Les banques fran\u00e7aises sont donc rompues aux exercices de planification et de stress tests. N\u00e9anmoins, les mod\u00e8les de planification et de stress tests dont disposent les banques pr\u00e9sentent encore certaines faiblesses :<\/p>\n
– ils reposent significativement sur du dire d\u2019expert et des sc\u00e9narios extr\u00eames mis \u00e0 disposition par le r\u00e9gulateur ; <\/p>\n Un enjeu strat\u00e9gique<\/span><\/strong><\/p>\n Aujourd\u2019hui, l\u2019enjeu n\u2019est pas tant pour les \u00e9tablissements de mener des projections et des stress tests, que de constituer une int\u00e9gration strat\u00e9gique des stress tests dans leur dispositif de gestion des risques et de planification financi\u00e8re. Les banques doivent de mani\u00e8re coh\u00e9rente exprimer une ambition strat\u00e9gique, mener leurs projections budg\u00e9taires et g\u00e9rer leurs risques. Les stress tests deviennent, au-del\u00e0 d\u2019un exercice de mise en conformit\u00e9 r\u00e9glementaire, un outil de gestion des ressources rares (capital, liquidit\u00e9) et de pilotage du RONE2<\/sup><\/a> s\u2019int\u00e9grant parfaitement dans une gestion optimis\u00e9e du SREP3<\/sup><\/a>. La planification et les stress tests doivent permettre de valider des choix strat\u00e9giques et \u00eatre un outil de communication avec les march\u00e9s. Patrick Sommelet, directeur financier d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 \u00e0 la Soci\u00e9t\u00e9 G\u00e9n\u00e9rale pr\u00e9cise ainsi que \u00ab l\u2019un des facteurs endog\u00e8nes les plus importants dans le d\u00e9veloppement de la plateforme a \u00e9t\u00e9 la volont\u00e9 de la direction g\u00e9n\u00e9rale de disposer d\u2019outil permettant de r\u00e9agir plus rapidement \u00e0 des chocs d\u2019environnements \u00bb.<\/p>\n Les plateformes de planification financi\u00e8re et de stress test, qui sont l\u2019objet de cet article, sont une des r\u00e9ponses \u00e0 cet enjeu. Elles ont pour but de r\u00e9unir diff\u00e9rents outils d\u2019analyse et diff\u00e9rentes ressources pour produire, dans une dur\u00e9e restreinte, les principaux indicateurs de profitabilit\u00e9 et de risque de la banque sur un horizon de trois \u00e0 cinq ans (voir Sch\u00e9ma 1). Elles constituent ainsi une r\u00e9volution dans la mod\u00e9lisation du r\u00e9sultat et des risques et s\u2019inscrivent dans un contexte favorable d\u2019\u00e9mergence de nouvelles technologies et d\u2019une nouvelle culture \u00ab data \u00bb (voir Sch\u00e9ma 2). Les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s d\u2019une plateforme de planification et de stress test sont :<\/p>\n – la constitution d\u2019une biblioth\u00e8que de sc\u00e9narios de stress ; Nous proposons de revenir de mani\u00e8re d\u00e9taill\u00e9e sur chacun de ces facteurs.<\/p>\n <\/p>\n Utilisations des plateformes de planification financi\u00e8res et de stress test (sch\u00e9ma 1)<\/u> <\/p>\n L\u2019utilisation de mod\u00e8les quantitatifs assis sur des analyses statistiques (sch\u00e9ma 2)<\/u> <\/p>\n 1. LA CONSTITUTION D’UNE BIBLIOTHEQUE DE SCENARIOS COHERENTS<\/span><\/strong><\/p>\n La constitution d\u2019une biblioth\u00e8que de sc\u00e9narios coh\u00e9rents est le point de d\u00e9part des exercices de mod\u00e9lisation. L\u2019\u00e9valuation coll\u00e9giale des banques (\u00ab peer review \u00bb) men\u00e9e par l\u2019Autorit\u00e9 bancaire europ\u00e9enne (EBA) en 2013 a mis en exergue d\u2019importantes limites dans les stress tests men\u00e9s par les institutions, parmi lesquelles des sc\u00e9narios de stress insuffisamment pertinents et ne couvrant pas l\u2019ensemble des risques. Le r\u00e9gulateur a notamment mis en \u00e9vidence les difficult\u00e9s des banques \u00e0 mod\u00e9liser les effets de contagion et de diversification entre risques, ce que confirme Marc Irubetagoyena, responsable du programme de planification financi\u00e8re et de stress test de BNP Paribas : \u00ab nous travaillons aujourd\u2019hui \u00e0 la mod\u00e9lisation des effets de contagion. N\u00e9anmoins, ces effets dominos reposent sur l\u2019utilisation de probabilit\u00e9s conditionnelles dont le calibrage suppose l\u2019accumulation d\u2019un nombre significatif de donn\u00e9es rendant l\u2019exercice de longue haleine \u00bb. La plateforme de planification financi\u00e8re et de stress test participe \u00e0 rem\u00e9dier \u00e0 ces lacunes en simulant sous diff\u00e9rents sc\u00e9narios, des projections du compte de r\u00e9sultat et des risques des banques (voir Sch\u00e9ma 3). La premi\u00e8re \u00e9tape de ce processus consiste \u00e0 se doter d\u2019une biblioth\u00e8que de sc\u00e9narios \u00e0 s\u00e9v\u00e9rit\u00e9 croissante (central, adverse, passage en rem\u00e9diation).