Une \u00e9quipe de direction peut envisager une acquisition pour de nombreuses raisons, mais il est largement admis que les acheteurs strat\u00e9giques attendent un certain nombre de synergies de l'int\u00e9gration des activit\u00e9s d'une cible dans les leurs. Cependant, sachant que 70% \u00e0 90% des projets de fusion-acquisition ne produisent pas les b\u00e9n\u00e9fices escompt\u00e9s initialement identifi\u00e9s, il est important de savoir que la plupart des projets de fusion-acquisition ne produisent pas les b\u00e9n\u00e9fices escompt\u00e9s initialement.1<\/sup><\/a>Les \u00e9quipes de direction mesurent-elles la cr\u00e9ation de valeur potentielle de la bonne mani\u00e8re ?<\/p>\n Il est tentant de pointer du doigt les mauvais processus d'int\u00e9gration post-fusion ou d'autres facteurs externes, mais notre exp\u00e9rience montre que de nombreuses op\u00e9rations auraient eu un taux de r\u00e9ussite plus \u00e9lev\u00e9 en adoptant une approche holistique au stade de l'\u00e9valuation des synergies, combinant \u00e0 la fois l'analyse \u00e9conomique et l'analyse financi\u00e8re.<\/p>\n <\/p>\n 1. UN PETIT RAPPEL TH\u00c9ORIQUE<\/span> Nous pouvons \u00e9tablir la valeur ajout\u00e9e th\u00e9orique d'un projet de fusion-acquisition pour les actionnaires comme la diff\u00e9rence entre le prix r\u00e9el pay\u00e9 pour une acquisition et la valeur maximale estim\u00e9e de la transaction, comme indiqu\u00e9 ci-dessous.<\/p>\n Abstraction faite de l'avantage que repr\u00e9sente le contr\u00f4le de la nouvelle entit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e, l'estimation de la valeur actuelle nette (VAN) des synergies peut influencer de mani\u00e8re significative la perception de la valeur ajout\u00e9e cr\u00e9\u00e9e dans le cadre d'une op\u00e9ration.<\/p>\n Lorsque vous utilisez un multiple DCF ou EBITDA pour d\u00e9terminer la valeur actualis\u00e9e nette des synergies, les quatre facteurs suivants auront un impact sur l'\u00e9valuation :<\/p>\n - Flux de tr\u00e9sorerie suppl\u00e9mentaire g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par les synergies potentielles ; Chaque entreprise \u00e9tant unique, il est pratiquement impossible d'\u00e9laborer une approche standardis\u00e9e de cet exercice, mais le fait de disposer d'une m\u00e9thodologie structur\u00e9e peut permettre d'\u00e9viter des erreurs co\u00fbteuses. Ce qui suit est une br\u00e8ve introduction aux th\u00e8mes de l'\u00e9valuation des synergies. Il ne s'agit pas d'une approche exhaustive, mais d'un aper\u00e7u de certains concepts et probl\u00e8mes auxquels les \u00e9quipes de direction peuvent \u00eatre confront\u00e9es lorsqu'elles \u00e9valuent les aspects financiers d'une op\u00e9ration de fusion et d'acquisition.<\/p>\n 2. \u00c0 QUOI IL DEVRAIT RESSEMBLER<\/strong><\/span><\/p>\n Les synergies devraient provenir de diff\u00e9rentes sources en fonction du secteur. \u00c0 l'\u00e9chelle mondiale, notre exp\u00e9rience des projets de fusion et d'acquisition montre que les synergies d'EBIT communiqu\u00e9es publiquement s'\u00e9l\u00e8vent \u00e0 1% \u00e0 5%<\/strong> des ventes combin\u00e9es.<\/p>\n Il est plus difficile de comparer les synergies de revenus \u00e0 des transactions comparables, car l'exercice d'\u00e9talonnage n\u00e9cessite une analyse d\u00e9taill\u00e9e des sp\u00e9cificit\u00e9s des produits de la soci\u00e9t\u00e9 cible. Elles peuvent \u00e9galement \u00eatre fortement influenc\u00e9es par la strat\u00e9gie d'int\u00e9gration des produits choisie.