<\/p>\n
La banque de d\u00e9tail conna\u00eet une baisse de sa rentabilit\u00e9 depuis une dizaine d'ann\u00e9es<\/span><\/strong><\/p>\n La banque de d\u00e9tail est sous pression depuis plusieurs ann\u00e9es. Sa rentabilit\u00e9 s'est fortement d\u00e9grad\u00e9e : de 17% en moyenne pour les banques fran\u00e7aises en 2000, elle a \u00e9t\u00e9 quasiment divis\u00e9e par deux apr\u00e8s 2008 pour se stabiliser autour de 8-9% ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Son ratio price-to-book s'inscrit dans cette tendance, avec des valeurs autour de 0,5 en moyenne, et une fourchette de 0,3 \u00e0 0,7 en Europe.<\/p>\n Ce d\u00e9clin a rendu le secteur bancaire beaucoup moins attractif que d'autres. Son rendement des capitaux propres est actuellement inf\u00e9rieur \u00e0 celui de secteurs comme les t\u00e9l\u00e9communications ou les biens de consommation, sans parler de la sant\u00e9, le nouvel eldorado des investisseurs. En ce qui concerne les ratios cours\/valeur comptable, le secteur bancaire est l'un des plus mauvais de tous, apr\u00e8s avoir \u00e9t\u00e9 en t\u00eate pendant un certain temps.<\/p>\n L'une des causes de la d\u00e9gradation du secteur r\u00e9side dans la faiblesse de la marge nette d'int\u00e9r\u00eat. Toutes banques fran\u00e7aises confondues, la marge nette d'int\u00e9r\u00eat a baiss\u00e9 de 10% depuis 2009, alors que les encours ont augment\u00e9 de 10% sur la m\u00eame p\u00e9riode. Or, la course aux volumes et aux encours est d\u00e9sormais plus difficile \u00e0 mener en raison du co\u00fbt en RWA et donc en fonds propres.<\/p>\n Dans ce contexte, les r\u00e9sultats des banques fran\u00e7aises sont rest\u00e9s relativement stables en 2018. Si l'on consid\u00e8re les six grandes banques de la place, le PNB de leurs p\u00f4les de banque de d\u00e9tail est rest\u00e9 stable par rapport \u00e0 2017, \u00e0 environ 60 milliards d'euros. Le r\u00e9sultat net de ces m\u00eames p\u00f4les est \u00e9galement rest\u00e9 stable, autour de 18 milliards d'euros, malgr\u00e9 de l\u00e9g\u00e8res variations d'une banque \u00e0 l'autre.<\/p>\n Cette stabilit\u00e9 ne doit cependant pas masquer l'ampleur des d\u00e9fis qui attendent le secteur dans les ann\u00e9es \u00e0 venir, apr\u00e8s d\u00e9j\u00e0 dix ann\u00e9es de vaches maigres. Ces d\u00e9fis sont au nombre de cinq au moins, dont quatre dans la sph\u00e8re financi\u00e8re et r\u00e9glementaire et un dans la sph\u00e8re commerciale, qui sera probablement la plus dangereuse \u00e0 long terme. Combin\u00e9s, ces d\u00e9fis pourraient r\u00e9duire le ROE de 2,5 points suppl\u00e9mentaires d'ici 2025.<\/p>\n <\/p>\n Quatre d\u00e9fis affectent la sph\u00e8re financi\u00e8re et r\u00e9glementaire Le premier d\u00e9fi concerne un aspect fondamental de l'activit\u00e9 : le niveau des taux d'int\u00e9r\u00eat. La banque de d\u00e9tail joue un r\u00f4le majeur dans l'\u00e9conomie en assurant la fonction essentielle de transformation des ressources \u00e0 court terme - les d\u00e9p\u00f4ts - en ressources \u00e0 long terme - les cr\u00e9dits hypoth\u00e9caires et les cr\u00e9dits aux entreprises, notamment. L'ALM est au c\u0153ur de cette transformation, qui n\u00e9cessite une courbe de rendement croissante, id\u00e9alement avec une pente de 2%.