<\/p>\n <\/p>\n L’\u00e9laboration des sc\u00e9narios<\/span><\/strong><\/p>\n La construction de chaque sc\u00e9nario est fonction de la nature du stress appliqu\u00e9. Il est d\u2019usage de distinguer les stress tests historiques, ceux induisant une mise en d\u00e9faut de l\u2019\u00e9tablissement (ou reverse stress tests) et les analyses de sensibilit\u00e9 (\u00ab what if analysis \u00bb). Sous un stress historique, la banque \u00e9tablit une liste des crises pass\u00e9es (par exemple le Brexit, la crise des subprimes ou l\u2019\u00e9clatement de la bulle internet du d\u00e9but des ann\u00e9es 2000) et constitue des historiques de donn\u00e9es sur ces p\u00e9riodes. Le reverse stress est un proc\u00e9d\u00e9 diff\u00e9rent o\u00f9 l\u2019\u00e9tablissement part de l\u2019identification des principaux facteurs de risque susceptibles de mettre en d\u00e9faut la banque, desquels sont inf\u00e9r\u00e9s des \u00e9l\u00e9ments d\u00e9clencheurs de ces risques (drivers) et donc un sc\u00e9nario. L\u2019analyse de sensibilit\u00e9 est un exercice au style plus libre, o\u00f9 le p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019application du stress et son intensit\u00e9 sont d\u00e9cid\u00e9s par l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n La d\u00e9finition des briques constituant chaque sc\u00e9nario est ensuite d\u00e9terminante. Marc Irubetagoyena \u00e9voque \u00ab la taxonomie des sc\u00e9narios \u00bb et rappelle \u00ab qu\u2019il est essentiel, pour assurer l\u2019homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des sc\u00e9narios, d\u2019en d\u00e9finir des dimensions pr\u00e9cises communes \u00bb, parmi lesquelles :<\/p>\n – l\u2019intensit\u00e9 du stress : les plateformes int\u00e9gr\u00e9es de planification financi\u00e8re et de stress test ont pour premi\u00e8re vocation de communiquer une trajectoire du bilan et des m\u00e9triques de la banque en sc\u00e9nario central, puis une ou plusieurs trajectoires stress\u00e9es ; La construction de sc\u00e9narios coh\u00e9rents implique par ailleurs la prise en compte de boucles de r\u00e9troaction entre les diff\u00e9rentes typologies de risques (liquidit\u00e9 et cr\u00e9dit, cr\u00e9dit et marge d\u2019int\u00e9r\u00eat par exemple) et combiner des effets macro\u00e9conomiques et des chocs sur des portefeuilles sp\u00e9cifiques.<\/p>\n D\u2019un point de vue op\u00e9rationnel, la d\u00e9finition des sc\u00e9narios de stress s\u2019inscrit dans les processus d\u2019identification et d\u2019\u00e9valuation des risques des banques. Les sc\u00e9narios doivent ainsi inclure un stress des variables jouant sur le d\u00e9clenchement d\u2019\u00e9v\u00e9nements de risques probables et intenses relev\u00e9s dans le processus de cartographie des risques. Par exemple, si la banque identifie un risque de d\u00e9faut sur ses contreparties \u00e9tablies en Turquie, le sc\u00e9nario de stress peut se traduire par une hausse des spreads corporate turcs ou une baisse du PIB turc coupl\u00e9e \u00e0 une hausse du ch\u00f4mage. Les exercices de stress test et d\u2019identification des risques sont de fait interd\u00e9pendants. Les stress tests permettent \u00e9galement d\u2019affiner l\u2019app\u00e9tit au risque des banques. Marc Irubetagoyena pr\u00e9cise que \u00ab les stress tests permettent d\u2019\u00e9prouver les seuils d\u2019alerte ou limites de risque, entra\u00eenant parfois leurs recalibrages \u00bb.<\/p>\n <\/p>\n Trois difficult\u00e9s \u00e0 surmonter<\/span><\/strong><\/p>\n De notre exp\u00e9rience, trois difficult\u00e9s doivent \u00eatre surmont\u00e9es pour rendre efficiente la construction de biblioth\u00e8ques de sc\u00e9narios de stress :<\/p>\n – la premi\u00e8re difficult\u00e9 r\u00e9side dans la d\u00e9finition d\u2019une probabilit\u00e9 d\u2019occurrence de chaque sc\u00e9nario. S\u2019il est important de disposer d\u2019un nombre significatif de sc\u00e9narios, il est aussi important de pouvoir d\u00e9terminer un classement des quelques sc\u00e9narios les plus probables afin d\u2019estimer les impacts moyens attendus ; <\/p>\n 2. LE DEVELOPPEMENT DES MODELES : UN PROJET COMPLEXE Les mod\u00e8les d\u00e9velopp\u00e9s dans le cadre des plateformes int\u00e9gr\u00e9es