<\/p>\n L'analyse comparative des synergies de co\u00fbts par rapport \u00e0 des accords similaires est plus fiable. \u00c0 titre d'exemple, nous observons r\u00e9guli\u00e8rement des \u00e9conomies sur la cha\u00eene d'approvisionnement et les achats \u00e0 hauteur de 2<\/strong>% \u00e0 <\/strong>4%<\/strong> de la base de co\u00fbts d'approvisionnement combin\u00e9e lors de la fusion d'acteurs industriels ou manufacturiers de taille similaire. Nous constatons aussi r\u00e9guli\u00e8rement des \u00e9conomies de 10% \u00e0 20% sur les co\u00fbts immobiliers, en fonction du chevauchement de l'empreinte g\u00e9ographique. Plus g\u00e9n\u00e9ralement, les acteurs de ces secteurs peuvent s'attendre \u00e0 une r\u00e9partition des synergies de co\u00fbts au fil de l'eau, comme le montre le graphique suivant.<\/p>\n 3. PAR O\u00d9 COMMENCER ?<\/strong><\/span><\/p>\n Les deux \u00e9valuations suivantes auront un impact significatif sur l'ensemble du processus de quantification des synergies :<\/p>\n - Matrice des offres de produits et de services<\/strong>: Les offres des deux entreprises sont-elles (i)<\/strong> compl\u00e9mentaires, (ii)<\/strong> directement concurrentes ou (iii)<\/strong> se chevauchent-ils dans la cha\u00eene de valeur ?<\/p>\n - Strat\u00e9gie d'int\u00e9gration de la cible :<\/strong> Le portefeuille de produits de l'entreprise cible sera-t-il (i)<\/strong> int\u00e9gr\u00e9es dans les marques existantes ou (ii)<\/strong> conserv\u00e9e en tant qu'offrande distincte ?<\/p>\n Deux offres qui se chevauchent donneront lieu \u00e0 deux \u00e9valuations diff\u00e9rentes des synergies en fonction de la strat\u00e9gie d'int\u00e9gration des produits. Par exemple, les entreprises de technologie et de logiciels sont souvent confront\u00e9es \u00e0 ce dilemme lorsqu'elles doivent g\u00e9rer deux solutions autonomes r\u00e9ussies apr\u00e8s une acquisition. L'\u00e9limination d'un produit peut permettre de r\u00e9aliser d'importantes \u00e9conomies en termes de co\u00fbts commerciaux et de R&D, mais elle peut aussi entra\u00eener des synergies n\u00e9gatives en termes de chiffre d'affaires en raison d'une conversion d\u00e9favorable des clients au produit survivant.<\/p>\n Une bonne pratique consisterait \u00e0 effectuer des analyses distinctes pour chaque sc\u00e9nario d'int\u00e9gration afin d'avoir une visibilit\u00e9 claire sur celui qui maximisera la cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n <\/p>\n 4. AU-DEL\u00c0 DES \u00c9TATS FINANCIERS<\/strong><\/span><\/p>\n Les activit\u00e9s de fusion et d'acquisition peuvent avoir un impact significatif sur le paysage concurrentiel du secteur, et ces effets doivent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s dans les mod\u00e8les financiers et d'\u00e9valuation. L'environnement \u00e9conomique actuel et le stade du cycle \u00e9conomique affecteront \u00e9galement les pr\u00e9visions de croissance et les d\u00e9veloppements strat\u00e9giques et devraient donc \u00eatre pris en compte dans l'\u00e9valuation et la valorisation des synergies.<\/p>\n Par exemple, dans un secteur en consolidation o\u00f9 la valeur d'\u00e9chelle est importante, il peut \u00eatre judicieux pour un acteur d'acqu\u00e9rir ce qui semble initialement \u00eatre une cible sur\u00e9valu\u00e9e afin de conserver ses avantages concurrentiels actuels. Ne pas poursuivre cette op\u00e9ration peut entra\u00eener une perte de pouvoir de fixation des prix par rapport \u00e0 ses principaux concurrents ou la capacit\u00e9 de r\u00e9duire les co\u00fbts \u00e0 grande \u00e9chelle, par exemple. Dans ce cas, il est important de prendre en compte cette perte potentielle d'avantage concurrentiel dans l'analyse des synergies. Une transaction peut ne pas g\u00e9n\u00e9rer de valeur suppl\u00e9mentaire au prix actuel, mais ne pas la r\u00e9aliser peut en fin de compte entra\u00eener une d\u00e9t\u00e9rioration de la valeur.