<\/p>\n Cependant, la politique mon\u00e9taire mise en place apr\u00e8s la crise de Lehman Brothers a conduit \u00e0 une double baisse des taux : d'abord, \u00e0 court terme, par la baisse des taux de r\u00e9f\u00e9rence, ensuite, \u00e0 long terme, par les programmes d'assouplissement quantitatif. La pente de la courbe des taux en Europe est progressivement devenue quasi nulle. Or, gagner de l'argent sans pente va \u00e0 l'encontre des lois fondamentales de la banque de d\u00e9tail, qui se trouve dans une situation in\u00e9dite et dangereuse.<\/p>\n Le deuxi\u00e8me d\u00e9fi concerne les fonds propres. Entre 2005 et 2018, les banques fran\u00e7aises ont plus que doubl\u00e9 leurs fonds propres sous B\u00e2le 3. Fin 2018, ces fonds propres s'\u00e9levaient \u00e0 pr\u00e8s de 300 milliards d'euros contre 130 milliards d'euros en 2005. Mais apr\u00e8s B\u00e2le 3, c'est maintenant B\u00e2le 4 qui entre en jeu. L'impact sera certainement beaucoup moins important qu'indiqu\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, mais cette augmentation pourrait encore r\u00e9duire le ROE de quelques pr\u00e9cieux dixi\u00e8mes de point.<\/p>\n Le troisi\u00e8me d\u00e9fi est conjoncturel : le co\u00fbt du risque. Globalement, le co\u00fbt du risque pour l'ensemble des m\u00e9tiers est pass\u00e9 de 0,1% d'encours en 2005 \u00e0 pr\u00e8s de 1,3% en 2009, avant de revenir progressivement aux niveaux d'avant la crise, autour de 0,3% en 2018. Toutefois, si le cycle devait se d\u00e9grader, la courbe pourrait \u00e0 nouveau s'inverser. Chaque dixi\u00e8me de point suppl\u00e9mentaire du co\u00fbt du risque repr\u00e9sente 2 milliards d'euros pour les banques fran\u00e7aises, ce qui n'est pas n\u00e9gligeable.<\/p>\n Le dernier d\u00e9fi de la sph\u00e8re financi\u00e8re et r\u00e9glementaire, en th\u00e9orie al\u00e9atoire, mais finalement plus structurel depuis une dizaine d'ann\u00e9es, concerne les amendes. Depuis 2007, les r\u00e9gulateurs europ\u00e9ens et am\u00e9ricains ont inflig\u00e9 230 milliards de dollars d'amendes aux banques internationales, dont pr\u00e8s de 70% pour les subprimes. Beaucoup peuvent penser que le pire est pass\u00e9, mais la fraude et le blanchiment d'argent pourraient prendre le relais de la crise des subprimes, entra\u00eenant la poursuite de sanctions dommageables en cas d'infraction.<\/p>\n Au final, ces quatre d\u00e9fis pourraient amputer les banques fran\u00e7aises de pr\u00e8s de deux points suppl\u00e9mentaires de ROE, ramenant le secteur \u00e0 des niveaux extr\u00eamement bas d'ici cinq ans. Au-del\u00e0 des effets de performance pure, ces d\u00e9fis peuvent \u00e9galement handicaper les banques au moment o\u00f9 elles doivent investir massivement pour faire face au d\u00e9fi suivant, celui de l'activit\u00e9 et du d\u00e9veloppement.<\/p>\n <\/p>\n Le d\u00e9fi commercial est la principale menace \u00e0 long terme<\/span><\/strong><\/p>\n La sph\u00e8re commerciale n'est pas exempte de difficult\u00e9s. En effet, le d\u00e9fi commercial repr\u00e9sente la premi\u00e8re menace pour la banque de d\u00e9tail \u00e0 long terme, la croissance de l'intensit\u00e9 du paysage concurrentiel \u00e9tant li\u00e9e \u00e0 trois facteurs : la r\u00e9duction des barri\u00e8res \u00e0 l'entr\u00e9e, la transformation des usages de la banque de d\u00e9tail et la r\u00e9volution technologique en cours. De nouveaux acteurs, les n\u00e9obanques, en tirent le meilleur parti et menacent les banques traditionnelles.<\/p>\n Si l'on r\u00e9sume l'histoire des n\u00e9obanques depuis 30 ans, on peut consid\u00e9rer qu'il y a eu deux phases. La premi\u00e8re a vu les acteurs de la grande distribution, comme Carrefour et Casino, et les acteurs de l'assurance, comme Axa et Allianz, \u00e9tendre leurs offres aux services bancaires, dans le but de fid\u00e9liser leurs clients. En r\u00e9ponse, les banques traditionnelles ont le plus souvent cr\u00e9\u00e9 des banques en ligne pour fid\u00e9liser leurs clients.