sont principalement les mod\u00e8les de projection statistique des volumes d\u2019activit\u00e9, de marge d\u2019int\u00e9r\u00eat et de commissions, les banques disposant d\u00e9j\u00e0 de mod\u00e8les de risques con\u00e7us dans le cadre de travaux comptables ou r\u00e9glementaires. Ces nouveaux mod\u00e8les de projection du produit net bancaire r\u00e9pondent au souhait du r\u00e9gulateur d\u2019\u00e9prouver la robustesse des plans strat\u00e9gique et financier. Selon Teresa Mora Grenier, directrice du contr\u00f4le de gestion chez Natixis : \u00ab Le r\u00e9gulateur encourage le d\u00e9veloppement de mod\u00e8les quantitatifs s\u2019appuyant sur des travaux statistiques permettant d\u2019isoler les principaux drivers des mod\u00e8les d\u2019activit\u00e9 bancaires et de r\u00e9aliser des stress tests \u00e0 la demande \u00bb. Les \u00e9quipes de la BCE se dotent d\u2019ailleurs elles aussi de mod\u00e8les calibr\u00e9s sur les donn\u00e9es transmises par les \u00e9tablissements, d\u2019o\u00f9 la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019agir pour les banques.<\/p>\n Les travaux men\u00e9s dans le cadre des mod\u00e8les s\u2019articulent autour des probl\u00e9matiques suivantes : d\u00e9finir le bon niveau de granularit\u00e9 ; d\u00e9finir des m\u00e9thodes de projection et identifier les drivers ; proc\u00e9der \u00e0 des projections statistiques ; assurer l\u2019articulation des diff\u00e9rents modules de calcul.<\/p>\n <\/p>\n D\u00e9finir le bon niveau de granularit\u00e9<\/span><\/strong><\/p>\n La d\u00e9finition du niveau de granularit\u00e9 mod\u00e9lis\u00e9 par les plateformes de planification et de stress test est une \u00e9tape importante. Les lignes m\u00e9tiers souhaitent g\u00e9n\u00e9ralement r\u00e9aliser des projections de niveau fin sur des sous-portefeuilles, tandis que les \u00e9quipes centrales r\u00e9alisent des projections \u00ab top-down \u00bb visant \u00e0 donner une trajectoire globale du bilan et des performances de l\u2019\u00e9tablissement. Ces deux objectifs compl\u00e9mentaires peuvent inciter les \u00e9tablissements \u00e0 construire des mod\u00e8les au niveau le plus fin, puis \u00e0 proc\u00e9der \u00e0 une consolidation. La construction des mod\u00e8les \u00e0 un niveau trop granulaire complexifie n\u00e9anmoins la construction, la maintenance et l\u2019utilisation des outils.<\/p>\n Il s\u2019agit donc de d\u00e9finir une granularit\u00e9 interm\u00e9diaire permettant une mise \u00e0 jour des projections rapide, et constitu\u00e9e de mod\u00e8les avanc\u00e9s et granulaires sur les m\u00e9tiers et les agr\u00e9gats les plus critiques en termes de pilotage (par exemple les activit\u00e9s de march\u00e9, la marge nette d\u2019int\u00e9r\u00eats, partie cyclique des commissions et co\u00fbts). Des discussions avec les m\u00e9tiers en amont des travaux statistiques permettent de valider le niveau de granularit\u00e9 et facilitent le processus de mod\u00e9lisation.<\/p>\n <\/p>\n D\u00e9finir des m\u00e9thodes de projection et identifier les drivers<\/span><\/strong><\/p>\n Les travaux de segmentation des activit\u00e9s et de d\u00e9finition du niveau de granularit\u00e9 permettent de construire des mod\u00e8les de projection \u00e0 partir de r\u00e9alit\u00e9s business coh\u00e9rentes. L\u2019\u00e9tape suivante consiste alors \u00e0 projeter les volumes, puis la marge d\u2019int\u00e9r\u00eat et les commissions sur ces segments. Les projections s\u2019appuient sur des familles de mod\u00e8les compl\u00e9mentaires incluant, pour la projection des volumes, des r\u00e9gressions statistiques, les mod\u00e8les de r\u00e9plication communiqu\u00e9s par l\u2019ALM mais aussi des mod\u00e8les analytiques plus simples (si une partie des co\u00fbts peut faire l\u2019objet d\u2019analyses plus pouss\u00e9es, les modules de bonus par exemple sont souvent purement analytiques).<\/p>\n Sur certains pans d\u2019activit\u00e9, la projection des volumes s\u2019appuie sur des benchmarks ou des projections de march\u00e9 externes compl\u00e9tant les mod\u00e8les quantitatifs.<\/p>\n Pour d\u2019autres activit\u00e9s, une mod\u00e9lisation de la taille globale du march\u00e9 ajust\u00e9e de l\u2019ambition de conqu\u00eate de la banque peut \u00eatre adopt\u00e9e, notamment sur les activit\u00e9s pour lesquelles la part de march\u00e9 des diff\u00e9rents acteurs est connue (conseil en fusions\/acquisitions, ECM DCM etc.) ou pour les activit\u00e9s suivies par les organismes de statistiques nationaux (montant de production de cr\u00e9dit, pools de d\u00e9p\u00f4ts, etc.).