<\/p>\n Un autre exemple serait celui d'un fabricant d'\u00e9quipements dans le secteur du p\u00e9trole et du gaz qui envisage une acquisition tr\u00e8s prometteuse et synergique. En finan\u00e7ant l'acquisition par l'emprunt pour tirer parti des faibles commissions d'emprunt et des possibilit\u00e9s d'optimisation de la structure du capital, l'entreprise pourrait \u00eatre confront\u00e9e \u00e0 de graves probl\u00e8mes de liquidit\u00e9s \u00e0 court terme, car les indicateurs \u00e9conomiques actuels affichent une tendance \u00e0 la baisse et laissent entrevoir un ralentissement \u00e9conomique potentiel \u00e0 court terme dans le secteur des \u00e9quipements p\u00e9troliers et gaziers.<\/p>\n Les bonnes pratiques vont au-del\u00e0 du sc\u00e9nario de base ou des hypoth\u00e8ses du plan d'entreprise actuel et n'\u00e9valuent pas les synergies uniquement sur la base de l'environnement \u00e9conomique actuel.<\/p>\n <\/p>\n 5. QUELQUES POINTS D'ATTENTION<\/span> Voici une liste non exhaustive des points d'attention sur lesquels nous nous concentrons habituellement lorsque nous traitons des synergies.<\/p>\n <\/p>\n Identification des synergies de revenus<\/strong> <\/u><\/span><\/p>\n Rejeter les synergies de revenus<\/span><\/p>\n Les synergies de revenus peuvent \u00eatre difficiles \u00e0 estimer pour de nombreuses raisons, telles que des produits sp\u00e9cifiques ou des complexit\u00e9s technologiques. Cette incertitude peut conduire les dirigeants et les investisseurs \u00e0 \u00e9carter les synergies de l'\u00e9valuation finale, ce qui peut entra\u00eener d'\u00e9normes erreurs en termes de co\u00fbts d'opportunit\u00e9.<\/p>\n L'implication d'experts op\u00e9rationnels et techniques est un bon moyen d'accro\u00eetre la cr\u00e9dibilit\u00e9 de l'exercice de synergie des revenus. L'affectation de r\u00e9serves pour impr\u00e9vus appropri\u00e9es est \u00e9galement un bon moyen d'\u00e9viter de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d'une valeur potentielle \u00e0 la hausse, en particulier lorsque l'on compare plusieurs cibles et projets.<\/p>\n <\/p>\n Synergies de revenus et marge b\u00e9n\u00e9ficiaire op\u00e9rationnelle associ\u00e9e<\/span><\/p>\n Une pratique courante consiste \u00e0 supposer que la structure actuelle des co\u00fbts fixes absorbera les recettes suppl\u00e9mentaires g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par les synergies de premier plan en utilisant une marge b\u00e9n\u00e9ficiaire d'exploitation plus \u00e9lev\u00e9e.<\/p>\n Toutefois, l'\u00e9limination de certains co\u00fbts (par exemple, la vente et le marketing) peut compromettre les moteurs de synergie des revenus eux-m\u00eames (par exemple, le d\u00e9veloppement de nouveaux march\u00e9s ou l'exploration de nouveaux canaux de distribution, qui n\u00e9cessitent des efforts commerciaux consid\u00e9rables).<\/p>\n <\/p>\n Identification des synergies de co\u00fbts <\/span><\/strong><\/p>\n Synergie ou plan de restructuration<\/span> Les initiatives de restructuration peuvent \u00eatre per\u00e7ues n\u00e9gativement en interne et, dans certaines circonstances, sont difficiles \u00e0 mettre en \u0153uvre. Une acquisition peut \u00eatre une bonne occasion de cr\u00e9er des synergies et d'optimiser la structure des co\u00fbts.<\/p>\n Si le plan de restructuration peut \u00eatre mis en \u0153uvre en dehors du processus d'acquisition, il ne doit pas \u00eatre pris en compte dans l'analyse de la cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n <\/p>\n Chiffres des \u00e9tats financiers<\/span><\/p>\n De nombreuses \u00e9valuations de synergies d\u00e9pendent des rapports financiers et comptables, en particulier lorsqu'il s'agit d'examiner la structure des co\u00fbts.