<\/p>\n La deuxi\u00e8me phase a vu le contexte changer. Depuis 2010, de nouvelles cat\u00e9gories d'acteurs tentent de p\u00e9n\u00e9trer le march\u00e9 avec des mod\u00e8les relativement diff\u00e9rents. Parmi ces cat\u00e9gories, on trouve des acteurs comme Revolut ou N26, qui tentent de cr\u00e9er de toutes pi\u00e8ces des banques low cost avec des offres de services compl\u00e8tes, notamment en cr\u00e9ant des partenariats. Ces acteurs sont dans une course pour atteindre une masse critique. Une autre cat\u00e9gorie concerne les acteurs des nouvelles technologies, qui entrent sur le march\u00e9 par le biais de services sp\u00e9cifiques - les paiements, notamment - mais ne cherchent pas \u00e0 fournir une gamme compl\u00e8te de services d\u00e8s le d\u00e9part. \u00c0 titre d'exemple, on peut citer l'Apple Card ou l'Apple Pay, ou encore Amazon qui propose des services d'assurance. Ces acteurs ont tendance \u00e0 grignoter les revenus des banques traditionnelles.<\/p>\n Cet effet s'amplifie puisque les n\u00e9obanques gagnent 300 000 clients par an. Au d\u00e9part, leur PNB par client est beaucoup plus faible que celui des banques traditionnelles, le client n'ouvrant souvent qu'un compte secondaire. Mais avec le temps, et le d\u00e9veloppement progressif de la gamme de produits, l'offre de services s'\u00e9toffe et ces comptes secondaires peuvent se transformer en comptes principaux.<\/p>\n Les n\u00e9obanques imposent \u00e9galement de nouvelles normes de qualit\u00e9 de deux mani\u00e8res : tout d'abord, par les niveaux \u00e9lev\u00e9s de satisfaction des clients sur les applications num\u00e9riques (certaines banques traditionnelles ont d\u00e9j\u00e0 r\u00e9agi en am\u00e9liorant consid\u00e9rablement leurs applications) et ensuite, par l'ouverture imm\u00e9diate d'un compte. Un client peut ouvrir un compte aupr\u00e8s d'une n\u00e9obanque en quelques minutes seulement, ce qui est loin des normes traditionnelles.<\/p>\n N\u00e9anmoins, malgr\u00e9 un succ\u00e8s commercial parfois ind\u00e9niable, aucune n\u00e9obanque n'a r\u00e9ussi \u00e0 trouver le chemin de la rentabilit\u00e9, leurs offres de bienvenue agressives y faisant souvent obstacle.<\/p>\n <\/p>\n Les mod\u00e8les bancaires traditionnels semblent partiellement prot\u00e9g\u00e9s \u00e0 court terme Habituellement, la banque de d\u00e9tail se pr\u00e9sente sous deux environnements compl\u00e9mentaires : le premier couvre les \u00e9l\u00e9ments qui n'ont pas d'impact sur le bilan de la banque (\"environnement non-BS\") et comprend les services li\u00e9s aux paiements et \u00e0 la banque au quotidien ; le second couvre les \u00e9l\u00e9ments qui ont un impact sur le bilan (\"environnement BS\") et comprend les produits d'\u00e9pargne, de cr\u00e9dit et d'assurance. Depuis quelques ann\u00e9es, un troisi\u00e8me environnement \u00e9merge pour certains acteurs : les services compl\u00e9mentaires de proximit\u00e9, tels que la t\u00e9l\u00e9phonie ou les produits smart home.