<\/p>\n La projection \u00ab d\u00e9terministe \u00bb des mod\u00e8les doit \u00eatre compl\u00e9t\u00e9e d\u2019ajustements manag\u00e9riaux. Ces derniers permettent de tenir compte d\u2019inflexions dans la politique de prix ou de conqu\u00eate commerciale, d\u2019acquisitions ou d\u2019\u00e9volutions impr\u00e9visibles de l\u2019activit\u00e9. Cette couche d\u2019ajustements manag\u00e9riaux permet de tenir compte des remarques des m\u00e9tiers et facilite l\u2019insertion de la plateforme.<\/p>\n Si ces m\u00e9thodes sont compl\u00e9mentaires, il est primordial de conserver une unicit\u00e9 des mod\u00e8les utilis\u00e9s pour une m\u00e9trique et un type d\u2019activit\u00e9 donn\u00e9s afin de conserver un bon niveau de comparabilit\u00e9 des r\u00e9sultats (mod\u00e8les de projection de la marge nette d\u2019int\u00e9r\u00eat (MNI) coh\u00e9rent sur l\u2019ensemble des m\u00e9tiers banque de d\u00e9tail par exemple).<\/p>\n <\/p>\n Proc\u00e9der \u00e0 des projections statistiques<\/span><\/strong><\/p>\n Les mod\u00e8les de volume peuvent s\u2019appuyer sur des m\u00e9thodes statistiques reposant sur la corr\u00e9lation historique des volumes projet\u00e9s et des variables macro\u00e9conomiques communiqu\u00e9es par le sc\u00e9nario (mod\u00e8les de r\u00e9gression et de classification multivari\u00e9es, lin\u00e9aires ou non-lin\u00e9aires).<\/p>\n Lors de la calibration de ces mod\u00e8les, un compromis est souvent \u00e0 trouver entre facilit\u00e9 d\u2019impl\u00e9mentation et d\u2019appropriation par les m\u00e9tiers d\u2019une part, et puissance pr\u00e9dictive et robustesse statistique d\u2019autre part. La d\u00e9marche \u00e0 mettre en \u0153uvre pour assurer la robustesse statistique du mod\u00e8le consiste en une approche it\u00e9rative en trois \u00e9tapes : collecte et retraitement de la donn\u00e9e ; d\u00e9termination des variables explicatives et de l\u2019expression du mod\u00e8le ; et \u00e9valuation de sa performance.<\/p>\n Les transformations math\u00e9matiques des s\u00e9ries de donn\u00e9es peuvent am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des mod\u00e8les \u00e0 tester. La pertinence de ces transformations doit \u00eatre \u00e9valu\u00e9e \u00e0 l\u2019aune de la repr\u00e9sentativit\u00e9 business d\u2019\u00e9l\u00e9ments dits exceptionnels et de la compl\u00e9tion de donn\u00e9es manquantes.<\/p>\n Le choix de la forme des mod\u00e8les statistiques est d\u2019abord fonction de la qualit\u00e9 et de la profondeur des donn\u00e9es r\u00e9colt\u00e9es. Par exemple, les donn\u00e9es doivent \u00eatre suffisamment profondes pour repr\u00e9senter diff\u00e9rentes situations \u00e9conomiques (expansion, crise) et diff\u00e9rents contextes de taux (taux bas par exemple). Ensuite, les mod\u00e8les lin\u00e9aires sont privil\u00e9gi\u00e9s pour leur appropriation plus ais\u00e9e. Des r\u00e9gressions quantiles peuvent \u00e9ventuellement \u00eatre utilis\u00e9es en situation de stress. Les m\u00e9thodes d\u2019apprentissage automatique permettent d\u2019orienter le choix des variables, m\u00eame si ces derni\u00e8res m\u00e9thodes ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas retenues in fine du fait de leur complexit\u00e9 et parfois du manque de profondeur d\u2019historique disponible.<\/p>\n Afin d\u2019\u00eatre homologu\u00e9 par le r\u00e9gulateur et les \u00e9quipes d\u2019audit de mod\u00e8les internes \u00e0 la banque, le pouvoir pr\u00e9dictif des mod\u00e8les doit ensuite \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9 par un ensemble de tests. Notons que l\u2019exigence de v\u00e9rification de ces tests est \u00e0 pond\u00e9rer par la qualit\u00e9 de la donn\u00e9e disponible et le jugement expert indispensable \u00e0 la mod\u00e9lisation de certains postes de P&L – frais de gestion ou commission non financi\u00e8res par exemple. Les \u00e9tablissements doivent conserver les r\u00e9sultats de l\u2019ensemble des tests r\u00e9alis\u00e9s car ils constituent un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de l\u2019audit des \u00e9quipes des diff\u00e9rents r\u00e9gulateurs.<\/p>\n <\/p>\n Assurer l\u2019articulation des diff\u00e9rents modules de calcul<\/span><\/strong><\/p>\n Une fois les mod\u00e8les de volumes, de marge nette d\u2019int\u00e9r\u00eat et de commissions d\u00e9velopp\u00e9s, la plateforme int\u00e9gr\u00e9e de planification et de stress test doit assurer le lien entre les diff\u00e9rents modules de calcul (P&L, risques, liquidit\u00e9).