S’inspirer de l’Armée de l’air et de l’espace pour réinventer le management : les entreprises adoptent des pratiques militaires telles que la subsidiarité, le leadership par l’exemple et l’apprentissage structuré afin de mieux naviguer dans un environnement économique incertain.
À première vue, tout semble opposer le cockpit d’un Rafale à la salle de réunion d’un comité de direction. D’un côté, la Défense nationale, l’urgence opérationnelle et parfois l’enjeu ultime de la vie ou de la mort. De l’autre, l’entreprise, ses marchés, ses clients et ses résultats. Pourtant, les différences sont moins importantes qu’il n’y paraît.
Ce ne sont pas les équipements ni les technologies qui fascinent le plus les dix dirigeants que nous avons rencontrés, mais bien les modes de gestion, d’apprentissage et d’action collective qui prévalent au sein de l’Armée de l’air et de l’espace.
Sens et subsidiarité
De nombreuses entreprises sont à la recherche de leur « raison d’être ». Dans le monde militaire, celle-ci découle de la mission : défendre le pays, protéger, servir.
Cette clarté permet une cohérence remarquable entre la stratégie et l’action au quotidien. Chaque aviateur sait en quoi son travail contribue à un objectif qui le dépasse. De nombreux chefs d’entreprise reconnaissent envier cette capacité à relier les tâches les plus ordinaires à une finalité collective forte.
Plus paradoxal encore, les militaires sont souvent perçus comme l’archétype de l’organisation hiérarchique. Or, les dirigeants retiennent exactement le contraire : la force de l’autonomie accordée aux équipes de terrain. Le chef fixe l’intention, définit le cadre et les limites, puis laisse les équipes décider et agir. Dans un environnement complexe et en constante évolution, l’efficacité ne résulte pas d’un contrôle permanent, mais de la subsidiarité. Les meilleures décisions sont prises au plus près de l’action.
Plus que sur l’autorité liée au grade, le leadership repose sur l’exemplarité, la légitimité acquise par l’expérience, la compétence et le comportement. Le chef guide davantage qu’il ne donne d’ordres. Il montre l’exemple avant de donner des consignes.
Cette conception du leadership, forgée sur le terrain, au fil du temps et à mesure que les responsabilités se sont accrues, trouve un écho particulier dans les entreprises qui cherchent, elles aussi, à susciter l’engagement plutôt qu’à imposer l’obéissance.
Apprendre à se préparer à l'imprévisible
Autre sujet : la culture de l’apprentissage. Les armées ont institutionnalisé ce que beaucoup d’entreprises peinent encore à mettre en place : le Retex n’est pas un simple exercice administratif ; c’est un outil de progression collective.
Ainsi, chaque mission, chaque exercice, chaque erreur donne lieu à un retour d’expérience structuré. Les dirigeants y voient une source d’inspiration précieuse dans un monde où l’erreur reste encore trop souvent dissimulée plutôt qu’analysée.
Cette capacité d’apprentissage favorise l’aptitude à agir dans l’incertitude. Les militaires savent que le plan initial sera presque toujours remis en cause par la réalité. Ils apprennent donc à se préparer à l’imprévisible, à envisager des scénarios alternatifs et à prendre des décisions sur la base d’informations incomplètes.
À l’heure où les entreprises sont confrontées à des crises géopolitiques, à des bouleversements technologiques et à des transformations accélérées, cette capacité devient un avantage concurrentiel majeur.
Personne ne gagne tout seul
Rites, traditions, symboles, transmission intergénérationnelle… Ces repères créent un puissant sentiment d’appartenance et confèrent une profondeur à la collectivité militaire. Ils permettent de traverser les périodes d’incertitude sans perdre son identité et de s’inscrire dans la durée.
Enfin, dernière leçon : personne ne gagne seul. Les opérations militaires modernes reposent sur l’interopérabilité, les alliances et les coopérations. Les entreprises sont confrontées au même défi. Dans un monde de plus en plus complexe, la performance dépend moins de l’autosuffisance que de la capacité à construire des écosystèmes, à partager les compétences et à agir en réseau.
La véritable contribution du monde militaire au management n’est ni la discipline ni l’autorité. C’est la démonstration qu’une organisation peut allier exigence et confiance, autonomie et cohésion, tradition et innovation. En d’autres termes, qu’elle peut rester performante tout en conservant une dimension profondément humaine.
Henri Philippe – Associé chez Accuracy
Franck Bancel – Professeur à l'ESCP Business School
Thierry Picq – Professeur à emlyon business school
Luc de Rancourt – général de la 2S et directeur de la chaire de « géopolitique et stratégie d’entreprise » à l’Edhec Business School
« Dans l’armée, les meilleures décisions sont prises au plus près du terrain » : leadership et subsidiarité, une voie d’avenir pour les entreprises