<\/p>\n Les barri\u00e8res \u00e0 l'entr\u00e9e pour les deux principaux environnements ont diminu\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es, mais pas de mani\u00e8re homog\u00e8ne. Pour l'environnement non-BS, elles ont fait l'objet d'une double diminution, \u00e0 la fois r\u00e9glementaire (DSP2, open banking, GDPR, etc.) et technologique (progr\u00e8s num\u00e9rique, intelligence artificielle). L'environnement BS est mieux prot\u00e9g\u00e9, via de nombreuses r\u00e9glementations sur les fonds propres et la liquidit\u00e9, mais souffre malheureusement du manque de pente li\u00e9 \u00e0 l'aplatissement de la courbe des taux.<\/p>\n Dans ce contexte, le risque pour les banques traditionnelles est de devenir le simple bilan d'autres acteurs qui captent la relation client. Les banques traditionnelles ont les avantages de l'expertise et des r\u00e9seaux de distribution existants, mais elles sont en g\u00e9n\u00e9ral plus en retard sur l'exp\u00e9rience client et la technologie par rapport aux banques en ligne et surtout aux fintechs.<\/p>\n N\u00e9anmoins, leurs r\u00e9seaux physiques cr\u00e9ent un r\u00e9el avantage et un facteur de diff\u00e9renciation fort pour au moins trois raisons : ils apportent tout d'abord une certaine proximit\u00e9 o\u00f9 l'on red\u00e9couvre depuis quelques ann\u00e9es le centre-ville ; ils facilitent le contact humain, permettant un r\u00e9el dialogue avec le client et rendant possible un conseil sur mesure ; enfin, ils permettent de passer \u00e0 une pr\u00e9sence physique, ce qui prend tout son sens \u00e0 l'\u00e8re du num\u00e9rique. Par ailleurs, les services num\u00e9riques ne fournissent pas aujourd'hui 100% des services financiers n\u00e9cessaires.<\/p>\n L'environnement le plus menac\u00e9 est bien s\u00fbr celui de la banque au quotidien et des paiements, tr\u00e8s sensible \u00e0 la rapidit\u00e9 et au prix, deux facteurs bien servis par la technologie num\u00e9rique. En revanche, l'environnement de la BS est moins vuln\u00e9rable, et la possibilit\u00e9 pour un client de rencontrer un conseiller reste un avantage pour obtenir un pr\u00eat hypoth\u00e9caire ou des conseils en mati\u00e8re d'\u00e9pargne.<\/p>\n <\/p>\n Les banques traditionnelles doivent continuer \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer leur transformation commerciale et organisationnelle<\/strong><\/span><\/p>\n Pour r\u00e9sister \u00e0 la mont\u00e9e en puissance des nouveaux acteurs, les banques traditionnelles doivent mettre leurs environnements hors BS au niveau des meilleures pratiques de la sph\u00e8re num\u00e9rique et diff\u00e9rencier leurs tarifs en fonction de leurs clients. Quant \u00e0 l'environnement BS, elles doivent capitaliser sur l'existence de leurs r\u00e9seaux physiques, souvent tr\u00e8s bien situ\u00e9s, am\u00e9liorer la qualit\u00e9 du conseil et mettre en place des programmes de fid\u00e9lisation mieux segment\u00e9s.<\/p>\n Ces observations pourraient constituer un plan d'action en trois volets, bas\u00e9 sur la diversification, l'ubiquit\u00e9 et l'utilisation respectueuse des donn\u00e9es.<\/p>\n La diversification est indispensable pour permettre aux banques traditionnelles de sortir de l'\u00e9quation impossible entre un environnement non-BS ouvert \u00e0 de nouveaux acteurs plus agiles et un environnement BS souffrant de rendements asphyxiants. La cr\u00e9ation de nouveaux services de proximit\u00e9 permettrait de d\u00e9velopper les revenus, tout en renfor\u00e7ant le lien entre les banques et leurs clients.<\/p>\n Ces services doivent d'abord \u00eatre d\u00e9finis par rapport au c\u0153ur de m\u00e9tier actuel, autour d'\u00e9v\u00e9nements majeurs de la relation. Le logement - l'acquisition d'un bien immobilier notamment - s'y pr\u00eate naturellement tr\u00e8s bien. Mais il est possible d'aller plus loin, vers des services li\u00e9s aux voyages ou m\u00eame \u00e0 certains loisirs. Ces \u00e9largissements successifs permettront aux banques de devenir des acteurs incontournables de la vie quotidienne de leurs clients.