<\/p>\n Assurer une coh\u00e9rence des projections des volumes d\u2019activit\u00e9, des marges commerciales et des risques (co\u00fbt du risque, cr\u00e9ances douteuses, emplois pond\u00e9r\u00e9s) est un sujet historiquement complexe pour les \u00e9tablissements. En effet, les syst\u00e8mes d\u2019information sont g\u00e9n\u00e9ralement sp\u00e9cifiques \u00e0 chaque m\u00e9tier et s\u2019appuient sur des r\u00e9f\u00e9rentiels de donn\u00e9es non harmonis\u00e9s.<\/p>\n En cela, les plateformes int\u00e9gr\u00e9es de planification et de stress test constituent une v\u00e9ritable avanc\u00e9e. Pour assurer l\u2019unicit\u00e9 des donn\u00e9es utilis\u00e9es par les plateformes, certaines banques ont par exemple lanc\u00e9 la construction de bases de donn\u00e9es (\u00ab datawarehouse \u00bb) partag\u00e9es par l\u2019ALM, les Risques et la Finance qui viennent se d\u00e9verser dans les diff\u00e9rents modules de calcul de la plateforme. Une fois aliment\u00e9es de donn\u00e9es, les plateformes assurent la communication entre projection du bilan, des indicateurs de profitabilit\u00e9 et des emplois pond\u00e9r\u00e9s. \u00c0 ce titre, la projection du bilan devient la pierre angulaire d\u2019un syst\u00e8me arborescent qui permet la projection des revenus (marge d\u2019int\u00e9r\u00eat et commissions) et la production des m\u00e9triques de risques et de liquidit\u00e9 sur la base d\u2019encours communs. La croissance du bilan commercial permet en effet de faire cro\u00eetre les expositions au d\u00e9faut (EAD) utilis\u00e9es pour le calcul du co\u00fbt du risque et des emplois pond\u00e9r\u00e9s. La projection du bilan commercial sert aussi de base \u00e0 l\u2019obtention du bilan de liquidit\u00e9.<\/p>\n La projection du bilan s\u2019interface donc avec les modules de calcul. Des boucles de r\u00e9troaction peuvent \u00eatre \u00e9galement prises en compte. Les flux de passage en d\u00e9faut calcul\u00e9s dans le module de calcul du co\u00fbt du risque peuvent \u00eatre r\u00e9int\u00e9gr\u00e9s au bilan, puis pris en compte dans le cadre du calcul de la marge nette d\u2019int\u00e9r\u00eat. La projection des g\u00e9n\u00e9rations de nouvelle production peut permettre le calcul de commissions sur nouvelles productions.<\/p>\n <\/p>\n 3. UNE GOUVERNANCE FORTE : UN FACTEUR CLE DE SUCCES<\/strong><\/span><\/p>\n La mise en place d\u2019une gouvernance claire est un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 du bon fonctionnement des plateformes int\u00e9gr\u00e9es de planification et de stress tests, comme l\u2019a rappel\u00e9 r\u00e9cemment l\u2019EBA en publiant le 19 juillet dernier son rapport final sur les bonnes pratiques en mati\u00e8re de stress tests.<\/p>\n Le programme doit obtenir le soutien de la direction g\u00e9n\u00e9rale des \u00e9tablissements, responsable de sa mise en application et de sa performance. La gestion du projet (regard critique sur les sc\u00e9narios retenus, les principales hypoth\u00e8ses de mod\u00e9lisation, \u00e9changes avec les m\u00e9tiers, etc.) peut \u00eatre d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e \u00e0 des managers s\u00e9niors en charge de r\u00e9diger des normes et des proc\u00e9dures documentant les travaux men\u00e9s. Teresa Mora Grenier \u00ab insiste sur l\u2019importance de co-construire ces mod\u00e8les avec les op\u00e9rationnels pour faciliter leur int\u00e9gration dans le processus d\u2019animation de la performance d\u00e8s la gen\u00e8se du projet \u00bb.<\/p>\n Pour assurer l\u2019efficacit\u00e9 du programme, la communication doit \u00eatre verticale, depuis le comit\u00e9 de direction jusqu\u2019aux lignes m\u00e9tiers, mais \u00e9galement horizontale. Cette communication horizontale peut se traduire par une communication entre lignes m\u00e9tiers, qui permet par exemple d\u2019assurer une homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des mod\u00e8les de projection retenus. La communication horizontale peut \u00e9galement se manifester \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur m\u00eame d\u2019une ligne m\u00e9tier par un renforcement des liens entre les \u00e9quipes charg\u00e9es de la finance, de la gestion du capital et de la liquidit\u00e9 lors de la conception des mod\u00e8les ou de p\u00e9riodes de production.