u00eeners priv\u00e9s, d'infrastructures adapt\u00e9es aux \u00e9v\u00e9nements hybrides et de rassemblements d'entreprise ax\u00e9s sur l'exp\u00e9rience. Le secteur MICE constitue donc une raison suppl\u00e9mentaire pour laquelle les \u00e9tablissements h\u00f4teliers doivent rentabiliser leurs espaces tout au long de la journ\u00e9e, et pas uniquement gr\u00e2ce aux nuit\u00e9es.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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CONCLUSION : L'HOSPITALIT\u00c9 EN TANT QUE SYST\u00c8ME D'EXPLOITATION<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La technologie, les plateformes et l\u2019immobilier sont en train de red\u00e9finir le secteur de l\u2019h\u00f4tellerie. L\u2019h\u00f4tel du futur continuera de reposer sur l\u2019emplacement, le service, le design, l\u2019excellence op\u00e9rationnelle et l\u2019attention port\u00e9e au client. Mais ces atouts traditionnels devront \u00eatre associ\u00e9s \u00e0 de nouvelles comp\u00e9tences : ma\u00eetrise des donn\u00e9es, capacit\u00e9 de d\u00e9couverte gr\u00e2ce \u00e0 l'IA, gestion directe de la relation client, structuration immobili\u00e8re \u00e0 usage mixte, programmation flexible des actifs et gestion rigoureuse des revenus. Au cours du cycle pr\u00e9c\u00e9dent, l'\u00e9chelle et la distribution ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9terminantes ; lors du prochain, les gagnants seront ceux qui sauront faire de l'h\u00f4tellerie un syst\u00e8me d'exploitation, une plateforme qui relie les clients, les lieux, les services, les donn\u00e9es et les capitaux.<\/strong>

Cette \u00e9volution ne rendra pas l'h\u00f4tellerie moins humaine. Au contraire, elle pourrait bien renforcer la valeur de la dimension humaine. \u00c0 mesure que les r\u00e9servations, la tarification et les op\u00e9rations courantes s'automatisent de plus en plus, la diff\u00e9renciation viendra de ce qui ne peut pas \u00eatre automatis\u00e9 facilement : la confiance, le go\u00fbt, l'\u00e9motion, l'esprit de communaut\u00e9 et la qualit\u00e9 de l'accueil.

Dans un monde o\u00f9 la premi\u00e8re recommandation peut provenir d'un algorithme, le dernier souvenir restera toujours celui d'un \u00eatre humain.
La question qui se pose aux dirigeants du secteur de l'h\u00f4tellerie n'est pas de savoir comment rivaliser avec l'IA, mais Comment cr\u00e9er des entreprises o\u00f9 la dimension humaine devient la source de la marge.<\/strong> C'est, en fin de compte, ce que l'hospitalit\u00e9 la plus raffin\u00e9e a toujours su faire : faire de la qualit\u00e9 de la pr\u00e9sence une source de valeur.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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J\u00e9r\u00e9mie Isra\u00ebl<\/a> \u2013 Associ\u00e9, Accuracy
<\/strong>Accuracy Talks Straight #16 \u2013 Aper\u00e7u du secteur<\/em><\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00b9 World Travel & Tourism Council, https:\/\/wttc.org\/news\/travel-tourism-sees-best-year-ever%2C-outpacing-the-global-economy-in-2025.<\/em><\/h5>
\u00b2 R\u00e9sultat avant int\u00e9r\u00eats, imp\u00f4ts, d\u00e9pr\u00e9ciations et amortissements.<\/em><\/h5>
\u00b3 Boston Consulting Group (BCG) et NYU School of Professional Studies, \u00ab AI-First Hotels : Faster to Build, Leaner to Operate, and Richer in Customer Experience \u00bb, mars 2026.<\/em><\/h5>
\u2074 Savills, \u00ab Branded Residences : Rapport mondial 2024\/2025 \u00bb.<\/em><\/h5>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

The hospitality industry is undergoing a transformation that goes far beyond a typical market cycle. Behind the rebound in travel demand and renewed investor interest lies a fundamental shift in how value is created across the sector. Digital platforms are reshaping the customer journey, AI is starting to influence booking decisions, and hotel brands are […]<\/p>\n","protected":false},"author":63,"featured_media":66607,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[212,214,411],"tags":[],"class_list":["post-66605","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-analysis","category-magazine","category-travel-hospitality-leisure"],"acf":[],"yoast_head":"\nWho will capture the next cycle of hospitality value? - Accuracy<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.accuracy.com\/fr\/qui-tirera-parti-du-prochain-cycle-de-creation-de-valeur-dans-le-secteur-de-lhotellerie\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_CA\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Who will capture the next cycle of hospitality value?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"The hospitality industry is undergoing a transformation that goes far beyond a typical market cycle. 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