<\/p>\n L'ubiquit\u00e9 est le deuxi\u00e8me axe, tr\u00e8s compl\u00e9mentaire du premier. Les r\u00e9seaux physiques, bien que co\u00fbteux, constituent un atout majeur pour les banques traditionnelles. Il ne reste plus qu'\u00e0 les transformer en espaces de vie capables de faire revenir un grand nombre de clients. Mais ce r\u00e9seau physique doit aussi \u00eatre associ\u00e9 \u00e0 un service num\u00e9rique irr\u00e9prochable, d\u00e9velopp\u00e9 en interne ou via des partenariats avec des fintechs.<\/p>\n Cependant, les banques ne pourront capitaliser sur l'avantage de leurs r\u00e9seaux physiques que si elles sont en mesure de d\u00e9livrer la qualit\u00e9 de conseil attendue par leurs clients. Pour ce faire, elles devront r\u00e9pondre \u00e0 trois besoins majeurs : maintenir la stabilit\u00e9 de la relation client\/conseiller, porter une attention particuli\u00e8re aux moments cl\u00e9s de la vie (ch\u00f4mage, retraite, divorce, etc.), et fournir des conseils personnalis\u00e9s pour certains produits (assurance-vie et cr\u00e9dit hypoth\u00e9caire, notamment).<\/p>\n Enfin, les banques traditionnelles ont un r\u00f4le majeur \u00e0 jouer dans l'utilisation des donn\u00e9es, en devenant un partenaire de confiance de leurs clients et, ce faisant, en prenant le contre-pied des GAFA. Si elles y parviennent, elles peuvent regagner des points dans la bataille de l'image de marque. D'autant plus que les clients semblent pr\u00eats \u00e0 partager leurs donn\u00e9es si cela leur permet de b\u00e9n\u00e9ficier de conseils de meilleure qualit\u00e9.<\/p>\n Ces trois axes pourraient constituer le c\u0153ur d'un plan quinquennal visant \u00e0 regagner tout ou partie des points de ROE qui seront perdus. N\u00e9anmoins, ces actions ne seront pas suffisantes \u00e0 elles seules et ne feront que compl\u00e9ter les plans d'\u00e9conomies et de simplification des processus d\u00e9j\u00e0 mis en \u0153uvre dans toutes les banques, et qui devront encore \u00eatre acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s.<\/p>\n Dans ce contexte tendu de toutes parts, la banque de d\u00e9tail est presque \u00e0 la crois\u00e9e des chemins, oblig\u00e9e de se r\u00e9inventer pour prendre en compte les changements d'usage et l'arriv\u00e9e de nouveaux acteurs, tout en \u00e9tant priv\u00e9e d'une partie de ses moyens financiers pour investir par l'absence de pente de la courbe des taux. Les acteurs qui font face \u00e0 ces d\u00e9fis ne sont pas tous \u00e9gaux et les banques ne suivront probablement pas la m\u00eame trajectoire.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Retail banking has been experiencing a decline in its profitability for the past ten years Retail banking has been under pressure for several years now. Its profitability has significantly declined: standing at 17% on average for French banks in 2000, it virtually halved after 2008 to stabilise at around 8\u20139% in recent years. Its […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":22543,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[122],"tags":[174],"class_list":["post-22542","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-perspectives","tag-perspectives"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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