<\/p>\n <\/p>\n Un choc culturel pour la fonction Finance<\/span><\/strong><\/p>\n Rebattant les cartes d\u2019un jeu o\u00f9 la planification est traditionnellement le domaine de la Finance et les stress tests des Risques, les plateformes int\u00e9gr\u00e9es de planification et de stress test constituent un choc culturel pour la fonction Finance. Les fonctions Risques sont en effet habitu\u00e9es \u00e0 s\u2019appuyer dans leurs analyses sur des mod\u00e8les quantitatifs d\u00e9velopp\u00e9s dans le cadre de B\u00e2le III ou de la mise en application d\u2019IFRS 9. Si la fonction Finance dispose g\u00e9n\u00e9ralement de mod\u00e8les d\u2019analyse des indicateurs de performance, la culture de la mod\u00e9lisation statistique y est souvent moins d\u00e9velopp\u00e9e. Pourtant, les mod\u00e8les PPNR4<\/sup><\/a> d\u00e9velopp\u00e9s aux \u00c9tats-Unis et les derni\u00e8res recommandations de l\u2019EBA sur la mod\u00e9lisation des commissions mettent en lumi\u00e8re la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9velopper des mod\u00e8les \u00e9conom\u00e9triques de projection du produit net bancaire et des frais. En ce sens, les comp\u00e9tences quantitatives dont disposent les fonctions Risques peuvent venir soutenir la Finance.<\/p>\n <\/p>\n Des \u00e9quipes mixtes<\/span><\/strong><\/p>\n La convergence entre la Finance et les Risques peut aussi se manifester, en mati\u00e8re d\u2019organisation, par la mise en place d\u2019\u00e9quipes mixtes ou \u00ab joint-ventures \u00bb m\u00ealant des profils issus des risques, de la gestion actif passif et du contr\u00f4le de gestion. Ces \u00e9quipes sont charg\u00e9es de faire le lien entre les diff\u00e9rentes lignes m\u00e9tiers et la direction de l\u2019\u00e9tablissement. La mise en place de ces nouvelles \u00e9quipes hybrides ne se fait pas sans mal, comme le rappelle Marc Irubetagoyena : \u00ab Le rassemblement au sein d\u2019une joint-venture de profils aux cultures diff\u00e9rentes est un mal n\u00e9cessaire. Il constitue une r\u00e9union d\u2019expertises capable de traiter des enjeux complexes et d\u2019attirer de nouveaux talents \u00bb. Constituer une \u00e9quipe centrale en charge de la planification et des stress tests permet de gagner en efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle en r\u00e9duisant les d\u00e9lais de production (voir Sch\u00e9ma 3).<\/p>\n <\/p>\n Un processus global d\u2019identification des risques (sch\u00e9ma 3)<\/u> <\/p>\n 4. UTILISATION CONCRETE<\/span><\/strong><\/p>\n La cr\u00e9ation d\u2019une plateforme de planification financi\u00e8re et de stress tests n\u2019est pas un exercice \u00ab hors sol \u00bb de mod\u00e9lisation mais constitue avant tout une refonte des processus, et de l\u2019organisation de la banque. Patrick Sommelet insiste : \u00ab d\u00e8s cette ann\u00e9e, le processus budg\u00e9taire a \u00e9t\u00e9 amend\u00e9, et le mod\u00e8le y a \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9. La gouvernance \u00e9volue et le poids des mod\u00e8les quantitatifs dans les exercices de planification ne va cesser de cro\u00eetre \u00bb. Dans ce contexte, nous identifions les fonctions principales de ces plateformes.<\/p>\n R\u00e9pondre \u00e0 une demande sp\u00e9cifique de la direction g\u00e9n\u00e9rale ou du r\u00e9gulateur.<\/span> Les plateformes int\u00e9gr\u00e9es de planification financi\u00e8re et de stress test r\u00e9volutionnent les pratiques budg\u00e9taires en r\u00e9duisant le \u00ab dire d\u2019expert \u00bb et les temps de production. Elles permettent de constituer des trajectoires financi\u00e8res assises sur les variables \u00e9conomiques et des mod\u00e8les. Ceci r\u00e9pond aux attentes des r\u00e9gulateurs am\u00e9ricain et europ\u00e9en exprim\u00e9es respectivement dans le cadre du CCAR5<\/sup><\/a> et des stress tests EBA. Elles permettent \u00e9galement de r\u00e9pondre rapidement aux demandes de simulation de la direction g\u00e9n\u00e9rale, en produisant des analyses tra\u00e7ables et it\u00e9ratives.<\/p>\n Faciliter la couverture des exigences de stress testing et de simulation ad hoc. <\/span>Les plateformes int\u00e9gr\u00e9es sont des outils agiles permettant la r\u00e9alisation de diff\u00e9rents stress tests (budg\u00e9taire, r\u00e9glementaire) et travaux r\u00e9glementaires (ICAAP, ILAAP, travaux li\u00e9s aux plans de r\u00e9solution). En 2018, le volet commissions des stress EBA a par exemple \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9 en totalit\u00e9 via des versions tactiques des plateformes par deux grandes banques de la place. Un autre \u00e9tablissement fran\u00e7ais a utilis\u00e9 la plateforme int\u00e9gr\u00e9e dans ses travaux en lien avec le Brexit. Ces outils centraux limitent les d\u00e9pendances dans les processus de production et les co\u00fbts de production des reportings. Les plateformes s\u2019int\u00e8grent donc dans cette revue des processus au point d\u2019\u00eatre devenu l\u2019un des quatre piliers du SREP.