<\/p>\n Toutefois, les entreprises d\u00e9clarent g\u00e9n\u00e9ralement leurs co\u00fbts diff\u00e9remment, m\u00eame lorsqu'elles appartiennent au m\u00eame secteur. Par exemple, les co\u00fbts de R&D d'une entreprise peuvent \u00eatre comptabilis\u00e9s dans les frais de vente, d\u00e9penses administratives et autres frais g\u00e9n\u00e9raux ou dans les co\u00fbts de production, ou \u00eatre capitalis\u00e9s dans le bilan, alors qu'une autre entreprise peut les affecter enti\u00e8rement aux frais de vente, d\u00e9penses administratives et autres frais g\u00e9n\u00e9raux.<\/p>\n <\/p>\n \u00c9valuation de la synergie<\/strong> <\/u><\/span><\/p>\n Certaines synergies ne durent pas<\/span><\/p>\n Une pratique courante consiste \u00e0 calculer un niveau de synergie au fil de l'eau et \u00e0 supposer qu'il restera inchang\u00e9 \u00e0 long terme.<\/p>\n Si cela est surtout vrai pour les synergies de co\u00fbts, les synergies de revenus seront tr\u00e8s probablement soumises \u00e0 des pressions \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre dans l'avenir. Par exemple, une augmentation du pouvoir de fixation des prix due \u00e0 une augmentation de la part de march\u00e9 finira par s'estomper au fur et \u00e0 mesure que le secteur se consolide. Il convient d'\u00eatre prudent lorsque l'on utilise les multiples de l'EBITDA pour \u00e9valuer les synergies.<\/p>\n <\/p>\n Modification des perspectives de croissance future<\/span> L'acquisition d'une autre entreprise modifiera probablement les perspectives du march\u00e9 et la croissance future attendue de la nouvelle entreprise en obtenant une nouvelle technologie ou en acc\u00e9dant \u00e0 de nouveaux march\u00e9s, par exemple.<\/p>\n La modification des perspectives de croissance future de l'entit\u00e9 combin\u00e9e doit \u00eatre refl\u00e9t\u00e9e dans les analyses DCF ou EBITDA multiple pour \u00e9valuer les synergies.<\/p>\n <\/p>\n Modification potentielle du co\u00fbt du capital<\/span> Une acquisition entra\u00eenant une modification des activit\u00e9s \u00e9conomiques et de l'exposition globale du secteur faussera tr\u00e8s probablement le co\u00fbt du capital de l'entreprise acqu\u00e9reuse.<\/p>\n L'\u00e9valuation des synergies doit \u00eatre bas\u00e9e sur le co\u00fbt du capital de la nouvelle entit\u00e9 combin\u00e9e, et pas seulement sur celui de l'acqu\u00e9reur avant la transaction. Les frais financiers doivent \u00e9galement \u00eatre pris en compte, si des emprunts suppl\u00e9mentaires sont contract\u00e9s pour contrer l'impact de l'acquisition sur la structure du capital.<\/p>\n <\/p>\n 6. ACC\u00c8S AUX DONN\u00c9ES<\/strong><\/span><\/p>\n Une \u00e9tape importante consiste \u00e0 comprendre la structure des co\u00fbts financiers et l'empreinte g\u00e9ographique de l'entreprise acqu\u00e9reuse et de l'entreprise cible. Cela implique de rassembler des donn\u00e9es financi\u00e8res et op\u00e9rationnelles d\u00e9taill\u00e9es telles que les canaux de distribution, les usines et les bureaux avec leurs caract\u00e9ristiques respectives (effectifs, co\u00fbts fixes, capacit\u00e9), les mod\u00e8les de revenus r\u00e9currents, la concentration de la client\u00e8le, etc.<\/p>\n Il est certes compliqu\u00e9 de recueillir des donn\u00e9es fiables pour la cible, mais il est surprenant de constater \u00e0 quel point il peut \u00eatre compliqu\u00e9 pour l'entreprise acqu\u00e9reuse d'acc\u00e9der \u00e0 ses propres donn\u00e9es. Seul un nombre limit\u00e9 de personnes peut \u00eatre inform\u00e9 de l'op\u00e9ration potentielle pour des raisons de confidentialit\u00e9. Il est donc difficile de trouver le bon \u00e9quilibre entre la divulgation strat\u00e9gique d'informations au personnel et la formulation d'hypoth\u00e8ses ajust\u00e9es au risque.