<\/p>\n Renforcer le pilotage strat\u00e9gique et financier. <\/span>Les plateformes de planification financi\u00e8re et de stress test r\u00e9alignent la feuille de route strat\u00e9gique, la planification du capital ainsi que son allocation et le plan de financement, en coh\u00e9rence avec l\u2019app\u00e9tit pour le risque de l\u2019entreprise. Elles permettent un pilotage fin, coh\u00e9rent avec le cycle \u00e9conomique, et offrent des possibilit\u00e9s de simulation ad hoc combinant des impacts vari\u00e9s (effets crois\u00e9s : volumes de NPL et MNI, remboursements anticip\u00e9s et commissions\u2026). Elles permettent enfin d\u2019appr\u00e9hender les enjeux de recalibrage du business mix en ligne pour maximiser le RONE, avec une capacit\u00e9 accrue d\u2019identification de leviers de croissance et d\u2019optimisation.<\/p>\n D\u00e9montrer la valeur ajout\u00e9e des mod\u00e8les de planification. <\/span>Le r\u00e9gulateur insiste fortement sur la capacit\u00e9 des \u00e9tablissements \u00e0 d\u00e9montrer l\u2019utilisation et la valeur ajout\u00e9e de leurs mod\u00e8les de planification, utilisant notamment les notions d\u2019insertion op\u00e9rationnelle ou usages (use tests). Dans cette perspective, la formation des \u00e9quipes \u00e0 ces nouveaux outils est un bon indicateur. L\u2019utilisation, en premi\u00e8re approche, de ces nouveaux outils comme challenger models de m\u00e9thodes de planification historiques peut \u00eatre \u00e9galement un premier pas vers l\u2019usage cible des plateformes.<\/p>\n <\/p>\n 5. UNE ETAPE DE PLUS DANS LE PROCESSUS D’INTEGRATION DE LA DONNEE \u00c0 LA PRISE DE DECISION<\/span><\/strong><\/p>\n La naissance des plateformes int\u00e9gr\u00e9es de planification financi\u00e8re et de stress test marque une \u00e9tape importante sur le chemin de l\u2019\u00e9volution des pratiques budg\u00e9taires et de gestion des risques. Les mod\u00e8les de projection des r\u00e9sultats sont d\u00e9sormais \u00e9tablis sur des m\u00e9thodes statistiques, au m\u00eame titre que les mod\u00e8les de risques, permettant d\u2019exploiter au mieux le flux croissant de donn\u00e9es. Les \u00e9tablissements ont pris conscience de la valeur ajout\u00e9e que peut constituer l\u2019exploitation de donn\u00e9es fiables et toujours plus abondantes. Cet \u00e9lan, doit permettre de soutenir les projets permettant d\u2019enrichir et de fiabiliser la donn\u00e9e jusqu\u2019\u00e0 automatiser les chaines d\u2019analyses d\u00e8s aujourd\u2019hui car ces programmes prennent du temps.<\/p>\n Les mod\u00e8les de r\u00e9sultats et de risques sont \u00e9galement interconnect\u00e9s et appellent de nouvelles synergies entre les \u00e9quipes Finance et Risques (voir Sch\u00e9ma 4). N\u00e9anmoins, les d\u00e9fis restent encore nombreux. On peut citer :<\/p>\n – la mod\u00e9lisation et l’allocation analytique des charges d\u2019exploitation ; Le chemin de l\u2019\u00e9volution des plateformes est donc encore sem\u00e9 d\u2019emb\u00fbches.<\/p>\n <\/p>\n Les plateformes de planification financi\u00e8re et de stress test (sch\u00e9ma 4)<\/u> <\/p>\n Article disponible sur www.revue-banque.fr<\/strong><\/a> et le num\u00e9ro d’ocobre de Revue Banque<\/strong>.<\/em><\/p>\n Quatri\u00e8me auteur : Gael Chalvon Demersay Les plateformes int\u00e9gr\u00e9es de planification financi\u00e8re et de stress test s\u2019imposent comme une r\u00e9volution des pratiques budg\u00e9taires et de gestion des risques. Elles permettent de construire des mod\u00e8les de projection des r\u00e9sultats \u00e9tablis sur des m\u00e9thodes statistiques, au m\u00eame titre que les mod\u00e8les de risques, permettant d\u2019exploiter au […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":22395,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[113],"tags":[174],"class_list":["post-22394","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-france","tag-perspectives"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\n– ils n\u2019ont pas tous le m\u00eame degr\u00e9 de sophistication, ni le m\u00eame niveau de granularit\u00e9 ;
\n– ils ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s de mani\u00e8re ind\u00e9pendante, r\u00e9pondant \u00e0 diff\u00e9rents imp\u00e9ratifs r\u00e9glementaires (ICAAP, ILAAP1<\/sup><\/a>, plan de r\u00e9solution) ou internes (budget) et ne communiquent pas entre eux ;
\n– le d\u00e9ploiement d\u2019un exercice de planification ou de stress test de bout en bout peut prendre un temps significatif et mobiliser de nombreuses ressources ;
\n– les \u00e9quipes centrales disposent rarement de mod\u00e8les suffisamment pouss\u00e9s pour leur permettre de challenger les remont\u00e9es m\u00e9tiers.<\/p>\n
\n– des mod\u00e8les robustes param\u00e9tr\u00e9s dans des outils agiles ;
\n– une gouvernance claire instaur\u00e9e par le Comit\u00e9 de direction des banques et impulsant une collaboration \u00e9troite entre les fonctions Finance et Risques ;
\n– une utilisation concr\u00e8te ou insertion op\u00e9rationnelle des mod\u00e8les de stress test.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.accuracy.com\/wp-content\/uploads\/2018\/10\/rba-image-1140076.jpeg-1-1024x498.png\")
<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.accuracy.com\/wp-content\/uploads\/2018\/10\/rba-image-1140078.jpeg-1-1024x427.png\")
<\/p>\n
\n– le p\u00e9rim\u00e8tre consid\u00e9r\u00e9 : une des avanc\u00e9es des plateformes int\u00e9gr\u00e9es est de pouvoir r\u00e9aliser dans un temps r\u00e9duit une projection et un stress de l\u2019ensemble des activit\u00e9s de la banque. Cependant, la mod\u00e9lisation d\u2019une activit\u00e9 particuli\u00e8re est toujours possible. L\u2019EBA incite en ce sens les banques \u00e0 conjuguer stress globaux et locaux ;
\n– l\u2019horizon du stress : sur un stress couvrant l\u2019ensemble des activit\u00e9s de la banque, l\u2019horizon du stress sera g\u00e9n\u00e9ralement de trois \u00e0 cinq ans. N\u00e9anmoins, l\u2019horizon d\u00e9pend du calcul consid\u00e9r\u00e9 : les stress de liquidit\u00e9 ont g\u00e9n\u00e9ralement des horizons d\u2019un mois \u00e0 un an tandis que les stress li\u00e9s \u00e0 la solvabilit\u00e9 des \u00e9tablissements s\u2019appliquent sur trois ans ou plus ;
\n– le type de sc\u00e9nario : stress macro\u00e9conomique lent ou plus rapide, stress idiosyncratique ou combin\u00e9 ;
\n– la source des donn\u00e9es utilis\u00e9es : les plateformes int\u00e9gr\u00e9es cherchent \u00e0 produire une projection objective, si bien que les donn\u00e9es disposant d\u2019une justification statistique sont privil\u00e9gi\u00e9es. Elles peuvent \u00eatre compl\u00e9t\u00e9es au besoin par du dire d\u2019expert. Les donn\u00e9es incluent les donn\u00e9es macro\u00e9conomiques (croissance du PIB, taux de ch\u00f4mage, etc.), bancaires (taille du march\u00e9 des cr\u00e9dits immobiliers, taux de r\u00e9mun\u00e9ration des d\u00e9p\u00f4ts, etc.) et idiosyncratiques (propres \u00e0 un \u00e9tablissement ou une activit\u00e9).<\/p>\n
\n– le deuxi\u00e8me obstacle r\u00e9side dans la difficile industrialisation de la production des sc\u00e9narios de stress. \u00c0 ce titre, BNP Paribas a lanc\u00e9 un projet sur les g\u00e9n\u00e9rateurs de sc\u00e9narios \u00e9conomiques, en coop\u00e9ration avec l\u2019\u00c9cole Polytechnique, dont l\u2019objectif est de constituer une base de mod\u00e8les
\n– enfin, la d\u00e9finition des sc\u00e9narios doit \u00eatre approuv\u00e9e par les plus hautes instances de la banque, afin d\u2019apporter de la cr\u00e9dibilit\u00e9 \u00e0 l\u2019exercice.<\/p>\n
\n<\/span><\/strong><\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.accuracy.com\/wp-content\/uploads\/2018\/10\/rba-image-1140080.jpeg-1-1024x639.png\")
<\/p>\n
\n– la connexion de la d\u00e9marche budg\u00e9taire des banques aux processus de vente et aux outils marketing. L\u2019int\u00e9gration de la demande est encore loin d\u2019\u00eatre g\u00e9r\u00e9e par les outils.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.accuracy.com\/wp-content\/uploads\/2018\/10\/rba-image-1140082.jpeg-1-1024x533.png\")
<\/p>\n
\n1<\/sup><\/a> Internal Capital Adequacy Assessment Process ; Internal Liquidity Adequacy Assessment Process.<\/em><\/h5>\n
2<\/sup><\/a> Return on Notional Equity.<\/em><\/h5>\n
3<\/sup><\/a> Supervisory Review and Evaluation Process.<\/em><\/h5>\n
4<\/sup><\/a> Pre-Provision Net Revenue.<\/em><\/h5>\n
5<\/sup><\/a> Comprehensive Capital Analysis and Review.<\/em><\/h5>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"