<\/p>\n Une solution largement r\u00e9pandue consiste \u00e0 divulguer des informations en interne \u00e0 un certain nombre d'employ\u00e9s de confiance qui travaillent dans l'entreprise depuis de nombreuses ann\u00e9es, tout en travaillant avec une \"\u00e9quipe propre\" tierce qui peut \u00e9valuer les informations confidentielles pour les deux parties, r\u00e9duisant ainsi les risques li\u00e9s aux premi\u00e8res discussions de fusion et d'acquisition.<\/p>\n <\/p>\n 7. LA R\u00c9SERVE POUR IMPR\u00c9VUS<\/strong><\/span><\/p>\n Il n'est pas raisonnable de penser que chaque synergie identifi\u00e9e se mat\u00e9rialisera comme pr\u00e9vu. Une bonne pratique consisterait \u00e0 effectuer une analyse de probabilit\u00e9 pour chacune des hypoth\u00e8ses importantes utilis\u00e9es. La valeur totale devrait constituer une r\u00e9serve pour impr\u00e9vus \u00e0 retirer de la cr\u00e9ation de valeur potentielle d'une fusion-acquisition afin de se prot\u00e9ger contre tout \u00e9cart n\u00e9gatif par rapport aux synergies cibl\u00e9es.<\/p>\n La r\u00e9serve pour impr\u00e9vus ne doit pas \u00eatre confondue avec les synergies n\u00e9gatives, qui r\u00e9sultent de la destruction potentielle de valeur apr\u00e8s le regroupement de deux entreprises. Les synergies n\u00e9gatives doivent \u00e9galement faire l'objet d'une r\u00e9serve pour impr\u00e9vus.<\/p>\n Le calcul de la r\u00e9serve pour impr\u00e9vus reste un exercice probabiliste, mais il est important lorsque l'on compare simultan\u00e9ment plusieurs transactions potentielles.<\/p>\n <\/p>\n 8. R\u00c9CAPITULATIF<\/strong><\/span><\/p>\n La d\u00e9termination du prix \u00e0 payer pour une acquisition aura une incidence consid\u00e9rable sur le rendement potentiel de l'op\u00e9ration ainsi que sur la valeur pour les actionnaires. Sachant que les synergies sont un \u00e9l\u00e9ment important de cette \u00e9valuation, une approche financi\u00e8re et \u00e9conomique structur\u00e9e de l'\u00e9valuation des synergies est un premier pas essentiel vers la r\u00e9ussite d'une fusion-acquisition.<\/p>\n \u200b\u200b Third author: Alexis Bouchard Creating value for shareholders is a never-ending exercise for executives and finding the right opportunities in today\u2019s economic environment leaves little room for mistakes. From the wide range of potential strategic initiatives to increase an investor\u2019s wealth, M&A activities remain popular strategic options for executives, who see them as […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":22429,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[122],"tags":[174],"class_list":["post-22428","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-perspectives","tag-perspectives"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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\n- Taux de croissance futur li\u00e9 \u00e0 l'\u00e9volution potentielle du paysage \u00e9conomique ;
\n- Modification de la structure du co\u00fbt du capital ;
\n- Temps n\u00e9cessaire pour que les synergies se concr\u00e9tisent ou s'estompent.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.accuracy.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Graph-2-UK-289x300.png\")
<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.accuracy.com\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/Graph-3-UK-300x179.png\")
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\n<\/strong><\/p>\n
\n<\/strong><\/em><\/p>\n
\n<\/em><\/strong><\/p>\n
\n<\/em><\/strong><\/p>\n
\n1<\/em><\/sup> <\/a>Christensen, Clayton M., Richard Alton, Curtis Rising et Andrew Waldeck. \"The New M&A Playbook\" (Le nouveau manuel des fusions et acquisitions).<\/a> Harvard Business Review 89, no. 3 (mars 2011)<\/em><\/h5>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"